Jim Collins dice que en 1994, cuando él y su coautor, Jerry Porras, estaban escribiendo el libro fundamental Built to Last, debatieron cómo llamar ambiciosos objetivos a largo plazo que impulsan a las empresas de éxito. Porras favorecía algo formal y decoroso, como la misión corporativa. Collins se mantuvo firme por un término que transmitía vívidamente la emoción, la energía y la audacia de empujar sobre los sobres suscitados por tales esfuerzos. Él prevaleció, y las BHAG (grandes metas audaces y peludas) entraron en el léxico de la gestión.
Inc. El editor en general, Leigh Buchanan, habló con Collins sobre los emprendedores que construyen toda su empresa en torno a las BHAG.
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¿En qué se diferencian las empresas que persiguen BHAG de otras?
El poder del BHAG es que le quita el pensamiento demasiado pequeño. Un gran BHAG cambia el marco de tiempo y simultáneamente crea una sensación de urgencia. Es una verdadera paradoja. Entonces, por un lado, no vas a terminar una BHAG en tres años. No lo vas a hacer en cinco años. Un BHAG realmente bueno probablemente tenga una duración mínima de aproximadamente una década, y muchos tardan más que eso. Dos decadas. Tres décadas. Por lo tanto, los plazos se extienden hasta donde ya no está administrando para el trimestre, sino para el cuarto de siglo.
Por otro lado, debido a que es tan grande, tan audaz y tan peludo, aumenta la sensación de urgencia. Lo miras y dices: Oh, Dios mío, si vamos a llevar al mundo a la era del jet o transformar la educación o poner una computadora en cada escritorio, entonces tenemos que ponernos a trabajar hoy con un nivel de intensidad que es implacable. Porque la única forma de lograr algo tan grande es una intensidad y un enfoque absolutamente obsesivos, monomaníacos y abrumadores que comienzan hoy y van mañana y al día siguiente y al día siguiente y al día siguiente durante 365 días y luego durante 3650 días, eso es como lo haces.
Además, una de las funciones de la BHAG es que si es realmente buena y lo suficientemente grande, no podrá lograrlo si, en el proceso, no construye una gran empresa, una gran organización. Si piensas en la misión a la luna, la NASA tuvo que operar realmente a un nivel excelente para lograrlo. Henry Ford estaba tratando de democratizar el automóvil, lo que requería una empresa excepcionalmente bien administrada. En Teach for America, Wendy Kopp está logrando su BHAG construyendo sistemas, construyendo la organización, construyendo una forma de enseñar, construyendo cultura, reclutando. Un BHAG le ayuda a construir una gran empresa. Porque si no tienes una gran empresa no puedes alcanzar la BHAG.
¿Existe alguna diferencia entre las empresas fundadas para perseguir BHAG y las empresas que adoptan BHAG sobre la marcha?
No estoy seguro de que realmente haya mucha diferencia. Empezar de cero con la idea de construir una gran empresa es en realidad un BHAG en sí mismo. La mayoría de las grandes empresas duraderas escalaron sus objetivos a medida que avanzaban y comenzaron a ganar tracción. Algunas empresas excepcionalmente impactantes comenzaron a resolver un problema justo en frente de ellas y luego descubrieron cuán grande podría ser la contribución potencial de resolver ese problema. Y reconocieron que podían lograrlo. Muy a menudo, para las empresas es orgánico cómo se involucran en eso. Creo que toda la mentalidad emprendedora está impregnada de una perspectiva BHAG.
¿Cómo juzga si su BHAG tiene el nivel adecuado de tamaño, vellosidad y audacia?
Tenemos una serie de herramientas para ayudarlo a determinar si tiene un buen BHAG. Una interesante es, ¿cree que la empresa tiene menos del 100% de posibilidades de lograrlo, pero que la organización puede lograrlo si se compromete plenamente? Una probabilidad del 50% al 70% de lograrlo es ideal. No al 100%. No como el 10%, Dios mío, si hicimos todo bien y todo salió como queremos, tenemos un 10% de posibilidades de lograr este BHAG. Una probabilidad del 50% al 70% es mejor que el 100% y mejor que el 10%.
Otro elemento clave es ¿requeriría un paso cuántico en sus propias capacidades? Porque, al final, el propósito de un BHAG es mejorar su organización. Te obliga a mejorar drásticamente porque, de lo contrario, no podrás lograrlo. Es un mecanismo para estimular el progreso. Además, ¿en 25 años sabrás si lo has logrado? ¿Podrías mirarlo y decir, sí, en realidad hicimos eso? Si no supiera si lo ha logrado, no sería una BHAG útil.
