Cuando ellos todavía eran estudiantes universitarios en la Universidad de Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet y Nathaniel Ru aún no eran super amigos. Se conocían porque Ru estaba sentado detrás de Neman en Contabilidad 101, y el dormitorio de estudiantes de primer año de Jammet estaba al lado del de Neman. Pero después de graduarse, en 2007, decidieron intentar abrir una tienda de ensaladas y yogur helado de 560 pies cuadrados: Verde dulce . Su amistad creció con el negocio. Para cuando la compañía tenía 20 ubicaciones, desde Washington D.C. a Filadelfia, y estaban recaudando dinero para una expansión nacional, las tres se habían vuelto tan amistosas que puso nerviosos a sus posibles inversores. ¿Eran estos hermanos en ensalada de verdad?
'Fue inusual y, francamente, una preocupación', recuerda Steve Case, director ejecutivo de Revolution y miembro de la junta de Sweetgreen. 'Eran codirectores ejecutivos que compartían la misma oficina y, cuando invertimos, al menos dos de los tres compartían el mismo apartamento'. (Ru y Neman vivían en una casa adosada en Georgetown. Jammet vivía al otro lado de la calle.) 'En un nivel, es como, ¿no es dulce? Cómo Kumbaya. Por otro lado, a la hora de la verdad, ¿cómo se van a tomar las decisiones aquí? ¿Cómo va a escalar eso realmente?
Jammet, Neman y Ru llaman a su filosofía Sweetlife. Significa proyectar una sincera bonhomía siempre y en todas partes, tratando a sus clientes, empleados y proveedores como tratarían a sus amigos cercanos. Los valores fundamentales publicados de Sweetgreen incluyen 'Add the Sweet Touch' (para 'crear conexiones significativas todos los días') y 'Win win win' (para la empresa, el cliente y la comunidad). Cada plato del menú de Sweetgreen está hecho desde cero, tiene menos de 800 calorías y no contiene azúcar agregada (excepto tal vez un poco de jarabe de arce local). Tratan a sus agricultores-proveedores locales como estrellas, enumeran sus cosechas en pizarrones y alardean de la nueva temporada de verduras como si fuera el estreno de una película, ya sea que las verduras de debut sean la calabaza koginut `` visionaria y sabrosa '' o humildes sunchokes. Y se saltan los anuncios habituales en favor de eventos poco convencionales, el más famoso del festival de música Sweetlife, que se llevó a cabo desde 2011 hasta 2016, una bacanal de baile y lechuga de 20.000 personas que se extendió mucho más allá de cualquier anuncio de televisión de 30 segundos.
Hasta ahora, el enfoque soleado de los fundadores ha dado resultados brillantes: diez años después de su fundación, Sweetgreen opera de costa a costa, con 93 ubicaciones y 4.000 empleados. La cadena es rentable y los márgenes operativos de sus tiendas se acercan a los de Chipotle en su punto máximo (alrededor del 20 por ciento). Las ventas de todo el sistema han crecido más del 40 por ciento durante tres años seguidos. Más de un millón de personas han descargado la aplicación Sweetgreen; Las redes sociales están llenas de fanáticos que describen su amor por los tazones de granos de Shroomami en formas normalmente asociadas con batidos, hamburguesas con queso o Beyoncé. Hay más de 10,000 clientes de élite, conocidos como miembros Sweetgreen Gold y Black, que gastan más de $ 1,000 en ensaladas de la cadena cada año.
En el mundo de las cadenas de restaurantes, las marcas de culto de rápido crecimiento generalmente sirven a sus inversores en una sola cosa: una oferta pública inicial. Hasta el pasado mes de noviembre, casi todo el mundo esperaba que Sweetgreen se hiciera público y, como Starbucks en los años 90, Chipotle en los aughts y Shake Shack en 2015, se convirtieran en las acciones más codiciadas de la industria alimentaria.
En cambio, Neman, Jammet y Ru hicieron un anuncio tan dulce que incluso algunos de sus propios ejecutivos se preguntaron si los tres amigos finalmente habían ido demasiado lejos. Sweetgreen ya no podía ser una mera cadena de ensaladas, declararon, tenía que ser una empresa de tecnología. Esta era la única forma en que la empresa no solo podía servir a los clientes, a su comunidad y a sí misma, para lograr el ganar, ganar, ganar, sino también arreglar toda la industria de los restaurantes y mejorar la salud del mundo.
