Una empresa familiar puede definirse como cualquier empresa en la que participan dos o más miembros de la familia y la mayor parte de la propiedad o el control recae en una familia. Las empresas familiares pueden ser la forma más antigua de organización empresarial. Las granjas fueron una forma temprana de empresa familiar en la que se entrelazaban lo que hoy consideramos la vida privada y la vida laboral. En los entornos urbanos, antes era normal que un comerciante o un médico viviera en el mismo edificio en el que trabajaba y los miembros de la familia a menudo ayudaban con el negocio cuando era necesario.
Desde principios de la década de 1980 se ha desarrollado el estudio académico de la empresa familiar como una categoría distinta e importante de comercio. Hoy en día, las empresas familiares son reconocidas como participantes importantes y dinámicos de la economía mundial. Según la Oficina del Censo de los Estados Unidos, alrededor del 90 por ciento de las empresas estadounidenses son de propiedad o están controladas por una familia. Varían en tamaño desde asociaciones de dos personas hasta Fortuna 500 empresas, estas empresas representan la mitad del empleo de la nación y la mitad de su Producto Nacional Bruto. Las empresas familiares pueden tener algunas ventajas sobre otras entidades comerciales en su enfoque a largo plazo, su compromiso con la calidad (que a menudo se asocia con el apellido) y su cuidado y preocupación por los empleados. Pero las empresas familiares también se enfrentan a un conjunto único de desafíos de gestión derivados de la superposición de cuestiones familiares y empresariales.
PROBLEMAS EN EMPRESAS FAMILIARES
Una empresa familiar puede describirse como una interacción entre dos sistemas separados pero conectados, la empresa y la familia, con límites inciertos y reglas diferentes. Gráficamente, este concepto se puede presentar como dos círculos que se cruzan. Las empresas familiares pueden incluir numerosas combinaciones de miembros de la familia en varios roles comerciales, incluidos esposos y esposas, padres e hijos, familias extendidas y varias generaciones que desempeñan los roles de accionistas, miembros de la junta, socios de trabajo, asesores y empleados. Los conflictos a menudo surgen debido a la superposición de estos roles. Las formas en que las personas se comunican típicamente dentro de una familia, por ejemplo, pueden ser inapropiadas en situaciones comerciales. Asimismo, las inquietudes o rivalidades personales pueden trasladarse al lugar de trabajo en detrimento de la empresa. Para tener éxito, una empresa familiar debe mantener abiertas las líneas de comunicación, hacer uso de herramientas de planificación estratégica y contratar la asistencia de asesores externos según sea necesario.
Empleados familiares versus empleados no familiares
Hay una serie de problemas comunes que enfrentan la mayoría de las empresas familiares en un momento u otro. Atraer y retener a empleados que no pertenecen a la familia puede ser problemático porque dichos empleados pueden tener dificultades para lidiar con los conflictos familiares en el trabajo, las oportunidades limitadas para avanzar y el trato especial que a veces se otorga a los miembros de la familia. Además, algunos miembros de la familia pueden resentir que se traiga a personas ajenas a la empresa y hacer las cosas desagradables a propósito para los empleados que no son de la familia. Pero los forasteros pueden proporcionar una fuerza estabilizadora en una empresa familiar al ofrecer una perspectiva justa e imparcial sobre cuestiones comerciales. Los líderes de empresas familiares pueden realizar entrevistas de salida con los empleados que no son familiares que se van para determinar la causa de la rotación y desarrollar un curso de acción para prevenirla.
Cualificaciones laborales
Muchas empresas familiares también tienen problemas para determinar las pautas y las calificaciones de los miembros de la familia que esperan participar en la empresa. Algunas empresas intentan limitar la participación de personas con determinadas relaciones familiares, como los suegros, con el fin de minimizar la posibilidad de conflictos. Las empresas familiares a menudo se enfrentan a la presión de contratar parientes o amigos cercanos que pueden carecer del talento o la habilidad para hacer una contribución útil al negocio. Una vez contratadas, estas personas pueden ser difíciles de despedir, incluso si cuestan dinero a la empresa o reducen la motivación de otros empleados al mostrar una mala actitud. Una política estricta de contratar solo a personas con calificaciones legítimas para cubrir las vacantes existentes puede ayudar a una empresa a evitar tales problemas, pero solo si la política se aplica sin excepción. Si una empresa se ve obligada a contratar a un empleado menos que deseable, los analistas sugieren brindar capacitación especial para desarrollar un talento útil, solicitar la ayuda de un empleado que no sea de la familia para capacitar y supervisar, y asignar proyectos especiales que minimicen el contacto negativo con otros. empleados.
