La definición más simple de equipos multifuncionales (o CFT) es grupos que están formados por personas de diferentes áreas funcionales dentro de una empresa: marketing, ingeniería, ventas y recursos humanos, por ejemplo. Estos equipos adoptan muchas formas, pero la mayoría de las veces se configuran como grupos de trabajo diseñados para tomar decisiones en un nivel inferior al habitual en una empresa determinada. Pueden ser la forma principal de estructura organizativa de una empresa o pueden existir además de la estructura jerárquica principal de la empresa.
Los equipos multifuncionales se han vuelto más populares en los últimos años por tres razones principales: mejoran la coordinación y la integración, superan los límites de la organización y reducen el tiempo del ciclo de producción en el desarrollo de nuevos productos. Reunir a personas de diferentes disciplinas puede mejorar la resolución de problemas y conducir a una toma de decisiones más exhaustiva. Los equipos fomentan un espíritu de cooperación que puede facilitar el logro de la satisfacción del cliente y los objetivos corporativos al mismo tiempo.
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Los equipos multifuncionales no son nuevos. La compañía de seguros Northwestern Mutual Life fue pionera en su uso en la década de 1950 cuando el director ejecutivo de la compañía reunió a personas de los departamentos financiero, de inversión, actuarial y de otro tipo para estudiar el impacto que tendrían las computadoras en el mundo empresarial. Como resultado de ese primer CFT, Northwestern fue una de las primeras empresas del país en crear un departamento de sistemas de información que le dio a la empresa una gran ventaja competitiva a medida que las computadoras ganaban popularidad. La empresa ahora se basa en equipos multifuncionales en casi todas las facetas de su organización. Basados en historias de éxito como esta, los CFT crecieron lentamente en popularidad durante las décadas de 1960 y 1970 antes de explotar en popularidad en la década de 1980, cuando un tiempo de producción más rápido y un mayor rendimiento organizacional se volvieron críticos en casi todas las industrias.
Los equipos multifuncionales son similares a los equipos de trabajo convencionales, pero se diferencian en varios aspectos importantes. Primero, generalmente están compuestos por miembros que tienen lealtades y obligaciones en competencia con su subunidad principal dentro de la empresa (por ejemplo, una persona de marketing que trabaja en un equipo multifuncional tiene fuertes vínculos con su departamento de origen que pueden entrar en conflicto con el rol). se le pide que juegue en el CFT). En segundo lugar, en las empresas donde los CFT se utilizan a tiempo parcial en lugar de una estructura organizativa permanente, a menudo son grupos temporales organizados con un propósito importante, lo que significa que los miembros del grupo a menudo se encuentran bajo una presión considerable. En estos equipos temporales, es imperativo el desarrollo temprano de una interacción grupal estable y efectiva. Finalmente, los CFT a menudo se someten a estándares de desempeño más altos que los equipos convencionales. No solo se espera que realicen una tarea o produzcan un producto, también se espera que reduzcan el tiempo de ciclo, creen conocimiento sobre el proceso CFT y difundan ese conocimiento en toda la organización.
Para que los equipos multifuncionales tengan éxito, se han identificado varios factores que son imperativos:
- Los miembros del equipo deben tener la mente abierta y estar muy motivados.
- Los miembros del equipo deben provenir de las áreas funcionales correctas.
- Se necesita un líder de equipo fuerte con excelentes habilidades de comunicación y una posición de autoridad.
- El equipo debe tener tanto la autoridad como la responsabilidad para cumplir la misión que se le ha encomendado.
- La gerencia debe proporcionar los recursos y el apoyo adecuados para el equipo, tanto moral como financiero.
- Deben existir comunicaciones adecuadas.
Sin ninguno de estos elementos, cualquier equipo multifuncional estará librando una batalla cuesta arriba para tener éxito.
EQUIPOS INTERFUNCIONALES Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Muchas empresas han podido utilizar equipos multifuncionales para reducir el tiempo de ciclo en el desarrollo de nuevos productos. Como resultado, los CFT se han convertido en una herramienta común en el desarrollo de nuevos productos en muchas empresas, especialmente aquellas en industrias en las que el cambio rápido y la innovación son la norma. Los CFT han demostrado la flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y la capacidad de desarrollar productos innovadores más rápidamente.
En el pasado, el desarrollo de nuevos productos implicaba invariablemente la recopilación de datos secuencialmente de varios departamentos antes de que se diera luz verde a un nuevo producto. Primero, se conceptualizaría la idea. Luego, se entregaría al departamento de marketing, que realizaría una investigación de mercado para ver si el producto era viable. Luego, el producto podría pasar al departamento de ventas, al que se le pedirá que cree una estimación de ventas. A partir de ahí, la idea pasaría a la ingeniería o la fabricación, lo que determinaría los costes para producir el producto. Finalmente, con todos esos números reunidos en el transcurso de meses, o incluso años, el producto pasaría a un comité ejecutivo que aprobaría o anularía el proyecto. Para entonces, las condiciones del mercado a veces habían cambiado lo suficiente como para hacer obsoleto el producto.
