Despidido de la empresa que lo hizo famoso, un emprendedor busca venganza

George Zimmer, el Wearhouse de los hombres fundador y presentador de televisión con traje, parece un poco sorprendido cuando entro a su oficina. '¡Oh!' exclama con esa famosa voz lánguida y grave, y su mano se lanza hacia su escritorio y mete algo pequeño en un cajón mientras su asistente ahoga una risa. Hay una neblina que huele a zorrillo en el aire, y los sonidos del centro de Oakland, California, flotan a través de las ventanas abiertas.

Han pasado casi tres años desde que Zimmer fue despedido abruptamente por la compañía que construyó de una sola tienda a un imperio multimillonario, y ha comenzado a instalarse en el mundo de las nuevas empresas tecnológicas. Lleva un traje color carbón, de su inicio Generación Tux , un atuendo de alquiler de ropa formal en línea, que cuelga ligeramente suelto de una manera que es más ligera que mal ajustada, junto con una camisa de cuello flojo más holgada. Explica que el brillo de este traje en particular es una cómoda y pequeña banda elástica oculta a cada lado de la cintura. Las mujeres no lo entienden, confiesa. Pero a los hombres les encanta.

Por más cómodo que parezca Zimmer en su nueva vida, también está atormentado por la pérdida de la anterior, y por cómo sus colegas de la sala de juntas desde hace mucho tiempo, en su relato, lo emboscaron y lo despidieron dos años después de que entregó su puesto de CEO a su sucesor elegido. , Doug Ewert. Después de luchar con su ex junta directiva por su destitución, Zimmer lanzó no una, sino dos nuevas empresas que compiten con Men's Wearhouse. Además de Generation Tux, hay zTailors (la con es para habitación ) - esencialmente un Uber que convoca a sastres para visitas a domicilio. Tiene un centenar de empleados y más de $ 30 millones en fondos de inversores como Salesforce Ventures , y Jornada laboral y PeopleSoft cofundador David Duffield.

Zimmer, que ahora tiene 67 años, dice que sus nuevas empresas transformarán por completo la forma en que la gente compra ropa. Ya sea que tenga razón en eso o no, hay algo reconfortante en saber que está vendiendo trajes de nuevo. Su rostro fue una presencia casi diaria en la televisión durante décadas, y esa promesa confiable: 'Te gustará tu apariencia'. Te lo garantizo '- era una buena red de seguridad. Sabías que estaría allí si lo necesitabas.

Probablemente por eso su despido se convirtió en tal sensación. El presentador de la noche Jimmy Kimmel dijo que era como despedir a Santa Claus. Perdiste mi negocio. ¡Lo garantizo!' se convirtió en un estribillo en Facebook. Al principio, la junta no ofreció ninguna explicación pública por el despido. Finalmente, anunció que Zimmer no le había dejado otra opción: se había convertido en un obstruccionista empeñado en retomar la autoridad que había cedido a Ewert.

Durante un tiempo, el tablero pareció inteligente. La compañía pagó $ 1.8 mil millones para adquirir competidor Jos. A. Bank , una fusión previamente discutida a la que Zimmer se había opuesto. Desde el momento en que se despidió a Zimmer hasta mediados de 2015, el precio de las acciones casi se duplicó, a 65 dólares, en parte con la esperanza de que Jos. A. Bank pudiera reposicionarse como un complemento de lujo. Pero luego empezaron a llegar nuevos números, y las acciones se desplomaron hasta la mitad de la adolescencia, donde languidecen hoy. Las ventas en Jos. A. Bank se han desplomado desde que su nueva matriz eliminó su agresiva promoción de traje de compra uno y llévese tres gratis, y la fuerte deuda que Men's Wearhouse asumió para pagar por la adquisición ha obstaculizado las ganancias. En febrero, la empresa anunció que se reestructuraría como una sociedad de cartera denominada Marcas a medida , un movimiento que podría aislar mejor las cadenas entre sí. Aunque la unidad de Men's Wearhouse sigue funcionando bien, Wall Streeters especula que la empresa podría ir a la bancarrota. Un analista de Barclays lo calificó recientemente de 'ininvertible'. Los abogados están dando vueltas con demandas colectivas de accionistas.