Salarios y compensaciones
Otro desafío que enfrentan las empresas familiares con frecuencia es el pago de salarios y la distribución de las ganancias entre los miembros de la familia que participan en la empresa. Para crecer, una pequeña empresa debe poder utilizar un porcentaje relativamente grande de ganancias para expandirse. Pero algunos miembros de la familia, especialmente aquellos que son propietarios pero no empleados de la empresa, pueden no ver el valor de los gastos que reducen la cantidad de dividendos actuales que reciben. Esta es una fuente de conflicto para muchas empresas familiares y un nivel adicional de dificultad para realizar las inversiones necesarias en el negocio para un éxito continuo. Para garantizar que los salarios se distribuyan de manera justa entre los empleados familiares y no familiares, los líderes empresariales deben ajustarlos a las pautas de la industria para cada descripción de trabajo. Cuando se necesita una compensación adicional para recompensar a ciertos empleados por sus contribuciones a la empresa, se pueden utilizar beneficios complementarios o distribuciones de capital.
Sucesión
Otro tema importante relacionado con las empresas familiares es la sucesión: determinar quién asumirá el liderazgo y / o la propiedad de la empresa cuando la generación actual se jubile o fallezca. La clave para evitar conflictos sobre quién se hará cargo de una empresa es contar con un plan bien definido. Un retiro familiar, o una reunión en un terreno neutral sin distracciones ni interrupciones, puede ser un escenario ideal para iniciar discusiones sobre los objetivos familiares y los planes futuros, el momento de las transiciones esperadas y la preparación de la generación actual para dimitir y la generación futura. por hacerse cargo. Cuando se pospone la sucesión, los parientes mayores que permanecen involucrados en la empresa familiar pueden desarrollar una preferencia por mantener el status quo. Estas personas pueden resistirse al cambio y negarse a correr riesgos, aunque tal actitud puede inhibir el crecimiento empresarial. Los líderes empresariales deben tomar medidas para eliminar gradualmente a estos familiares de las operaciones diarias de la empresa, incluido alentarlos a participar en actividades externas, hacer arreglos para que vendan algunas de sus acciones o las conviertan en acciones preferentes, o posiblemente reestructurar la empresa. para diluir su influencia.
Los líderes de empresas familiares pueden tomar una serie de medidas para evitar verse atrapados en estos escollos comunes. Tener una declaración clara de metas, un plan organizado para lograr las metas, una jerarquía definida para la toma de decisiones, un plan establecido para la sucesión y líneas sólidas de comunicación ayudarán a evitar que surjan muchos problemas posibles. Todos los miembros de la familia involucrados en el negocio deben comprender que sus derechos y responsabilidades son diferentes en el hogar y en el trabajo. Si bien las relaciones familiares y los objetivos tienen prioridad en el hogar, el éxito del negocio es lo primero en el trabajo.
Cuando la emoción se inmiscuye en las relaciones laborales, algo que ocurre en todos los negocios de vez en cuando, y surgen los inevitables conflictos entre familiares, el gerente debe intervenir y tomar las decisiones objetivas necesarias para proteger los intereses de la firma. En lugar de tomar partido en una disputa, el gerente debe dejar en claro a todos los empleados que no se permitirá que los desacuerdos personales interfieran con el trabajo. Este enfoque debería disuadir a los empleados de competir por un puesto o jugar a la política. El líder empresarial también puede encontrar útil tener reuniones periódicas con miembros de la familia y poner por escrito todos los acuerdos comerciales y las pautas de política.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La planificación estratégica, centrada en los objetivos empresariales y familiares, es vital para el éxito de las empresas familiares. De hecho, la planificación puede ser más crucial para las empresas familiares que para otros tipos de entidades comerciales, porque en muchos casos las familias tienen la mayoría de sus activos inmovilizados en la empresa. Dado que muchos conflictos surgen debido a la disparidad entre los objetivos familiares y comerciales, se requiere planificación para alinear estos objetivos y formular una estrategia para alcanzarlos. El plan ideal permitirá a la empresa equilibrar las necesidades familiares y comerciales en beneficio de todos.