'Vemos a Sweetgreen como algo más que un restaurante ... pero evolucionando hacia una plataforma de comida', dijo Neman a CNBC en diciembre de 2018. Por supuesto, la base de Sweetgreen había escuchado este tipo de charlas de los fundadores antes. 'Pensar como una empresa de tecnología' se había convertido en un mantra interno en los últimos años, ya que la cadena desarrolló su propia aplicación móvil, agregó opciones de pedidos digitales como Uber Eats y dejó muchas de sus tiendas sin efectivo. (Y, como resultado de esos esfuerzos, las ventas de los canales digitales ya representaban más de la mitad de los ingresos de la cadena).
Pero este último impulso tecnológico fue mucho más arriesgado y dramático. Los fundadores habían recaudado 200 millones de dólares, cinco veces más que cualquier ronda de financiación de Sweetgreen anterior, una inversión que elevó la valoración de la empresa a más de mil millones de dólares. En las apariciones en los medios, sonaban como hombres poseídos por fantasmas de Silicon Valley: Sweetgreen era una 'plataforma' y su comida, 'contenido'. Dijeron que la compañía estaba trabajando en una aplicación móvil impulsada por inteligencia artificial y cocinas en la nube, todo en nombre de 'experiencias sin fricciones'. Incluso planearon aprovechar la cadena de bloques. No todo el mundo ha podido soportar el cambio: ya varios ejecutivos nerviosos y un miembro de la junta han abandonado la empresa, al menos en parte debido a sus preocupaciones.
A estas alturas, cualquier seguidor del mundo de las startups está familiarizado con el llamado 'pivote hacia la tecnología', la noción de que una empresa en una industria no tecnológica es en realidad una máquina de innovación disruptiva. ¿Son los fundadores de Sweetgreen visionarios o simplemente persiguen el último objeto brillante?
En 2016, los fundadores se trasladaron desde Washington, D.C., a un centro comercial twee en Culver City, Los Ángeles, llamado irónicamente Platform. Es un Disneyland artesanal: un visitante puede tomar un cono Vegan Cherry Heartbeet en Van Leeuwen (una heladería que se hizo famosa por primera vez en Brooklyn), esperar un café de un solo origen en Blue Bottle (originalmente de San Francisco), o acércate a Esopo (de Melbourne) para comprar una botella de limpiador facial con semillas de perejil por $ 60. Luego está el templo de madera clara de la lechuga, la tienda insignia de Sweetgreen, donde los seguidores de la hora del almuerzo esperan en una fila perpetua, con la cabeza inclinada hacia las pantallas de sus iPhone, mientras una docena de empleados en camisetas leen ensalada de tong 'pasión + propósito' y granos antiguos en tazones compostables.
'Teníamos miedo de conseguir Blockbustered, por falta de una palabra mejor'.En la planta superior se encuentra Treehouse, también conocida como la empresa Sweetgreen, donde 175 empleados trabajan en largas mesas blancas rodeadas de lemas motivadores ('BE PRESENT' dice uno en letras de imprenta gigantes en las puertas del ascensor). Neman, Jammet y Ru comparten una oficina con paredes de vidrio cerca de la entrada. Se sientan juntos, sus mesas limpias a excepción de tres computadoras portátiles, tres cuadernos Moleskine de color verde pálido y montones de papel, correo y libros perfectamente cuadrados como el de Derek Thompson. Creadores de éxitos , que alguien le dio recientemente a Neman para inspirarlo a pensar en la comida de la misma manera que 'los productores de música piensan en hacer contenido viral', dice.
A partir de ahí, trazan el futuro de la industria de los restaurantes como lo ven. 'En el pasado, todos tenían un automóvil, y el drive-thru era la respuesta a eso. Ahora, todo el mundo tiene un teléfono '', dice Neman, mostrando su visión: los restaurantes deben atraer a los consumidores que se encuentran con el mundo a través de las pantallas de sus móviles y esperan que les traigan comida, en el trabajo, en casa, sin necesidad de para buscar.
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Para adaptarse a este nuevo mundo, los pedidos en línea de la mayoría de las tiendas se llenan en líneas de ensamblaje de ensaladas dedicadas y luego se depositan en áreas especiales de recolección cerca de la entrada. Con su tipo sans serif en negro e imágenes justificadas a izquierda y derecha, incluso los tableros de menú de Sweetgreen se asemejan a un diseño web móvil, como para facilitar la transición para los adictos al teléfono cuando finalmente miran hacia arriba.