Para Zimmer, es un gran momento de 'te lo dije', aún más dulce por la perspectiva de que podría construir algo especial nuevamente con sus nuevas compañías. Pero apenas ha seguido adelante. Stifel El analista Richard Jaffe, que ha seguido a Men's Wearhouse durante 20 años, dice que Zimmer tiene 'el arrepentimiento del fundador', una condición que a veces afecta a los empresarios que sueltan las riendas, lo que hace que se apresuren a apoderarse de ellas nuevamente. De hecho, Zimmer dice C ª. exclusivamente que ha estado hablando con grupos de capital privado acerca de intentar recomprar Men's Wearhouse. 'La combinación de lo que he construido en los últimos dos años y lo que creamos en los 40 años anteriores sería un fantástico negocio de nuevo paradigma', dice. 'Y, obviamente, la junta y el equipo ejecutivo existentes en su mayoría tendrían que ser reemplazados'.

No hagas que Zimmer empiece con esos ejecutivos. 'Cassius y Brutus, creo que se llaman', dice. 'Lees Dante's Infierno Están de pie junto a Lucifer en el lago helado. Dice que disfruta el papel de 'benefactor traicionado': le da una especie de poder justo ahora que Men's Wearhouse está sufriendo. 'Estoy tratando con un gran mazo', dice. 'Realmente siento que el futuro de Men's Wearhouse está en mis manos'.

Es imposible comprender el viaje de Zimmer sin comprender su implicación con algo llamado el Instituto de Ciencias Noéticas , que estudia 'la intersección de la ciencia y el espíritu', como él dice. ' Noético es una palabra elegante para el conocimiento que no proviene de los cinco sentidos primarios ”, explica Zimmer. 'Es como la intuición'. Ha sido durante mucho tiempo miembro de la junta del instituto, que fue fundado por un astronauta lunar fallecido que era un creyente sincero en los ovnis, y ocasionalmente se retira a su sede en el condado de Sonoma en California para, dice, 'hablar sobre ciencia y nuevas formas de comprender cómo la conciencia, la materia y la energía están conectadas ”.

Es fácil descartar el interés de Zimmer por la noética como una prueba más de su fumeta interior. (Zimmer, quien dice que una vez fumó seis porros en una hora con el ícono hippie Baba Ram Dass, solía inhalar `` cualquier cosa que se queme ''. Ahora, me tranquiliza, es solo marihuana). Pero siempre surge cuando explica las decisiones clave. . Si el tecnócrata fríamente analítico es el emprendedor modelo de hoy, Zimmer es todo lo contrario. 'Tenemos que aprender a pensar con el corazón y luego dejar que nuestro cerebro haga los cálculos', dice. En los negocios, el enfoque se traduce en tomar decisiones basadas en valores humanistas, en lugar de puramente económicos. Para Zimmer, la generosidad era el núcleo de Men's Wearhouse; era una empresa construida como una extensión de su psique.

La primera tienda Men's Wearhouse abrió en Houston en 1973, gracias a un crédito de $ 30,000 del padre de Zimmer, $ 7,000 propios y la ayuda de un compañero de la universidad. Zimmer comenzó a abrir una tienda por año en esa ciudad durante la próxima década y se expandió a San Francisco a principios de los 80. La ropa fue una elección natural para él. Su padre trabajaba para un vendedor de ropa de descuento y más tarde fundó una empresa de impermeables llamada Royalad Apparel. Zimmer creció escondido en los percheros de ropa mientras su padre visitaba las tiendas de la ciudad de Nueva York y pasaba los veranos empacando abrigos en el almacén. En la universidad, se dejó crecer el cabello hasta convertirse en un tupido 'afro judío' y se involucró con el movimiento de protesta contra la guerra de Vietnam. También se unió a una fraternidad y se postuló con una multitud más conservadora. 'Me veía a mí mismo como una especie de oficial de enlace entre los heterosexuales y los monstruos', dice. Con el tiempo, se dio cuenta de que convertirse en emprendedor le permitiría seguir alimentando su racha independiente y tener una carrera respetable.