Planificación familiar
En la planificación familiar, todos los miembros interesados de la familia se reúnen para desarrollar una declaración de misión que describa por qué están comprometidos con el negocio. Al permitir que los miembros de la familia compartan sus metas, necesidades, prioridades, fortalezas, debilidades y capacidad para contribuir, la planificación familiar ayuda a crear una visión unificada de la empresa que guiará los negocios futuros.
Una reunión especial llamada retiro familiar o consejo familiar puede guiar el proceso de comunicación y fomentar la participación al brindar a los miembros de la familia un lugar para expresar sus opiniones y planificar el futuro de una manera estructurada. Al participar en el retiro familiar, los niños pueden obtener una mejor comprensión de las oportunidades en el negocio, aprender a administrar los recursos y heredar valores y tradiciones. También brinda la oportunidad de debatir y resolver los conflictos. Los temas que se traen a los consejos familiares pueden incluir: reglas para unirse al negocio, tratamiento de los miembros de la familia que trabajan y no trabajan en el negocio, función de los suegros, evaluaciones y escalas salariales, propiedad de acciones, formas de brindar seguridad financiera a la generación mayor, formación y desarrollo de la generación junior, imagen de la empresa en la comunidad, filantropía, oportunidades para nuevos negocios y diversos intereses entre los miembros de la familia. El liderazgo del consejo familiar puede ser rotativo o se puede contratar a un consultor externo de empresas familiares como facilitador.
Planificación empresarial
La planificación empresarial comienza con las metas y los objetivos a largo plazo que la familia tiene para sí misma y para la empresa. Luego, los líderes empresariales integran estos objetivos en la estrategia empresarial. En la planificación empresarial, la dirección analiza las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con su entorno, incluida su estructura organizativa, cultura y recursos. La siguiente etapa consiste en identificar oportunidades que la empresa debe perseguir, dadas sus fortalezas, y amenazas que la empresa debe gestionar, dadas sus debilidades. Finalmente, el proceso de planificación concluye con la creación de una declaración de misión, un conjunto de objetivos y un conjunto de estrategias generales y pasos de acción específicos para cumplir con los objetivos y apoyar la misión. Este proceso a menudo es supervisado por una junta directiva, una junta asesora o asesores profesionales.
Plan de sucesión
La planificación de la sucesión implica decidir quién dirigirá la empresa en la próxima generación. Desafortunadamente, menos de un tercio de las empresas familiares sobreviven a la transición de la primera generación de propiedad a la segunda, y solo el 13 por ciento de las empresas familiares permanecen en la familia durante más de 60 años. Los problemas para realizar la transición pueden ocurrir por varias razones: 1) el negocio ya no era viable; 2) la siguiente generación no deseaba continuar con el negocio, o 3) el nuevo liderazgo no estaba preparado para la carga del control operativo total. Sin embargo, la falta de planificación es, con mucho, la razón subyacente más común por la que una empresa fracasa en la transición generacional. En un momento dado, un 40 por ciento de las empresas estadounidenses se enfrentan al problema de la sucesión, pero relativamente pocas hacen planes de sucesión. Los dueños de negocios pueden ser reacios a enfrentar el problema porque no quieren ceder el control, sienten que su sucesor no está listo, tienen pocos intereses fuera del negocio o desean mantener el sentido de identidad que durante tanto tiempo han obtenido de su trabajo.
cuantos años tiene lori del tanque de tiburones
Pero es vital que el proceso de sucesión se planifique cuidadosamente antes de que sea necesario debido a la enfermedad o fallecimiento del propietario. Se aconseja a las empresas familiares que sigan un proceso de cinco etapas en la planificación de la sucesión: inicio, selección, educación, preparación financiera y transición.
- En la fase de iniciación, los posibles sucesores son introducidos al negocio y guiados a través de una variedad de experiencias laborales de creciente responsabilidad.
- En la fase de selección, se elige un sucesor y se desarrolla un cronograma para la transición. Los analistas recomiendan casi unánimemente que el sucesor sea un solo individuo y no un grupo de hermanos o primos. Hasta cierto punto, al seleccionar un grupo, el liderazgo existente simplemente pospone la decisión o deja que la siguiente generación la resuelva.
- Durante la fase de educación, el propietario de la empresa entrega gradualmente las riendas al sucesor, una tarea a la vez, para que pueda conocer los requisitos del puesto.
- La preparación financiera implica hacer arreglos para que el equipo de gestión saliente pueda retirar fondos suficientes para jubilarse. Cuanto más tiempo se dedique a prepararse para las implicaciones financieras de esta transición, es más probable que una empresa pueda evitar verse agobiada en el proceso.
