Cómo el fundador de JetBlue, David Neeleman, lanzó una nueva aerolínea durante una pandemia

EL SISTEMA CLIMÁTICO HELADO que subió por la costa atlántica y glaseó la ciudad de Nueva York el 14 de febrero de 2007, fue desagradable, pero no lo peor que las aerolíneas se habían enfrentado jamás. Los transportistas principales como American y Delta conocían el ejercicio. Cancelaron vuelos con anticipación mientras movían equipos y tripulaciones para esquivar la tormenta y minimizar las interrupciones. El chico más nuevo en la pista JetBlue, voló primero hacia la cara de la tormenta. Y fracasó.

La aerolínea de bajo costo tenía apenas siete años, y crecía rápida y felizmente porque a los clientes les encantaba su estilo, precios y productos: asientos cómodos, televisión por satélite gratuita y tripulaciones de vuelo libres pero atentas. Sin embargo, la concentración de su flota en Nueva York y Boston hizo que la aerolínea fuera más vulnerable al clima invernal y, cuando la tormenta comenzó a causar estragos en las operaciones, JetBlue se dio cuenta rápidamente de que sus redes de comunicaciones y logística no habían escalado con el resto del equipo. Con tripulaciones fuera de lugar, la aerolínea cancelaría más de 1,000 vuelos durante cinco días abismales, dejando varados a los clientes desde el Caribe hasta Queens. Un avión lleno de pasajeros se sentó en la pista durante ocho horas. La debacle finalmente le costó a la aerolínea $ 30 millones.

Incluso antes de que pasara la tormenta, Fundador y CEO de JetBlue, David Neeleman estaba realizando una gira de disculpas sin escalas, prometiendo actualizar los sistemas y hacer las cosas bien para los clientes. 'Esta va a ser una empresa diferente debido a esto', dijo. Los New York Times . Él tenía razón sobre eso. Tres meses después, JetBlue anunció que Neeleman dejaría el puesto de CEO y se convertiría en presidente. Al menos Neeleman no estaba a bordo de un vuelo cuando su propia tabla lo empujó por la puerta.

Si está buscando un estudio de caso de un emprendedor que es golpeado repetidamente por eventos exógenos, Neeleman lo es. También es un experto en rebotes. A principios de la década de 1990, construyó su primera aerolínea, Morris Air, a partir de los escombros de su propia agencia de viajes fallida. Lanzó JetBlue menos de dos años antes de que el 11 de septiembre detuviera a las aerolíneas durante semanas, frenó los viajes durante un año y llevó a la bancarrota a la mayor parte de la industria. Luego vino esa tormenta. 'No se puede controlar todo', dice ahora, sin ninguna malicia particular. 'Escribí un correo electrónico a la tripulación y dije:' Realmente no importa lo que te pase en la vida; así es como lo afrontas. '

Neeleman comenzó a construir Breeze, su quinta empresa de aerolínea, justo antes de que Covid-19 vaciara los aeropuertos del país. Eso fue después de que regresó de Brasil, donde comenzó la exitosa Azul Airlines en 2008. 'Contraté a 50 personas para Breeze y estábamos avanzando por la pista', dice, comiendo bocadillos de la aerolínea un lunes reciente en el oficinas vacías de advenedizo en el sótano de un edificio beige en Darien, Connecticut. 'Hubiera sido fácil para mí decir:' Lo siento, no puedo hacer esto '. Si bien las principales aerolíneas, incluidas Delta, United y American, obtendrían más de $ 50 mil millones en préstamos y subvenciones del gobierno federal para capear la pandemia, Neeleman tendría que invertir su propio dinero, unos $ 30 millones, en su incipiente negocio. (Más tarde, la empresa obtuvo menos de $ 1 millón en dinero de PPP). “Pero muchos miembros del equipo de Breeze dejaron sus trabajos para venir aquí”, dice, “y sentí que se lo debía a ellos. Entonces dije, OK, hagamos que esto suceda. Mantengamos un pie en el freno y un pie en el acelerador.