Pero, argumentan los fundadores, nada de esto prepara suficientemente a Sweetgreen para el nuevo mundo. Para hacer eso, tienen que hacer explotar toda la idea de un restaurante.
'¿Cómo piensas sobre el menú en tu mano de forma digital? ¿Qué opinas de la experiencia en las cocinas de forma digital? ¿Cómo romper completamente esta noción de lo que es un 'restaurante' y lo que es un 'menú'? Neman dice, las comillas de los dedos se disparan. 'Este menú de 12 cosas, ¿por qué tiene sentido?'
Si tuviera que dividir a los tres cofundadores en la santa trinidad de estafador, hipster y hacker, Neman es sin duda el estafador. El CEO de 34 años habla rápido y es propenso a hacer grandes pronunciamientos, a menudo comenzando con la frase 'Al final del día' (como en: 'Al final del día, creemos que las empresas de consumo modernas van tener que ser dueños de la plataforma y el contenido 'o' Al final del día, queremos reemplazar a McDonald's como la marca de alimentos icónica global ').
El hipster del trío es Ru, de 33 años, de pelo ondulado, quien el día que lo conocí vestía todo de negro excepto por unas Nike blancas brillantes y un cinturón con pequeños arcoíris. ('Lo compré en un lugar en Tokio'). Él supervisa los esfuerzos de marketing de la empresa y es quien, en última instancia, descubre la experiencia del cliente, tanto por teléfono como en el espacio físico real.
Eso deja a Jammet, de 34 años, como el hacker, incluso si en el caso de Sweetgreen es un genio con los aderezos para ensaladas y combinaciones de sabores vegetales, no con algoritmos de aprendizaje automático o Python. Jammet creció alrededor de restaurantes en la ciudad de Nueva York, donde sus padres eran dueños y operaban la legendaria La Caravelle, y él supervisa la cadena de suministro local, el desarrollo de tiendas y la I + D culinaria de Sweetgreen.
Neman dice que reconoció por primera vez el problema de escalar Sweetgreen de la misma manera que cualquier otra cadena alimentaria cada vez que veía a los clientes deambular por la barra de ensaladas. Sirvió para demasiados objetivos en conflicto a la vez: los clientes tuvieron unos momentos para elegir una opción en el tablero del menú de arriba. Mientras tanto, los empleados tenían que acomodar alegremente a estos clientes indecisos y preparar la comida lo más rápido posible. Ofrecer demasiadas opciones y la línea se mueve demasiado lento y los volúmenes de ventas se desploman; apresúrate y te convertirás en Subway.
Llegó a pensar en la línea como el símbolo del pasado de Sweetgreen. 'Nuestro teclado BlackBerry', dice Neman, refiriéndose a la interfaz de teléfono inteligente de botones duros que se extinguió gracias a las pantallas táctiles de vidrio liso.
¿El futuro de la empresa? Manzana. Netflix. Servicios web de Amazon.
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Esta no es la primera vez Sweetgreen ha reinventado sus ambiciones.
Cuando Neman, Ru y Jammet comenzaron Sweetgreen recién salido de la universidad, las aspiraciones del trío eran del tamaño de un campus: construir una opción rápida y saludable para los estudiantes de Georgetown acostumbrados a devorar bocadillos de deli en Booeymonger o la 'locura de pollo' en Wisemiller's Deli. Para distinguir su pequeña tienda, renovaron una antigua hamburguesería histórica, contrataron una elegante firma de arquitectura y compraron verduras en el mercado de agricultores de Dupont Circle en lugar de pasar por los distribuidores habituales.
Al año siguiente, se capacitaron en la mecánica del comercio minorista. El lugar que alquilaron no tenía plomería, electricidad ni espacio para almacenamiento en frío. No pudieron predecir que muy pocas personas comprarían ensalada en diciembre. Pronto, habían gastado los $ 375,000 que habían recaudado de amigos y familiares. Mientras tanto, 'nuestros compañeros de clase están en estos grandes trabajos de banca de inversión, y nosotros estamos sentados tratando de averiguar la plomería en un restaurante', dice Ru. 'Nadie entendió por qué estábamos haciendo esto'. Era alienante, pero también unía a los tres. 'Nos teníamos el uno al otro para compartir el riesgo'.
