Cuando Albert Einstein murió en 1955, dejó un tesoro de 80.000 documentos, entre cartas, artículos y artículos. La semana pasada, Princeton University Press anunció el lanzamiento de Los documentos digitales de Einstein, un sitio web donde cualquiera puede acceder a más de 30.000 de esos documentos. (La mayoría de los escritos de Einstein se han traducido del alemán al inglés).
Un documento que inicialmente me llamó la atención se tituló simplemente 'La pesadilla.' Era de Volumen 6 de la colección , que comprende los escritos de Einstein entre 1914 y 1917, cuando tenía entre 35 y 38 años. Hice clic en él porque, naturalmente, me preguntaba qué podría ser una 'pesadilla' para Einstein de poco más de 30 años. Para entonces, era un profesor muy respetado cuyo trabajo pronto le valdría el Premio Nobel de Física en 1921.
patrimonio neto de Andrew Dice Clay en 2017
Resulta que su pesadilla era el tradicional examen final que se usaba en las escuelas secundarias alemanas. Este examen duró cinco o seis días. Consistió en pruebas escritas y orales. Cubrió todos los temas principales. De hecho, para casi todas las materias, todas menos biología, geografía, historia y religión, fue la única prueba por la que se evaluó a los estudiantes.
Ahora puede ver por qué Einstein lo llama una pesadilla. Aquí hay dos de sus quejas específicas:
1. El desempeño general de un estudiante es un indicador mucho mejor de sus esfuerzos y habilidades. 'La impresión de los profesores de un estudiante obtenida durante los años escolares, junto con los numerosos trabajos habituales de las asignaciones, que cada estudiante debe completar, son una base sucintamente completa y mejor para juzgar al estudiante que cualquier examen cuidadosamente ejecutado ,' el escribe.
2. Es menos probable que los estudiantes aprendan por aprender. En lugar de continuar su trabajo de una manera intelectualmente curiosa y profunda, memorizan y estudian por el bien del conocimiento superficial. Lo cual es excelente para aprobar el examen, pero no tanto para retener el conocimiento después de la prueba. 'En lugar de una ocupación exclusivamente orientada a la sustancia con los sujetos individuales, con demasiada frecuencia se encuentra un lapso en la instrucción superficial de los estudiantes para el examen', escribe.
Analizando más a fondo los archivos de Einstein, disfruté descubriendo cómo esta idea básica, la importancia de aprender por aprender, en lugar de (estrictamente) por el bien de las altas calificaciones o los logros en papel, era un tema recurrente.
Por ejemplo, en una dirección que dio Einstein en el 60 cumpleaños de Max Planck En 1918, Einstein destacó a Planck (quien también ganó el Premio Nobel de Física en 1918) como un físico ejemplar porque su curiosidad intelectual no provenía 'de ninguna intención o programa deliberado, sino directamente del corazón'. Einstein llegó incluso a comparar la pasión de Planck por la ciencia con la de un adorador o amante religioso.
(Los fanáticos de la ficción pueden encontrar una encarnación de este tipo de pasión en Benn Crader, el personaje botánico de Saul Bellows ' Más Die of Heartbreak .)
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Puede encontrar otra indicación del énfasis de Einstein en aprender por aprender en una petición estudiantil de 1910 retener a Einstein en la facultad de la Universidad de Zurich. Demostrando que Einstein no era el escalador estereotipado de publicar o perecer que evitaba a sus estudiantes a favor de su propia investigación, la petición, firmada por 15 estudiantes, dice que Einstein `` tiene un talento asombroso para presentar los problemas más difíciles de la física teórica con tanta claridad y claridad. tan comprensiblemente que es un gran placer para nosotros seguir sus conferencias. '
De todo esto, es fácil extraer lecciones en las provincias entrelazadas de administración y liderazgo. Aquí hay tres que me vienen a la mente:
1. Entrenamiento. La máxima: 'Si no lo han aprendido, no lo has enseñado'. El objetivo de capacitar a los empleados en cualquier cosa no debe ser que puedan aprobar un examen o una simulación; debería ser que hayan asimilado completamente la lección y puedan aplicarla en sus roles.
Puedes encontrar una fantástica ilustración de esta máxima en Parcells: A Football Life, la nueva biografía autorizada del legendario entrenador Bill Parcells escrita por el ex Deportes Ilustrados escritor Nunyo Demasio. Cuando Parcells tenía 23 años, era asistente defensivo en Hastings College en el centro-sur de Nebraska. En la semana previa a un juego contra Nebraska Wesleyan, Parcells entrenó a la defensa para prepararse para el juego de contrabando de Nebraska Wesleyan, en el que el mariscal de campo finge un traspaso a un corredor pero se queda con el balón.
Pero efectivamente, a pesar de la preparación, cuando Nebraska Wesleyan ejecutó su juego de contrabando, el falso traspaso engañó a la defensiva de Hastings. Parcells le gritó al jugador que era el mayor responsable del error. El entrenador en jefe de Hastings intercedió y le dijo a Parcells: 'Bueno, obviamente no lo repasaste lo suficiente, porque él no lo entendió'.
La lección, que Parcells llama una de las más valiosas que haya aprendido, es fomentar un entorno propicio para reteniendo instrucción.
2. Reclutamiento. Quieres reclutar empleados intelectualmente curiosos. Por un lado, estarán más comprometidos; obtendrá su esfuerzo discrecional.
Carey Smith, fundador y director ejecutivo de Big Ass Solutions, un fabricante de ventiladores y accesorios de iluminación colosales con $ 122 millones y 500 empleados con sede en Lexington, Kentucky, una vez me explicó que una de sus estrategias de contratación era emplear personas que posean dos personalidades específicas. rasgos: curiosidad y positividad. 'Algunas de nuestras mejores personas son estudiantes de inglés', me dijo.
'Un título en artes liberales es algo bueno. Busca personas [que] sean naturalmente curiosas, que quieran saber por qué. Amo a los ingenieros; Son grandiosos. Pero con los graduados en artes liberales, si están realmente comprometidos y realmente estudiaron, sienten curiosidad '.
3. Revisiones de desempeño y encuestas de satisfacción del cliente. Las evaluaciones de la satisfacción de los empleados y los clientes deben realizarse con mucha más frecuencia que una vez al año. No desea que su personal o sus clientes sientan que sus comentarios se reducen a una lista anual de preguntas.
Para David Niu, emprendedor en serie y fundador de TINYhr, una startup de 14 empleados con sede en Seattle cuyo software facilita estos procesos de retroalimentación (y se asegura de que sucedan semanalmente, en lugar de anualmente), el dolor de cabeza del cuestionario anual. fue una inspiración clave para fundar su empresa.
Antes de convertirse en emprendedor, trabajó como consultor en el Grupo de Estrategia de Andersen Consulting. Allí, asesoró a clientes de Fortune 500 sobre estrategia e implementación. Entonces tuvo una idea de primera mano de lo difícil que puede ser implementar cambios de diferentes alcances y tamaños. Y al final de cada año, en lo que él llama un 'enfoque anticuado', tenía que responder 50 preguntas de una encuesta en línea sobre su felicidad como empleado de Andersen. 'Pulsas enviar', me dijo, 'y nunca sabes qué le pasa'.
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El punto general es algo de lo que todos nosotros (incluido Einstein) podemos atestiguar fácilmente desde nuestros días escolares: que es mucho mejor evaluar las actuaciones en función de conversaciones y correspondencias frecuentes en lugar de controles anuales rigurosos. De esa forma, se evitan las pesadillas por todos lados.