Zimmer comenzó a dar forma a la empresa con sus filosofías. A mediados de los 80, decidió romper el ciclo minorista tradicional de precios inflados y descuentos constantes y, en su lugar, establecer precios bajos todos los días. 'Nuestro negocio bajó dos dígitos', recuerda. 'Si hubiéramos sido una empresa pública, todos nos hubieran despedido'. Eso es exactamente lo que le sucedió hace unos años al entonces director ejecutivo de J.C. Penney, Ron Johnson, cuando intentó lo mismo. 'Pero todo lo que realmente necesitábamos era el valor de nuestras convicciones', dice Zimmer. 'Fue difícil, porque la gente seguía diciendo:' ¡George, estamos haciendo menos negocios! ' Asentiría y diría que sí. Pero para el segundo año, comenzó a cambiar ''.

Luego vinieron esos comerciales omnipresentes, y luego una oferta pública inicial en 1992, que financió una expansión más agresiva. Men's Wearhouse tenía alrededor de 100 tiendas cuando salió a bolsa y, posteriormente, se abrieron 50 o 60 nuevas cada año. Era cualquier cosa menos una empresa pública convencional: el equipo ejecutivo de Zimmer incluía a su hermano, que se retiró el año pasado después de 35 años, y su padre, que se incorporó como director de bienes raíces después de que Royalad fracasara. También había viejos amigos, incluido Charlie Bresler, un psicólogo de Fresno, California, que se unió a la empresa en 1993 sin ningún trabajo en particular. Zimmer y Bresler habían jugado juntos en torneos de bridge cuando eran niños y, explica Zimmer, 'cuando juegas al bridge, tienes una idea intuitiva de tu compañero'. Bresler pasó seis meses sin hacer nada más que seguir a Zimmer; eventualmente, se convirtió en presidente.

Las políticas se diseñaron en torno a los valores de Zimmer. Cuando la empresa estableció por primera vez un plan de propiedad de acciones para los empleados, cualquier ingreso que los empleados ganaran hasta $ 200,000 se contaba para la distribución de acciones. 'Aproximadamente cinco años después, miré la distribución anual y vi que había media docena de nosotros en la parte superior obteniendo la mitad del dinero', dice Zimmer. Bajó el umbral a 100.000 dólares y luego a 50.000 dólares. Eventualmente, el gerente de tienda promedio obtuvo tantas acciones como altos ejecutivos. Cuando Zimmer se fue, la rotación entre los gerentes de tienda había sido de alrededor del 10 por ciento durante años, en comparación con un promedio de la industria del 25 por ciento.

'El capitalismo nunca tuvo la intención de maximizar el valor para los accionistas a corto plazo', dice Zimmer. Ese mensaje no siempre fue bien recibido en Wall Street: sus banqueros de Bear Stearns advirtieron a Zimmer que no hablara de sus `` ideas locas '' en el road show antes de la OPI, pero no impidió que la compañía dominara su mercado. categoría. Cuando despidieron a Zimmer, uno de cada cinco trajes comprados en Estados Unidos provenía de Men's Wearhouse.

Jaffe, el analista de Stifel, llama a Zimmer 'afortunado e inteligente', pero dice que el éxito de la compañía fue una función menos de las ideas gerenciales de Zimmer y más de que él haya cabalgado perfectamente los vientos cambiantes en el comercio minorista masculino convencional. A medida que los grandes almacenes de los centros comerciales descubrieron que podían ganar más dinero por pie cuadrado con boutiques de marca en la tienda que con grandes departamentos de trajes, Men's Wearhouse se abalanzó con ubicaciones más convenientes (y más baratas), inventario más amplio a precios más bajos, confección en el lugar. y un servicio sólido.