- En la fase de transición, la empresa cambia de manos: el propietario de la empresa se retira de las operaciones diarias de la empresa. Esta etapa final puede ser la más difícil, ya que muchos emprendedores experimentan grandes dificultades para desprenderse de la empresa familiar. Ayuda cuando el dueño de la empresa establece intereses externos, crea una base financiera sólida para la jubilación y gana confianza en las habilidades del sucesor.
Planificación patrimonial
La planificación patrimonial involucra los aspectos financieros y fiscales de transferir la propiedad de la empresa familiar a la próxima generación. Las familias deben planificar minimizar su carga tributaria en el momento de la muerte del propietario para que los recursos puedan permanecer dentro de la empresa y la familia. Desafortunadamente, las leyes fiscales de hoy en día desincentivan a las familias que deseen continuar con el negocio. Los herederos pagan impuestos sobre el valor de la empresa a una tasa alta cuando se transfiere la propiedad. Debido a su complejidad, la planificación patrimonial normalmente la maneja un equipo de asesores profesionales que incluyen un abogado, contador, planificador financiero, agente de seguros y quizás un consultor de empresas familiares. Se debe establecer un plan patrimonial tan pronto como el negocio tenga éxito y luego actualizarlo cuando cambien las circunstancias comerciales o familiares.
Una técnica disponible para los propietarios de empresas familiares para planificar su patrimonio se conoce como 'congelación de patrimonio'. Esta técnica permite al propietario de la empresa 'congelar' el valor de la empresa en un momento determinado mediante la creación de acciones preferentes, que no se aprecian en valor, y luego transferir las acciones ordinarias a sus herederos. Dado que la mayoría de las acciones de la empresa son preferidas y no se aprecian, se reducen los impuestos sobre la herencia. Sin embargo, los herederos están obligados a pagar impuestos sobre donaciones cuando se les transfieren las acciones preferentes.
Hay una variedad de herramientas disponibles que pueden ayudar al propietario de una empresa a diferir los impuestos de transferencia asociados con la transmisión de una empresa familiar. Un testamento básico describe los deseos del propietario con respecto a la distribución de la propiedad después de su muerte. Un fideicomiso en vida crea un fideicomisario para administrar la propiedad del propietario que no está cubierta por el testamento, por ejemplo, durante una enfermedad prolongada. Un fideicomiso de deducción matrimonial pasa la propiedad a un cónyuge sobreviviente en el caso de la muerte del propietario, y no se adeudan impuestos hasta que el cónyuge fallezca. También es posible pagar los impuestos sobre la herencia asociados con la transmisión de una empresa familiar a plazos, de modo que no se adeuden impuestos durante cinco años y el resto se pague en cuotas anuales durante un período de diez años. Existen otras técnicas que permiten a los propietarios de negocios excluir algunos o todos sus activos de los impuestos sobre el patrimonio, incluido un fideicomiso de exención / crédito unificado, un fideicomiso dinámico y un regalo de exclusión anual. Dado que las leyes cambian con frecuencia, es muy recomendable contratar la asistencia legal.
ASISTENCIA EN LA PLANIFICACIÓN
Un consultor profesional de empresas familiares puede ser una gran ventaja a la hora de afrontar problemas de planificación. El consultor es una parte neutral que puede estabilizar las fuerzas emocionales dentro de la familia y aportar la experiencia de trabajar con numerosas familias en muchas industrias. La mayoría de las familias creen que la suya es la única empresa que se enfrenta a estos difíciles problemas, y un consultor de empresas familiares aporta una perspectiva refrescante. Además, el consultor de empresas familiares puede establecer un consejo familiar y una junta asesora y actuar como facilitador de esos dos grupos.
Se pueden establecer juntas asesoras para asesorar al presidente o la junta directiva de la empresa. Estos consejos están formados por cinco a nueve miembros que no son familiares que se reúnen periódicamente para brindar asesoramiento y orientación a la empresa. Ellos también pueden eliminar las emociones del proceso de planificación y proporcionar información objetiva. Los miembros de la junta asesora deben tener experiencia comercial y ser capaces de ayudar a la empresa a alcanzar el siguiente nivel de crecimiento. En la mayoría de los casos, la junta asesora recibe alguna compensación.
A medida que crece la empresa familiar, el consultor de la empresa familiar puede sugerir diferentes opciones para la familia. A menudo, se contrata a gerentes profesionales que no pertenecen a la familia o un director ejecutivo externo para que desempeñen un papel en el crecimiento futuro de la empresa. Algunas familias simplemente retienen la propiedad del negocio y le permiten operar con pocos o ningún miembro de la familia involucrado.