Los equipos multifuncionales eliminan la mentalidad de 'arrojarlo por la pared' que pasa un producto de un departamento a otro. En cambio, un miembro de cada una de las áreas funcionales anteriores tendría un representante en el equipo de nuevos productos. Los miembros del equipo se enterarían del nuevo producto al mismo tiempo y comenzarían a trabajar juntos en estimaciones. Si parte del producto simplemente no se puede fabricar a un precio suficientemente bajo, el miembro del equipo de esa área podría sentarse inmediatamente con el representante de ingeniería y proponer un nuevo método de producción. Luego, los dos podrían reunirse con los miembros del equipo de marketing y ventas y discutir nuevas formas de posicionar el producto en el mercado. El resultado, dicen los proponentes, es un producto enormemente mejorado que se fabrica y se lanza al mercado en mucho menos tiempo del que se logró con los métodos tradicionales.
ESTABLECIMIENTO DE UN EQUIPO INTERFUNCIONAL
Fijar metas
Cuando los CFT se convocan por primera vez, el resultado puede ser un conflicto. Existe una buena posibilidad de que algunos de los miembros del nuevo equipo se hayan tropezado en el pasado cuando sus áreas funcionales chocaron por un proyecto. Además, algunos miembros de CFT pueden pensar que su área de especialidad es la más importante en el equipo y, por lo tanto, asumir un sentido inflado de valor para el equipo. Finalmente, dado que los CFT a menudo reúnen a personas que tienen rangos muy diferentes en la jerarquía organizacional, puede haber juegos de poder por parte de miembros que son empleados de alto rango fuera del equipo pero que en realidad son partes interesadas menos importantes en el equipo. Esos miembros del equipo de alto rango pueden intentar hacer valer la autoridad sobre el equipo en una situación en la que deberían ceder ante los miembros del equipo de rango inferior.
La mejor manera de resolver estos conflictos es establecer metas claras para el equipo. Es importante comenzar con un objetivo general, como mejorar la calidad, pero se deben establecer objetivos más específicos casi de inmediato para darle al grupo un vínculo común y garantizar que todos trabajen juntos hacia el objetivo. Los objetivos son más fáciles de establecer si alguien de la organización ha realizado la investigación antes de que se convoque al equipo. Esto permite al equipo saltar directamente al establecimiento de objetivos y la resolución de problemas sin atascarse en la investigación de antecedentes.
Al establecer metas, es importante definir claramente el problema que debe resolverse, no la solución que debe lograrse. Si la solución deseada se detiene en el resultado, entonces el enfoque del grupo se vuelve demasiado estrecho: la gama de opciones se reduce para adaptarse a esa solución antes de que el equipo siquiera comience a trabajar. Además, al establecer metas, el equipo debe determinar si existen límites operativos a los que se enfrenta. Por ejemplo, ¿hay limitaciones de tiempo o de presupuesto que deban considerarse? ¿Existen algunas soluciones que los funcionarios de la empresa han considerado indeseables? El equipo debe reconocer estas limitaciones y evitarlas si espera tener éxito en alcanzar su objetivo.
Lo último que se debe hacer cuando se establecen objetivos es asegurarse de identificar las interdependencias clave en el equipo: ¿un miembro del equipo tiene que terminar su parte del proyecto antes de que otro miembro del equipo pueda comenzar? Es esencial conocer estos pasos secuenciales antes de que un equipo se adentre demasiado en su proyecto.
Trabajar con las partes interesadas clave
Las partes interesadas son aquellas personas que pueden beneficiarse o perder del trabajo del equipo. Todas las partes interesadas deben estar representadas en el equipo, y son estas partes interesadas las que pueden hacer o deshacer al equipo. Por ejemplo, si un jefe de departamento clave no cree que el equipo sea necesario, puede impedir que sus mejores empleados participen en el equipo, privando así al equipo de recursos. O ese jefe de departamento puede optar por ignorar el trabajo del equipo, haciendo negocios como de costumbre porque el equipo amenaza su función tradicional en la empresa. Depende de la propiedad de la empresa, la administración y los miembros clave de CFT hacer que todas las partes interesadas comprendan la importancia del equipo y su propósito y prioridades.
Los clientes, ya sean internos o externos, también son partes interesadas. Los equipos deben dedicar el máximo de tiempo permitido a interactuar con los clientes para conocer sus necesidades y los resultados que esperan del equipo. Algunos CFT encuentran que funciona mejor si se nombra a una persona para que actúe como enlace con el cliente porque facilita que los clientes proporcionen retroalimentación al equipo y permite que una persona reciba capacitación en habilidades de gestión de clientes. Otras empresas han tenido éxito al permitir que los clientes se unan al equipo o asistan a las reuniones del equipo como observadores.