Marshal Cohen, analista minorista desde hace mucho tiempo con Grupo NPD que comenzó su carrera en ropa masculina compitiendo contra Men's Wearhouse, usa palabras como revolucionario para Zimmer. 'Estaba constantemente tratando de reinventar el negocio', dice Cohen. No siempre tuvo la razón, pero hay que darle crédito. Siempre decía: 'Aquí es donde vamos, amigos', incluso si aún no estaba sucediendo '.

Ese momento llegó en 1999. Un empleado sugirió entrar en alquiler de esmoquin, un segmento que no tenía una gran cadena nacional. Zimmer lo vio como una 'liga menor' para los nuevos clientes, una que gira en torno a los bailes de graduación y las bodas. Men's Wearhouse ya tenía bienes raíces en todo el país y un sastre en cada una de sus tiendas, por lo que se podría agregar una estación de esmoquin con un pequeño costo incremental. Para 2013, dice Zimmer, la compañía estaba obteniendo más de $ 400 millones al año en alquiler de esmoquin, con un asombroso margen bruto del 80 por ciento, del 15 al 20 por ciento de los ingresos del minorista, estima, y ​​más cerca del 50 por ciento de sus ganancias. .

Y, sin embargo, los problemas acechaban.

Zimmer fue amado en sus tiendas, porque la base ganaba mucho dinero y él hacía esfuerzos importantes para conectarse con ellos. Cada año, la compañía celebraba docenas de bailes navideños de gala en todo el país, a muchos de los cuales Zimmer asistía, se subía a la pista de baile y hacía el papel del divertido y famoso jefe. En los rangos superiores, sin embargo, Zimmer era conocido como lo que un conocedor llama un 'hijo de puta duro'. Condujo duro a sus ejecutivos; impulsó grandes decisiones; tuvo dificultades para dar crédito a los demás. Los ex ejecutivos dicen que habitualmente despreciaba las prioridades de todos, menos las suyas.

Richie Goldman, una de las primeras contrataciones de Zimmer, que permaneció durante casi 30 años y finalmente se encargó de marketing, dice que Zimmer a menudo lo sorprendía con su `` pura genialidad: su capacidad para dar un paso atrás y ver la solución simple que otros pasaron por alto. ' Al mismo tiempo, 'pasé mucho tiempo dando marcha atrás para George con los otros ejecutivos', dice Goldman. 'Sentí que trataba a la alta dirección de la empresa con desdén, y nunca lo entendí'.

Incluso la famosa frase 'Te lo garantizo' está en disputa. Zimmer ha dicho durante mucho tiempo a los entrevistadores que se lo inventó en el acto, que el guión decía: 'Eso es un hecho, Jack', pero en su lugar improvisó. 'Eso no es cierto', insiste Goldman. Se le ocurrió a un redactor de una agencia. Me estremezco cada vez que escucho a George contar la historia.

Zimmer no estaba ciego a la discordia. Recuerda haberle dicho a los empleados de la tienda que si los novios entraban para buscar alquileres de esmoquin y decían que podían conseguir un mejor trato en otro lugar, la tienda debería igualar ese precio en el acto. Su razonamiento fue que, dado que las fiestas de bodas eran ventas de alto precio que involucraban a varios padrinos de boda y miembros de la familia, valía la pena renunciar a $ 20 por esmoquin con un margen extraordinariamente alto. 'Obviamente, sería mejor si un supervisor autorizara la rebaja, pero eso no siempre es posible en tiempo real', le decía al personal. 'Así que te estoy autorizando: ¡Consigue la fiesta de bodas!' Más tarde se enteró de que, una vez que saliera de la habitación, otro ejecutivo lo contradeciría. 'Ellos decían,' George está lleno de mierda. Hacer no dar descuentos no autorizados ''.