Siempre pienso en los BHAG como una idea de gestión moderna. Pero, por supuesto, los hemos tenido a lo largo de la historia.
Recuerdo que una vez alguien argumentó que no fuimos los primeros en tener la idea de las BHAG. Y dije que no creo que ninguno de nosotros pueda afirmar que la idea de un BHAG es algo nuevo en el mundo. La pregunta entonces era: ¿Hasta dónde crees que se remontan las BHAG? Bueno, al menos para Moisés, si lo piensas bien. Los BHAG existen desde hace mucho, mucho tiempo. En historia industrial, piense en Henry Ford. Vamos a democratizar el automóvil. En 1925 había una pequeña empresa llamada Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson cambia el nombre a The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr.escribe sobre mirar a su padre y pensar, quieres decir que pequeña compañía? Pero Watson estaba estableciendo un BHAG que se convertiría en THE International Business Machines Corporation. Lo cual, por supuesto, lo hizo.
¿Qué es lo que distingue a los líderes impulsados por BHAG?
El verdadero líder orientado a BHAG está menos interesado en el éxito. Estás más interesado en el puro y estimulante dolor del viaje. No vas a tener esa gratificación inmediata del logro. Vas a estar inmerso en él y trabajando y sufriendo por él durante mucho tiempo, como sufren los artistas. Tienes que disfrutar de esa sensación de incomodidad prolongada. Es la búsqueda, es el entrenamiento, es el crecimiento, es esforzarse. Realmente te excitas con eso. Si crees que pararte en la cima del acantilado es donde está la alegría, no lo entiendes. La verdadera alegría está en todo el dolor, el crecimiento, el sufrimiento y la creatividad necesarios mucho antes de llegar a la cima.
Los logros son muy fugaces en términos de cómo te hacen sentir. La gente real de BHAG está un poco perdida sin aquello que los empuja, aquello en lo que pueden lanzarse. Proporciona una estructura organizativa para sus vidas. Te despiertas todas las mañanas y te levantas de la cama y está parado en la esquina con pies grandes y peludos y ojos grandes y brillantes: el BHAG. Te vas a la cama por la noche y, justo antes de cerrar los ojos, ves en un rincón con pies grandes y peludos y ojos grandes y brillantes: el BHAG. Vive contigo.
¿Afectan las BHAG la relación entre el líder y el liderado?
Ustedes han escrito mucho sobre la dependencia del fundador y del puesto posterior al fundador. Una forma de evitarlo es hacer que las personas sean leales a la BHAG en lugar de ser leales al líder. Tener un objetivo que sea mucho más grande que el líder y no se pueda lograr durante el mandato del líder, de modo que después de que el líder se haya ido, continúe brindando su propio impulso. Dices: Mira, no me necesitas. Tienes la meta. Si BHAG es el faro y la inspiración, entonces el negocio es mucho más duradero. La misión lunar fue una de las grandes BHAG, pero la persona que articuló ese objetivo nos fue arrebatada trágicamente en 1963. Y sin embargo, el objetivo siguió adelante. Creo que eso es algo que es realmente genial para que los emprendedores lo comprendan.
¿Kelly Tilghman es lesbiana?
Pasé los últimos días con Tommy Caldwell, el mejor escalador de nuestra generación. Tommy ha hecho más escaladas libres que nadie. Hay como media docena de rutas que ha hecho y que nadie ha repetido siquiera. Durante cuatro años ha estado trabajando en una escalada que será la escalada más dura del mundo. La gente de la comunidad de escalada tiene dificultades para comprender lo extremo que es esto. Le estaba preguntando, ¿Qué te mantiene en esto? ¿Cómo te sentirás si, al final, no lo logras? Y él dijo: Cada paso del camino me hace crecer y me hace más fuerte y hacer que cualquier otra escalada parezca relativamente fácil. Y si no lo logro, entonces le he dado un regalo a las generaciones futuras. Les indiqué el camino. Creo que probablemente lo conseguirá. Pero lo interesante es que como escalador tiene la misma filosofía que estos emprendedores. Me voy a exponer. Me van a presionar mucho. Y al final, lo que podría suceder es que sirva de inspiración para la próxima generación, que lo retomará a partir de ahí.