EL FUTURO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Como explica Tracy Perman en su Semana Laboral En el artículo titulado 'Tomando el pulso de la empresa familiar', dos tendencias generales son visibles en el ámbito de la empresa familiar a medida que nos sentimos cómodos en el siglo XXI. En primer lugar, el envejecimiento de la generación del baby boom indica un próximo cambio de propiedad para muchas empresas familiares en los próximos diez años. En segundo lugar, más y más de estas empresas serán asumidas por mujeres, continuando una tendencia que ha sido visible desde el cambio de siglo. Perman continúa destacando algunas estadísticas sobre empresas familiares propiedad de mujeres que hacen que esta tendencia hacia la propiedad femenina parezca bastante positiva. Estudios recientes han demostrado, explica Perman, que 'las empresas propiedad de mujeres tenían más probabilidades de centrarse en la planificación de la sucesión, tenían una tasa de deserción de miembros de la familia un 40 por ciento más baja, tienden a ser más conservadoras desde el punto de vista fiscal y tienen menos deudas que las propiedad de hombres empresas. '
Algunas empresas familiares están descubriendo que ya no se asume que los niños deseen hacerse cargo de una empresa familiar. Si los fundadores de una empresa desean mantenerla en manos de la familia, deben asegurarse de tomar medidas proactivas para atraer a las generaciones futuras al negocio.
- Exponga a los miembros de la familia a todos los aspectos del negocio, incluidos los empleados, los clientes, los productos y los servicios.
- Defina las cualidades atractivas de la empresa en términos que atraigan al oyente.
- Reconozca aquellos factores que tienen el potencial de disuadir a los miembros de la familia de permanecer involucrados en el negocio. Estos factores pueden variar desde intereses personales que se encuentran en otras áreas hasta conflictos con otros miembros de la familia.
- Recompense a los miembros de la familia que decidan unirse o permanecer en el negocio familiar. El 'precio' que pagan los sucesores para unirse y operar una empresa familiar puede incluir renunciar a las opciones profesionales que encuentran atractivas desde el punto de vista financiero y personal. A un nuevo miembro de la familia que ingresa a un negocio familiar le puede parecer que está sufriendo una pérdida de privacidad. Pueden surgir conflictos entre padres e hijos cuando sus estilos de gestión entran en conflicto. Una empresa puede hacer concesiones, como hacer posible que el sucesor pase más tiempo con su familia o contratar a un gerente senior interino para amortiguar los conflictos entre padres e hijos. Pero el 'costo' de la empresa y el 'precio' del sucesor deben ser asequibles para ambos.
- Brinde a los miembros de la familia oportunidades para explorar sus ideas, intereses y preocupaciones.
Las recompensas de una empresa familiar son muchas al igual que los desafíos. Los miembros de la familia que dirigen la empresa familiar deben disfrutar de la empresa en sí para tener éxito y transmitir un sentido de entusiasmo por la empresa cuando llegue el momento de entregar las riendas.
BIBLIOGRAFÍA
Astrachan, Joseph H. 'Comentario sobre el número especial: El surgimiento de un campo'. Journal of Business Venturing . 2003.
Caselli, Stefano y Stefano Gatti. Banca para empresas familiares . Springer, marzo de 2005.
Dammon Loyalka, Michelle. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff'. Semana Laboral . 14 de febrero de 2006.
Gangemi, Jeff y Francesca Di Meglio. 'Tomando una decisión informada'. Semana comercial en línea . Disponible de http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 de febrero de 2006.
Karofsky, Paul. '¿Pueden las empresas unir a una familia?' Semana Laboral . 22 de febrero de 2006.
Lea, James. 'La mejor manera de enseñar la responsabilidad es delegarla'. Diario de negocios del sur de Florida . 25 de julio de 1997.
McMenamin, Brigid. 'Unidas: mantener las empresas familiares privadas y en la familia'. Forbes . 25 de diciembre de 2000.
Nelton, Sharon. 'Empresa familiar: se avecinan cambios importantes en el liderazgo'. Negocio de la nación . Junio de 1997.
O'Hare, William T. Siglos de éxito . Adams Media, septiembre de 2004.
Perman, Stacy. 'Tomando el pulso de la empresa familiar'. Semana Laboral . 13 de febrero de 2006.