Zimmer me cuenta esta historia sobre Patty Melts en un restaurante cerca de su oficina donde los camareros conocen su nombre. 'Siempre he permitido que la gente hable mal de mí', dice. Hace un par de semanas, alguien me decía: 'George, solían destrozarte cuando te marchabas de esas reuniones'. Tal vez debería haberme preocupado un poco más por eso.

Doug Ewert se unió Men's Wearhouse de Macy's en 1995. Al principio, era un comprador de corbatas y, a lo largo de los años, Zimmer lo preparó para que se hiciera cargo. Ewert se convirtió en CEO en 2011, pero Zimmer era un presidente ejecutivo activo y comenzaron a chocar.

Una disputa tuvo que ver con K&G, una cadena de ropa masculina con grandes descuentos durante mucho tiempo de bajo rendimiento que Men's Wearhouse compró en 1999. Ewert y la junta querían vender K&G. Zimmer no lo hizo. En la primavera de 2013, la compañía anunció que había contratado a un banco para explorar la venta de K&G, y las tensiones estallaron en una reunión de la junta. Zimmer también estaba furioso porque la junta había votado para aumentar los salarios de los ejecutivos clave, incluido el de ellos, hasta dos veces, sin consultarlo. El salario base de Ewert se duplicó, a 1,25 millones de dólares; A Zimmer se le ofreció $ 1 millón. (Durante los 20 años anteriores, Zimmer había donado su salario de $ 500,000 a un fondo de becas para los hijos de los empleados, y financió su estilo de vida vendiendo acciones). Zimmer nunca había implementado límites de compensación ejecutiva similares a los de Whole Foods, pero los consideraba parte del ADN de la empresa. Lo perdió en la reunión. 'Pensé que ustedes sabían que no me pueden sobornar', dijo furioso.

Después de la reunión, Zimmer decidió que era hora de hacer privada la empresa. Un vecino y confidente suyo en Piedmont, un enclave lujoso en las colinas sobre Oakland, un empresario e inversionista en serie llamado Chris Hemmeter, comenzó a hablar con los banqueros sobre la posibilidad de cerrar un trato. Zimmer dice que le dijo a la junta en una llamada esa primavera que le habían informado que la compañía podría obtener una prima del 30 al 40 por ciento para los tenedores de acciones al volverse privada. ¿No es nuestra responsabilidad fiduciaria explorarlo? La junta había discutido la posibilidad de volverse privada varias veces durante los años anteriores y había dejado el tema a un lado, concluyendo que cargaría a la compañía con demasiadas deudas. Y aquí estaba Zimmer impulsando la idea de nuevo.

Dos meses después, hubo otra reunión de la junta. La noche anterior, Deepak Chopra, el gurú de la Nueva Era y un amigo de Zimmer que también estaba en el tablero, llevó a Zimmer a una meditación guiada que se centró en la mejor manera de proteger su legado. Posteriormente, Zimmer le dijo a Chopra (quien no respondió a múltiples solicitudes de comentarios) que estaba de acuerdo en que su legado estaba en juego, pero permitir que Ewert continuara liderando la compañía era el peligro real. 'Lo que aprendí en la meditación es que Doug no puede dirigir esta empresa', dijo Zimmer.

A la mañana siguiente, los directores le pidieron a Zimmer que renunciara y le ofrecieron un puesto de presidente emérito de figura decorativa. Les dijo que tendría que pensarlo bien. Más tarde ese día, los rechazó. En ese momento, la junta le dijo a Zimmer que fue despedido y que su oficina había sido empaquetada. Esa es la versión de Zimmer. La compañía se negó a comentar para esta historia más allá de una simple declaración deseando éxito a Zimmer. Pero reaccionando a una ola de prensa terrible después del despido, la junta emitió una declaración inusual que detalla su funcionamiento interno. Zimmer 'tuvo dificultades para aceptar el hecho de que Men's Wearhouse es una empresa pública', decía. Zimmer 'se negó a apoyar al equipo a menos que accedieran a sus demandas' y 'esperaba poder de veto sobre decisiones corporativas importantes', incluido el pago de ejecutivos. 'La junta no tuvo más remedio que despedirlo'.