Entonces, Sweetgreen aceleró; pronto el pequeño lugar fue rentable, y en 2008, los fundadores habían recaudado $ 750,000 y abrieron una segunda ubicación. No pasó mucho tiempo para que la visión del trío pasara de ser una tienda de ensaladas viable a una marca de estilo de vida. En 2011, crearon el festival de música Sweetlife y un programa de nutrición Sweetgreen in Schools. De ahí surgió el espíritu de la marca Sweetlife. `` Nos gustaría dedicarnos al fitness, la indumentaria, cualquier cosa que se enmarque en un estilo de vida saludable, equilibrado y divertido '', dijo Neman al Papel de la ciudad de Washington en 2011.
En 2013, los fundadores recaudaron $ 22 millones con el objetivo de convertirse en la próxima gran cadena alimentaria. Durante los siguientes cuatro años, con la ayuda de nuevos operadores profesionales con décadas de experiencia colectiva en lugares como Chipotle, Jamba Juice y Pinkberry, la compañía agregó 60 ubicaciones. En la prensa, Steve Case comenzó a referirse al minorista de ensaladas de rápido crecimiento como 'el Chipotle de opciones saludables'.
En privado, sin embargo, Neman le dijo a Case que no le gustaba esa comparación. La visión de los fundadores ahora era mucho más grande que eso: imaginaban que el modelo de cadena de suministro sostenible de la compañía podría revolucionar todo el mundo de la comida de servicio rápido. (En última instancia, Case y Neman, que pueden ser indulgentes con las comparaciones de su marca, acordaron referirse a la compañía en el futuro como el 'Starbucks de opciones saludables').
Para el otoño de 2017, las tiendas eran rentables y la compañía tenía 3,500 empleados y una cadena de suministro capaz de distribuir 67,000 libras de mezclum orgánico, rúcula y espinaca todos los meses. El crecimiento había venido con algo de dolor: en su prisa por expandirse, Sweetgreen había infringido las regulaciones laborales y había pasado por alto las malas acciones de los gerentes de las tiendas. (Entre 2014 y 2017, Sweetgreen fue demandada por sus propios empleados al menos tres veces, con acusaciones que incluían discriminación por embarazo, acoso sexual y violaciones de las reglamentaciones sobre horas extra y descanso).
Con disciplina, Sweetgreen pronto podría encaminarse hacia una OPI, aseguraron sus operadores a los fundadores. Por fin, después de 10 años de trabajo y 127 millones de dólares en capital de riesgo, finalmente se vislumbraba una recompensa. 'Estábamos sentados aquí con un camino muy fácil: abrir más puertas, hacer público', dice Jammet.
Sin embargo, para disgusto de sus ejecutivos titulares de opciones, los fundadores no podían sentirse cómodos con la estrategia de una OPI de una empresa de restaurantes: su objetivo era mucho más ambicioso.
Durante el año pasado, una nueva generación de empleados ha estado surgiendo en Sweetgreen HQ: científicos de datos de Amazon, zares de productos de Uber, expertos digitales de grandes cadenas alimentarias como Starbucks y Domino's. Este pequeño ejército tecnológico está construyendo el Sweetgreen del mañana: una plataforma de alimentos que se ajusta a la rutina del microbioma y la barra de cada cliente, y tal vez al perfil 23andMe, ya que rastrea los cultivos de sus agricultores a través de la cadena de bloques para obtener la máxima frescura y sabor. Una plataforma que puede tomar la forma de un restaurante de servicio rápido reinventado en el espíritu de una Apple Store, donde los clientes piden ensaladas en quioscos digitales o empleados que deambulan libremente con tabletas mientras prueban rábanos locales en una barra de degustación, o tal vez no es una tienda física en absoluto. Amazon alquila servidores; ¿Por qué Sweetgreen no podía hacer lo mismo con los servidores, dejando que los chefs aprovecharan su red de distribución y cadena de suministro?
'Queremos ser Nike o Apple o Spotify de la comida'.Esta no es una visión que todos en Sweetgreen compraron. A fines de 2017, antes de que la compañía recaudara $ 200 millones para ejecutar la estrategia de pivote a tecnología, algunos altos ejecutivos y miembros de la junta advirtieron a los fundadores que estos planes eran demasiado, demasiado pronto. Es mejor centrarse en las operaciones de la tienda, la rentabilidad y las métricas que suelen preocupar a los inversores cuando valoran la oferta pública inicial de un restaurante, dijeron.