Al identificar a todos los interesados, determine qué nivel de representación necesita cada uno en el equipo. Algunos grupos necesitarán miembros permanentes, otros pueden necesitar solo participar en ciertas áreas del proyecto. Comunicarse con todas las partes interesadas y con cualquier otra persona de la empresa que se vea afectada por el trabajo del equipo. No brinde sorpresas, esto hará que las personas se resistan al trabajo que el equipo está tratando de lograr. Los pasos de comunicación deben decidirse por adelantado y planificarse tan cuidadosamente como cualquier otra parte del proyecto.
Northwestern Mutual Life, uno de los líderes en CFT, ha ampliado la idea de las partes interesadas. Cuando solía crear un CFT, Northwestern siguió el modelo tradicional y nombró solo a aquellas personas cuyos roles eran cruciales para el proceso en cuestión. Ese ya no es el caso. Ahora, Northwestern está experimentando con la designación de una persona para cada CFT que no sea parte interesada en absoluto. Colleen Stenholt, directora de recursos humanos de Northwestern, fue citada en Obteniendo resultados revista como diciendo que 'Uno de nuestros objetivos es salir de la caja, y las partes interesadas son las personas que construyeron la caja'. Continuó señalando que los extraños son deseables porque no están encerrados en una forma de pensar establecida y, por lo tanto, a menudo pueden aportar una nueva perspectiva a un problema.
Hacer frente al conflicto de equipo
Los CFT a menudo enfrentan situaciones de conflicto regulares. Esto es especialmente cierto en los equipos multifuncionales que son relativamente nuevos. Sin embargo, los propietarios y gerentes de negocios deben ser conscientes de que se pueden tomar medidas importantes para gestionar y reducir los conflictos, que incluyen:
- Proporcione a todos los miembros del equipo capacitación en resolución de conflictos. Los conflictos pueden tener valor si se gestionan correctamente, por lo que es necesario mejorar las habilidades de escucha y creación de consenso de los miembros del equipo.
- Asegúrese de que el personal de recursos humanos de la empresa esté involucrado en el proceso de formación de equipos para ayudar a enseñar habilidades de facilitación y dinámica de grupo.
- Ignore el rango o el estado percibido de cada miembro del grupo y establezca estándares que valoren lo que cada miembro del equipo aporta al CFT.
- Co-ubique a los miembros del equipo. Reunir a los miembros del equipo todos los días fortalece la comunicación y rompe las barreras.
EQUIPOS INTERFUNCIONALES Y PEQUEÑAS EMPRESAS
Mucha gente piensa que los equipos multifuncionales solo tienen éxito en las grandes empresas. La sabiduría convencional dicta que las pequeñas empresas probablemente ya operan de manera transversal por necesidad, es decir, la empresa es tan pequeña que las personas tienen que realizar múltiples tareas y trabajar junto con todos los demás en la empresa. Si bien eso puede ser cierto en las operaciones de puesta en marcha, ciertamente no es cierto para la mayoría de las pequeñas empresas. La mayoría de las operaciones pequeñas tienen que sopesar los pros y los contras al igual que sus contrapartes más grandes al decidir si usar o no CFT. Aquellos que han optado por adoptar CFT se han mostrado muy satisfechos con los resultados.
Por ejemplo, Obteniendo resultados La revista documentó el uso de CFT por Reprint Management Services de Lancaster, Pennsylvania, una pequeña empresa con menos de 30 empleados. El propietario de la empresa originalmente organizó su empresa en unidades funcionales, pero descubrió que le quedaban una variedad extraña de empleados que no encajaban en ninguno de los equipos existentes. Como resultado, creó un equipo multifuncional permanente para manejar proyectos especiales en la empresa. Los resultados fueron inmediatos e impresionantes. Afirmó que desde que adoptó el concepto de equipo multifuncional:
- Los empleados en funciones de apoyo están más preocupados por las ganancias y las formas de aumentar las ventas. Ahora se dan cuenta de que cuanto más éxito tiene la empresa, más se benefician directamente.
- Las personas se comunican más abiertamente y se ayudan más entre sí. Hay un sentido mucho mayor de trabajo en equipo en lugar de que cada persona busque el número uno.
- Las habilidades de resolución de problemas de los empleados han mejorado drásticamente y es más fácil generar consenso para una solución determinada.
- Es más probable que las personas hablen y señalen los problemas. Antes del CFT, era más probable que las personas fueran pasivas y calladas, razonando que el problema no era su responsabilidad.
- La gente reconoce que hay una fuerza en la diversidad, que no todos tienen que estar de acuerdo en un tema. Saben que los están entendiendo, pero que algunas personas aún pueden optar por no estar de acuerdo con ellos y que esas diferencias son aceptables.