Un detalle importante no cuadra. Zimmer eligió a los miembros de la junta durante muchos años para reflejar su excéntrico estilo de liderazgo, como Chopra y el director principal Bill Sechrest, un colega de Zimmer en la junta del Instituto de Ciencias Noéticas. ¿Por qué un grupo así se volvería unánimemente contra él tan rápidamente?

Varias fuentes cercanas a la situación sugieren que Zimmer simplemente estaba mucho más alejado del liderazgo de lo que parecía. Otra explicación es que, al tratar de hacer privada la empresa, Zimmer no solo traicionó la confianza de la junta, sino que esencialmente puso la empresa a la venta. Meses después del despido de Zimmer, Jos. A. Bank intentó una adquisición hostil de Men's Wearhouse, que se vio obligada a comprar Jos. A. Bank a un precio que muchos consideraban inflado. Ese trato es precisamente lo que pone a la empresa en peligro hoy.

Las oficinas de zTailors y Generation Tux ocupan el segundo piso de una antigua tienda por departamentos en el centro de Oakland, frente a donde Uber está construyendo su nueva sede, y se parecen a las de otras nuevas empresas jóvenes. Hay una sala de estar con sillas de burbujas rojas y una gran lámpara, y una cocina llena de buenos bocadillos. Zimmer comenzó a jugar al ping-pong y recientemente ofreció a los miembros del personal $ 100 si podían vencerlo (muchos lo hicieron rápidamente). Su oficina de la esquina es grande pero sin pretensiones, con paredes blancas como la tiza y sillas desiguales. Aparte de las fotos enmarcadas de Zimmer con varias luminarias (Bill Clinton, Nancy Pelosi, Reggie Jackson), podría ser la oficina de su agente de seguros.

Para escuchar a Zimmer decirlo, se recuperó inmediatamente después de su despido, pero Hemmeter sospecha que fue mucho peor. 'Estuve a su lado durante gran parte de las próximas dos semanas', dice. 'Fue tan triste. Es el trabajo de su vida, su identidad, simplemente ir ...'-- hace un ruido explosivo. 'George tiene una especie de cosmovisión metafísica que le ayudó a no dejarse atrapar demasiado, pero sé que por dentro le costó un precio terrible'.

Durante algunas semanas, Zimmer y Hemmeter hablaron con abogados, personas de relaciones públicas y grupos de capital privado sobre intentar una adquisición. Ellos no lo hicieron. Los dos consideraron franquiciar una popular tienda local de sándwiches de helados y expandirla por el Sunbelt. Hablaron de iniciar una empresa de anteojos al estilo Warby Parker. Intentaron comprar K&G, pero el trato se vino abajo porque trataron de ocultar la participación de Zimmer, y Men's Wearhouse se resistió cuando se enteró.

Luego se enteraron de una startup llamada El esmoquin negro que alquilaba esmoquin en línea. 'Se podía ver la bombilla encendida sobre la cabeza de George', dice Hemmeter. '' ¿Alquiler de esmoquin en línea? Probablemente soy el único hombre en el mundo que conoce ese negocio a gran escala ''. Dice que se ofrecieron a comprar una participación controladora de los fundadores de veintitantos años, quienes le dijeron a Zimmer que podía invertir 250.000 dólares por un 2,5 por ciento, lo que consideró inútil. . (El Black Tux niega haber hablado de números).

