Dan Kenary y dos amigos acababan de terminar la universidad en 1986 cuando decidieron abrir una fábrica de cerveza artesanal en Boston, algo que no se había hecho en tanto tiempo, Harpoon Ale recibió la licencia de elaboración de cerveza No. 001 del estado. de Massachusetts. Trataron de emular una cervecería artesanal de estilo europeo, en un momento en que solo había unas pocas docenas de cerveceros artesanales en Estados Unidos. Sin embargo, a lo largo de los años 90 y otros años, los fundadores terminaron en la cima de un ola de cervecerías artesanales independientes . Hoy en día, la fábrica de cerveza Harpoon, que también elabora otras cervezas, se conoce como Mass Bay Brewing Company y es solo una de las más de 4.000 empresas cerveceras artesanales del país. Las ventas de cerveza artesanal alcanzaron los $ 27.5 mil millones en 2018, lo que representa casi el 25 por ciento de todo el mercado de cerveza de EE. UU. Kenary, ahora CEO de Harpoon, relata cómo los fundadores construyeron lentamente la aceptación del negocio y la forma inusual en que resolvieron sus visiones conflictivas para su futuro. - Como le dijo a Christine Lagorio-Chafkin
Hace treinta y tres años, lo comenzamos. Estaba en la banca en ese momento. Sabía que no iba a ser un gran banquero y siempre me había gustado la cerveza. Me reconecté con un amigo de la universidad. Ambos tuvimos la suerte de viajar por Europa y vimos los grandes estilos de cerveza allí. Cada uno de nosotros regresaba diciendo: '¿Por qué las lagers amarillas claras de costa a costa de EE. UU.?' En Europa, tenías todos estos colores y estilos diferentes, hechos por pequeñas cervecerías en el medio de la ciudad; no estaban en ningún parque industrial en alguna parte.
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Entonces eso es lo que decidimos hacer. Salimos y recaudamos $ 430.000. La mayoría de la gente no tenía idea de lo que estábamos haciendo. Solo había 100 o 120 cervecerías en todo el país, un número que había estado disminuyendo durante los últimos 100 años, desde algo así como 3000. Mi padre dijo: '¡Mira este declive! ¿Crees que es un buen momento para empezar a preparar cerveza? Dije: 'Este es el momento perfecto'.
Toda nuestra estrategia de ventas fue ir a los bares y presentarnos: 'Comenzamos Harpoon Ale. ¡Aquí tienes una cerveza! Era marrón o ámbar, no se parecía a las cervezas a las que estaban acostumbrados. Fue un esfuerzo educativo conseguir que las primeras barras sirvieran a Harpoon.
Después de un par de años, las cosas no pintaban bien para nosotros. Mi socio, Rich [Doyle, el director ejecutivo de la compañía en ese momento], dijo: 'Si no lo lograremos, al menos tenemos que tener una gran fiesta antes de quebrar'. Tuvimos una gran celebración del Octoberfest al estilo alemán. Sacamos barriles y tiendas de campaña, y llegaron 2.000 personas. Ganó dinero y nos demostró que estábamos haciendo algo bien.
La siguiente bendición para los negocios fue en 1993, cuando presentamos Harpoon IPA como temporada de verano. Fuimos la primera fábrica de cerveza de la costa este en hacer una IPA. Había sido un estilo popular en Inglaterra, pero la gente en los Estados Unidos decía: '¿Qué es esto? Es tan lupulado '. Dijimos: 'Quédate con eso, tu paladar podría adaptarse'. Lo hizo tan bien que lo trajimos de vuelta como un año al año siguiente.
Uno de los socios se fue desde el principio y durante años Rich fue director ejecutivo y dirigió las ventas y el marketing; Fui presidente, dirigiendo operaciones y finanzas. Lo manejamos como una asociación. Recuerdo que cuando ambos nos acercábamos a los 50, lo que sucedió alrededor de 2010, hablamos sobre el futuro de la empresa. Empezó a pensar que quería algún tipo de liquidez. Cada uno de nosotros poseía alrededor del 45 por ciento del negocio.
No quería vender la empresa. Comenzó a incorporar banqueros y capital privado. Le dije: 'Por respeto a usted, me reuniré y hablaré con cualquiera. Solo te pido que hagas la misma cortesía. Tú persigues eso. Buscaré otras opciones. Y luego volveremos y hablaremos.
Recuerdo haber pensado que en unos años estaría conduciendo por el paseo marítimo de Boston donde está la cervecería, tal vez con un nieto. Señalaba y decía: 'Solíamos tener un gran negocio allí, pero lo vendimos y ahora lo están elaborando en Newark o St. Louis. Y toda la gente que teníamos, no sé qué les pasó.
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No es por eso que estaba en el negocio. Nunca estuve en el negocio solo para recibir un gran sueldo algún día. Tengo una vida hermosa a través del negocio que construimos juntos, y se ha construido junto con otras personas. Así que traje a expertos para discutir otra opción, usar bancos para estructurar un plan de propiedad de acciones para empleados y comprar Rich. Aún así, no pudimos estar de acuerdo. Fue un momento de mucha tensión emocional.
Propuse: ¿Por qué no tomamos a los otros seis accionistas de la empresa, que juntos poseían poco menos del 11 por ciento del negocio, y los tratamos como un jurado? Cada uno les presentaremos nuestras opciones. No quería obligar a nadie a hacer un ESOP, porque todas estas personas podrían haber ganado mucho dinero rápidamente si vendiéramos el negocio. Quería que participaran en la decisión. El viernes por la mañana, 7 de marzo de 2014, les presentamos.
El voto volvió: Todos smarcador de posiciónix votó a favor del ESOP.
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Así que improvisamos un grupo de cinco bancos liderado por Citizens y JPMorgan, y el 2 de julio lo completamos. Fue una transacción de $ 70 millones, lo que significaba que la empresa tenía una gran deuda. Era el 9 de julio cuando lo anunciamos a los empleados. Cerramos la fábrica de cerveza de Vermont por un día y llevamos a todos en autobús a Boston. Había unas 200 personas en la sala.
Dije: 'Me gustaría presentarles a los nuevos propietarios de una gran participación minoritaria en el negocio'. Se podía oír caer un alfiler. Entonces dije: 'Levántate. Vuélvete hacia la persona que está a tu lado y dale la mano, ¡porque ustedes son ahora los dueños! ' Fue muy gratificante.
Desde entonces, el trabajo que hemos realizado para desarrollar la cultura de propiedad de los empleados comprometidos ha sido fantástico. Pero hacer un ESOP no es como encender un interruptor de luz. Es más como una comunicación constante a lo largo de los años, enseñando a todos lo que significa ser propietario. No busco que la gente se levante a las 3 de la mañana como lo hago a veces, pero sí quieres que la gente tenga una idea de 'Bueno, si hago esto un poco mejor, realmente podría beneficiarme por más tiempo- término.'
El sistema de libre empresa es fantástico, pero no funciona sin restricciones. La codicia es algo malo. Podemos hacer cambios incluso a un nivel pequeño. En lugar de codicia, todos pueden beneficiarse. Intentar convertir Harpoon en una misión en la vida de las personas, eso es lo que estoy haciendo ahora. Me siento increíblemente bendecido con la gente con la que trabajo y esta oportunidad de hacer esto junto con ellos.