Los miembros del personal también se han beneficiado del acuerdo CFT. Los empleados ahora comprenden los diferentes procesos que ocurren en toda la organización y comprenden las interrelaciones entre las diferentes áreas funcionales. En lugar de mirar solo su 'silo' de operaciones, los empleados ahora ven el panorama general. De hecho, según los partidarios de CFT, los empleados participantes a menudo mejoran sus habilidades interpersonales y de resolución de problemas, lo que los convierte en mejores empleados y los hace más atractivos en el mercado laboral si optan por buscar otras oportunidades. Finalmente, los proponentes dicen que es menos probable que los empleados se aburran de su propio trabajo cuando se les da la oportunidad de aprender nuevas habilidades en el CFT.
COMPENSACIÓN Y EQUIPOS INTERFUNCIONALES
El objetivo general de los equipos multifuncionales es aumentar las ganancias organizacionales a través del trabajo en equipo. Como resultado, las empresas han tenido que desarrollar nuevos sistemas de compensación para recompensar a los miembros de equipos multifuncionales. Un ejemplo de esto es el pago de incentivos por equipo. En lugar de aumentos de mérito individual, los miembros del equipo obtienen recompensas basadas en el desempeño general del equipo. El grupo de incentivos se financia con mayores ganancias y nuevos negocios que se crean como resultado del uso de equipos. La cantidad de compensación que se puede ganar en el modelo de incentivos de equipo es en realidad mucho mayor que la que se puede obtener en el sistema estándar de pago por mérito individual.
Otro sistema que ha demostrado ser popular en las organizaciones que utilizan CFT es el sistema llamado Pago por servicios aplicados (PAS). Bajo este sistema, los empleados que aprenden y aplican nuevas habilidades aumentan su salario base. Además, las bonificaciones por desempeño están disponibles si sus equipos y la empresa se desempeñan mejor de lo esperado. PAS funciona de esta manera: los empleados identifican su `` servicio principal '', es decir, su título o habilidad laboral básica. Este servicio principal determina el salario inicial de la persona. Se determina un rango de salario para todas las personas que brindan ese servicio primario, desde el nivel de entrada hasta el máximo en función de la experiencia y el desempeño. Los empleados pueden aumentar su salario de la manera tradicional, obteniendo aumentos dentro de su rango de servicio, o pueden aprender nuevos servicios y calificar para bonificaciones o aumentos. Además de los aumentos individuales, los empleados pueden ganar bonificaciones de incentivos de equipo que suman hasta el 10 por ciento del salario base. Los incentivos de equipo se pagan una vez al año.
INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES
Los equipos multifuncionales se han convertido en una parte integral del panorama empresarial en muchas industrias en los últimos años. Pero los observadores señalan que su uso puede tener inconvenientes no deseados si las empresas no están atentas.
Por ejemplo, los analistas señalan que los CFT en realidad pueden limitar el crecimiento profesional de los miembros del equipo porque tienen un enfoque limitado en un área. Como resultado, algunas empresas han tenido éxito cambiando las cosas periódicamente. Después de dos años de servir en el mismo equipo, los miembros del equipo pueden aburrirse y sentir que solo están aprendiendo sobre los clientes o las categorías comerciales que maneja su equipo. ¿La solución? Los miembros del equipo deben rotarse a otros equipos periódicamente. Esto puede ayudar a prevenir una sensación de estancamiento y ayudar a mantener vivos los aspectos innovadores del equipo multifuncional con nuevos miembros.
Algunas empresas intentan traspasar proyectos a CFT que simplemente tienen un alcance demasiado grande y están esencialmente condenados al fracaso desde el principio. Proyectos tan grandes carecen del enfoque necesario para el éxito de CFT, y tratar de hacer que un proyecto de este tipo funcione en ese entorno puede afectar a toda una organización al usar CFT para otros proyectos. Otro escollo seguro es establecer un CFT sin imponer fechas límite para el proyecto ni fechas límite provisionales para la presentación de informes. Sin un sentido de urgencia para completar un proyecto, es casi seguro que el proyecto se estancará y fracasará.
Convertir a los empleados a un nuevo sistema de compensación cuando se implementan CFT también puede ser difícil. Cuando los incentivos de equipo reemplazan los aumentos de mérito individual, los miembros del equipo a menudo se quejan, aunque se puede ganar más dinero en el sistema basado en equipos. Los empleados a menudo sienten que tienen muy poco control sobre si las ganancias de la empresa realmente aumentan o no, por lo tanto, no tienen control sobre la obtención de un aumento. Además, muchos empleados se resisten a renunciar a su propio aumento de mérito por el bien del equipo. Pueden ver el plan del equipo como una forma de exigir más de los equipos que de los individuos sin dar nada a cambio.
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