Poco después, Zimmer se encontró en la playa de Hawai el día de Año Nuevo de 2014, junto a su amigo Marc Benioff, el fundador de Salesforce. Benioff inicialmente le había aconsejado a Zimmer que no volviera al negocio después del despido, porque la gran cantidad de apoyo había sido una forma poderosa de cimentar su legado. Ahora Zimmer le estaba diciendo que quería crear una empresa de esmoquin en línea, y Benioff, un hombre oso que no era conocido por ser emotivo, se volvió lentamente hacia él con una sonrisa de oreja a oreja. Hombre, George. Esa es una idea genial ', dijo. El brazo de inversión de Benioff aportó una suma de siete cifras, y Generation Tux se lanzó, en medio de muchos rumores de los medios, en Salesforce. Convención Dreamforce 2015 .

Varios meses después, después de que Zimmer había comenzado a construir su nueva empresa, él y algunos lugartenientes clave fueron a la casa de Benioff para una reunión. Se hizo evidente que estaban dando tumbos en algunos problemas técnicos y no cumplían con los plazos internos, y carecían de la experiencia para solucionar la situación. George, ¿tienes un director de producto? Preguntó Benioff.

—¿Te refieres a alguien que compra los esmoquin? Zimmer respondió con estruendo.

Benioff, al darse cuenta de que su amigo necesitaba ayuda con los conceptos básicos, explicó que se refería a alguien que define las características del sitio y guía a los miembros del equipo para construirlas. 'Comprenda que está dirigiendo un negocio de tecnología, no un negocio de esmoquin', dijo, y señaló que Salesforce tenía más ingenieros trabajando en el sitio que Zimmer.

grupo de capital privado michael wainstein

'George no entendía lo que se necesitaba para escalar el lado tecnológico de las cosas', dice Matt Howland, el experimentado CTO que finalmente contrató Zimmer. “Era como entrar en ladrillos y mortero y no tener a nadie para instalar las tiendas reales. Pero lo que George trae a la mesa, es muy diferente de lo que normalmente se obtiene en Silicon Valley ''.

Cuando Zimmer comenzó a planificar Generation Tux, por ejemplo, sabía que ofrecer un ajuste adecuado es el mayor desafío en el alquiler de ropa formal, por lo que ideó una solución antes del lanzamiento. Men's Wearhouse resolvió ese problema al tener un sastre en cada tienda. Al crear su red de sastres en línea zTailors, Zimmer pensó que Generation Tux podría tener un mayor alcance geográfico que Men's Wearhouse, y podría enviar un sastre para retoques el día de un evento.

Los ingresos de Generation Tux, aunque están creciendo, aún son pequeños. ( C ª. estima que es menos de $ 1 millón por mes). Zimmer dice que no espera que genere ganancias durante al menos un año más. La tarea por ahora es encontrar formas de recrear todas las tácticas de venta en persona que aumentan el tamaño de los pedidos, por ejemplo, conseguir que los papás y abuelos de los novios encarguen trajes junto con los padrinos de boda. En Men's Wearhouse, el número promedio de esmoquin alquilados para un evento típico fue de ocho, dice Zimmer; en Generation Tux, me dijo, son menos de cinco.

Zimmer había pensado que zTailors podría despegar como marca de consumo, porque une una industria que consiste casi en su totalidad en tiendas familiares. En cambio, se muestra más prometedor como una operación de empresa a empresa. Un acuerdo con Macy's ofrece personalización a domicilio para las compras de Macys.com, y Zimmer dice que la compañía está probando ideas similares con empresas como Amazon y J. Crew.

Es fácil ver por qué. El costo de envío cada vez mayor, junto con la práctica de comercio electrónico cada vez más estándar de devoluciones gratuitas, puede devastar a los minoristas en línea. ¿Qué pasa si, en lugar de devolver o cambiar un artículo que no encaja, un cliente pudiera llamar a un sastre para que lo ajuste? Los minoristas podrían mantener la venta y ahorrar en el envío. Para zTailors, es una manera perfecta de adquirir clientes y aumentar los ingresos, porque una vez que un sastre está en la casa de alguien, otros artículos que necesitan arreglos casi siempre salen del armario. 'Enviaremos a alguien para que le haga un dobladillo a un par de pantalones caqui, y se van con nueve o 12 prendas', dice Hemmeter, quien ahora es el director financiero de ambas empresas.