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'La transformación es un requisito para las empresas exitosas, así que comience la transición; no pise el acelerador y cambie la ruta del barco por completo ”, dice Karen Kelley, quien era la presidenta y directora de operaciones de Sweetgreen en ese momento. Una cadena con menos de cien ubicaciones todavía tiene mucho que crecer antes de que pueda cambiar la industria para siempre, argumentó Kelley, quien ocupó cargos ejecutivos en Pinkberry, Jamba Juice y Drybar antes de unirse a Sweetgreen.
En la junta, al menos a un director de Sweetgreen le preocupaba que recaudar cientos de millones de dólares para interrumpir el propio negocio de Sweetgreen pudiera hacer más daño que bien. 'Tener demasiado dinero en el negocio es muy peligroso, puede ser tóxico', dice Gary Hirshberg, fundador del fabricante de yogur orgánico Stonyfield Farm, quien se unió a la junta en 2010.
Los fundadores reconocen esas preocupaciones, e incluso lo hicieron en ese momento. 'Somos un negocio intensivo en capital, y en ese entonces nos estábamos quedando sin efectivo, casi nos quedamos sin efectivo', dice Neman. “Cambiamos el perfil de riesgo y la estrategia de ejecución por completo. Pasamos de un modelo que era copiar y pegar a decir, queremos ser Nike o Apple o Spotify de la comida '. En otras palabras, los fundadores querían revolucionar por completo la forma en que las empresas y los consumidores se comportaban en su industria.
Al final, decidieron seguir adelante. 'Teníamos miedo de conseguir Blockbustered, por falta de una palabra mejor', dice Ru. “Lo que pasa con Sweetgreen es que, como siempre hay una cola en la puerta, estás cegado por el hecho de que está funcionando. La mayoría de los inversores dicen: 'Esto es asombroso. Deberías construir 5.000 de estas cosas '. Pero nos dimos cuenta de que en realidad estábamos construyendo una tienda heredada una y otra vez '.
En diciembre de 2017, Kelley decidió renunciar a Sweetgreen (ahora es jefa de operaciones de restaurantes en Panera Bread). Cuatro vicepresidentes más se marcharon poco después: en la primavera de 2018, todo el personal superior se había ido, además de los fundadores y el director financiero. En 2018, Hirshberg renunció a la junta. (Tanto él como Kelley todavía poseen acciones en Sweetgreen).
Ahora, más de un año después, Sweetgreen se está preparando para implementar cien nuevas ubicaciones en una docena de mercados, solo que también experimentará con todo tipo de prototipos, dice Neman. En 2018, la compañía comenzó su servicio de entrega a los puntos de entrega de Sweetgreen, llamados Outposts, de los cuales ahora tiene más de 150, en edificios de oficinas y espacios de trabajo conjunto. Cuando Sweetgreen se dirija a Houston y Denver a finales de este año, en lugar de eliminar un restaurante caro tras otro, desplegará una variedad de grandes tiendas insignia, tiendas minoristas más pequeñas y cocinas invisibles para el público dedicadas exclusivamente a los pedidos de entrega. Todo esto se comunicará con el tipo de tácticas de marketing en línea específicas que utilizan las empresas de consumo directo.
Cuando Sweetgreen construya esos buques insignia, cada uno se dividirá en dos zonas distintas: experiencial y utilitaria. Al frente habrá una barra de degustación, donde los clientes pueden escuchar historias sobre los agricultores-proveedores locales y probar los ingredientes de las ensaladas como si fueran sabores de helado (y luego ordenar en esos quioscos o en tabletas). En el otro lado habrá una implacable fábrica de ensaladas, donde los pedidos se ensamblan a medida que llegan, ya sean de la tienda, la aplicación móvil de Sweetgreen o servicios de entrega de terceros.
Al separar la experiencia del cliente de la fabricación y el cumplimiento, básicamente manteniendo a los consumidores de ensaladas alejados de los lanzadores de ensaladas, Sweetgreen dice que puede aumentar la velocidad y la personalización, ofreciendo ingredientes menos utilizados en variaciones ilimitadas. Los clientes, dice, podrán desplazarse por sus recetas personalizadas de la misma manera que navegan actualmente por Netflix, y un algoritmo de aprendizaje automático determinará su perfil dietético. Los fundadores dicen que algún día pronto, utilizando la tecnología blockchain, Sweetgreen podrá rastrear y mostrar a sus clientes el viaje de la semilla a la ensalada que realiza cada ingrediente individual.