Y, sin embargo, mientras Zimmer y Hemmeter se concentran en sus clientes, Men's Wearhouse continúa persiguiéndolos. Poco después del lanzamiento de zTailors la primavera pasada, Men's Wearhouse prohibió a sus sastres internos el pluriempleo para Zimmer, a pesar de que era una práctica común que trabajaran como autónomos para otros minoristas. Zimmer se había apoyado en su antiguo talento de Men's Wearhouse para construir su lista inicial de 600 sastres, y en un solo movimiento, Men's Wearhouse eliminó a unos 150 de ellos. Luego, un trato que Generation Tux había hecho con Macy's para ofrecer alquiler de esmoquin en línea y a través de quioscos en las tiendas se evaporó durante la revisión legal. El negocio terminó yendo, por supuesto, a Men's Wearhouse. Zimmer no puede contener su sentido de persecución por perder tan tarde en ese juego: “El trato no tiene sentido. Tiene que ser solo para bloquearme '.

Esas batallas no han terminado. Después de que las acciones de Men's Wearhouse colapsaron, los sastres de la compañía, temiendo despidos, se acercaron a zTailors nuevamente. 'Así que decidí que empezaremos a contratar sastres de Men's Wearhouse', me dice Zimmer. Estamos trabajando con abogados. Si [Men's Wearhouse] quiere levantar un escándalo, estamos preparados '.

Hemmeter piensa él sabe por qué Zimmer está tan obsesionado con Men's Wearhouse. 'Si fuera yo, lo vería como una oportunidad para hacer una gran transacción y crear mucho valor para los accionistas y obtener la última risa', dice. Pero se siente terrible por todas las personas que dejó atrás. Quiere volver y ayudarlos. Y eso le daría mucha energía a la empresa '.

'Digamos que sería prudente explorarlo', dice NPD analista Cohen. 'La empresa ha perdido su personalidad'.

Pero Goldman no ve más que venganza en el segundo acto de Zimmer. 'Podría haber estado en el directorio de cualquier empresa pública', dice. 'Él podría enseñar. Podría iniciar una empresa minorista en cualquier otro campo. ¿Por qué fundar dos empresas que vayan directamente a Men's Wearhouse?

Están bien, por supuesto. Zimmer es moralista y vengativo. Es idealista y tiene el corazón roto. Es un padre que ve sufrir a su bebé. Es un emprendedor nato que ve una oportunidad.

Una noche en Oakland, de camino a un partido de los Golden State Warriors, Zimmer saca una hoja de papel de cuaderno doblada de su bolsillo cuando nos detenemos en un semáforo en rojo. Durante los últimos tres días, me ha dicho de varias maneras que, aunque ha estado respondiendo llamadas de capital privado y haciendo algunas él mismo, todavía tiene que esbozar cómo se concretaría un acuerdo de Men's Wearhouse. Ha estado tratando de protegerse para no apegarse demasiado a la idea, explicó.

Pero ahora, dice, 'me senté anoche y traté de resolverlo todo'. Mira sus columnas de números garabateados a mano y analiza algunas cifras básicas de las diferentes marcas de Men's Wearhouse, las contribuciones de sus nuevos negocios, algunas estimaciones sobre un nuevo modelo potencial que le gusta: el alquiler de trajes de suscripción. Luego señala la capitalización de mercado de la compañía, la prima que tendría que pagar a los accionistas, los $ 1.7 mil millones en deuda. Es una transacción de $ 3 mil millones. 'No sé si va a tener sentido', dice mientras el semáforo se pone verde. 'Es difícil ver que funcione'.

Pero esa es su cabeza hablando. Su corazón sabe exactamente lo que debe hacer.