Con todas las trampas tecnológicas también vienen nuevas métricas. En lugar de ventas en la misma tienda o tráfico presencial (las tradicionales varas de medición minorista), Sweetgreen quiere priorizar números como usuarios activos, valor del cliente de por vida y, sobre todo, frecuencia. El intervalo de pedido, el número de días antes de que un cliente vuelva a pedir el mismo plato, se convertirá en su nueva medida más crítica. 'Es casi como cuando estás viendo un programa de Netflix y estás como,' Episodio 2: ¡reprodúcelo de inmediato! ' Dice Jammet. Un plato de Sweetgreen 'debe ser digno de un atracón', dice, antes de contenerse. 'Bueno, no queremos usar la palabra atracones para la comida '', dice. 'Queremos una métrica en torno a la capacidad de anhelo'.
Todo este discurso de Silicon Valley Las metáforas de la marca y la noción de convertir una empresa de ensaladas en una plataforma tecnológica pueden parecer un tosco intento de hacer que la empresa y sus fundadores sean percibidos como algo más sexy, y más visionario, que los antiguos. negocio de venta de productos. Uno tiene la sensación de que los fundadores de Sweetgreen, que han estado en esto durante más de una década y todavía tienen poco más de 30 años, consideraron la idea de construir una cadena de restaurantes típica y cobrar simplemente poco glamorosa, aburrida. 'Es un poco como una rueda de hámster', admite Ru, describiendo la estrategia convencional. 'Su crecimiento se define abriendo nuevos restaurantes y llevando a más clientes a restaurantes concurridos'.
Sweetgreen no está solo en replantear lo que está en el negocio. Está Hampton Creek (rebautizada como Just), la startup de alimentos a base de plantas famosa por su alternativa a la mayonesa, cuyo fundador la describe como 'una empresa de tecnología que trabaja con alimentos' y dice 'el mejor análogo de lo que estamos haciendo es Amazonas.' (Recaudó $ 247 millones y tiene una valoración de unicornio). Está Peloton, el fabricante de una bicicleta estática conectada a Internet, que su CEO describe como una empresa de tecnología y medios, ahora valorada en $ 4 mil millones. Y, en marzo, WeWork, el gigante del trabajo conjunto respaldado por $ 10.4 mil millones, se reordenó a sí mismo como We Company, con la nueva misión de 'elevar la conciencia del mundo'.
Youngme Moon, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que se ha desempeñado en la junta de Sweetgreen desde 2016, dice que es fácil ser cínico sobre el último lanzamiento de Sweetgreen. 'No somos una empresa de alimentos, somos una empresa de tecnología'. Estoy seguro de que lo ha escuchado un millón de veces ', dice Moon, que posee acciones de la empresa. Pero lo que está haciendo Sweetgreen es inusual. No solo utilizan la tecnología para aumentar la eficiencia, sino la verdadera inteligencia en el sistema. Muy pocas empresas hacen eso, porque es bastante difícil de hacer '.
Entonces, ¿qué es una empresa de tecnología en 2019? Definirse a sí mismo como uno es, sin duda, una forma de aumentar su valoración y, potencialmente, esperar una oferta pública inicial aún más lucrativa. 'Nos han enseñado a pensar que la tecnología siempre avanza, se mueve y, por lo tanto, es el futuro, por lo que invertir en tecnología significa apostar por el futuro, en lugar de apostar por la ensalada', dice Michael Duda. , cofundador de la firma boutique de capital riesgo Bullish. 'Si la venta al por menor de ensaladas vale X, pero una empresa de tecnología vale muchas veces más, ¿con qué narrativa irías?'
Pero Ru sostiene que los beneficios son mucho más profundos que eso. 'Algunas personas piensan que es extraño que llamemos a la comida' contenido ', porque ¿por qué harías eso?' él dice. 'Descubrimos que, especialmente internamente, ayuda a cambiar la mentalidad de las personas. Ese pequeño cambio en la semántica, estos tipos locos que llaman 'contenido' a la comida, ayuda a la gente a comprender cómo estamos moviendo el negocio ''. Ser una empresa de tecnología, dice Jammet, ya no se limita a vender software o hardware. 'La tecnología es el facilitador', dice, 'pero no es el producto'.