Después de más de un año de despegue, Breeze despega el 23 de mayo con vuelos en 16 ciudades comenzando con Charleston, Carolina del Sur, Tampa, Florida y Hartford, Connecticut. Luego, la red se expandirá hasta el 22 de julio hasta el oeste de Tulsa, Oklahoma y también incluirá el noroeste de Arkansas (también conocido como Bentonville, donde tiene su sede Walmart). En octubre, Breeze se expandirá nuevamente cuando llegue el primero de sus Airbus A220. Los precios de las entradas oscilarán inicialmente entre $ 39 y $ 89 por trayecto.

Tendemos a pensar en la industria de las aerolíneas como un negocio con una alta barrera de entrada: todos esos aviones y terminales costosos. Pero la entrada no es tan difícil como mantener una aerolínea volando de manera rentable durante un largo período de tiempo, como pueden demostrar docenas de aerolíneas desaparecidas (Braniff, ¿alguien?). La capacidad de Neeleman para detectar oportunidades y combinar el servicio al cliente adecuado con una eficiencia operativa exigente lo ha ayudado a desafiar las probabilidades con más frecuencia que cualquier otro empresario de aerolíneas. También tiene una especie de visión de túnel que viene con el trastorno por déficit de atención, una discapacidad que lo llevó a un gran revés en su carrera, pero que también impulsó su éxito.

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'Hay dos frases que he escuchado mucho', dice. Una es: 'Bueno, David, si esa fuera una idea tan buena, la gente ya lo habría hecho'. ¿En serio? La otra es: 'David, no es tan simple'. Hace una pausa. —Bueno, sí, así de sencillo.

LA HISTORIA DE LA AVIACIÓN está lleno de figuras deslumbrantes. El cofundador de Pan Am, Juan Trippe, fue un verdadero titán que hizo que los viajes aéreos fueran glamorosos en la década de 1930 e introdujo la era del jet. Eddie Rickenbacker, el indestructible piloto de carreras y as de los luchadores de la Primera Guerra Mundial, compró y construyó Eastern Air Lines. Howard Hughes, el emprendedor tremendamente excéntrico, diseñador de aviones y productor de Hollywood, creó en gran parte TWA. Avance rápido y está Richard Branson, el magnate de la música que trajo su marca personal Cool Britannia a Virgin Atlantic. Y no olvidemos a Herb Kelleher, un abogado texano en busca de diversión que amaba a la gente, los cigarrillos y Wild Turkey (no siempre en ese orden) y cofundó Southwest.

Luego está Neeleman, solo un tipo de Salt Lake City. Y es él, un tipo casual y accesible con un chaleco de lana con toda la amenaza de un padre suburbano, quien puede resultar ser el innovador más implacable de todos. Breeze, cuyo vuelo inaugural despegará a mediados de mayo, es una reinvención de cómo puede ser el servicio aéreo de alta calidad y bajo costo. Desde JetBlue, Neeleman, como el niño que mira dentro de la carpa del circo, ha anhelado volver a la industria de las aerolíneas de EE. UU. Pero solo querer algo no constituye un plan de negocios, por lo que durante años buscó el ángulo y el momento adecuados.

La oportunidad que se reveló fue la siguiente: los principales actores no solo habían aumentado sus ganancias en la última década, sino que también habían aumentado sus costos. Sus contratos laborales habían aumentado, lo que era justo, dada su creciente rentabilidad. Para compensar el aumento de los costos, las grandes compañías estaban desviando a más viajeros a través de sus centros, donde podían llenar los aviones más grandes que estaban comprando.

Neeleman había visto esto antes, es un ciclo que se repite en su industria, y sabía que abría la puerta a volar directamente entre mercados más pequeños. Allegiant, Spirit y Frontier, que crearon el segmento de transportistas de ultra bajo costo (ULCC), ya habían aprovechado esa apertura. El ángulo de Neeleman: use la tecnología para ofrecer un mejor servicio y un poco más de clase que los ULCC, pero mantenga las tarifas igual de bajas, y resuma todo para la gente llamando a Breeze 'Serious Nice'. (La compañía originalmente jugó con el término la aerolínea más agradable del mundo).

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Así es que Breeze toma vuelo en lo que es el mejor o el peor momento de la historia para iniciar una aerolínea. Peor porque los grandes transportistas han gastado dinero en efectivo a razón de $ 25 millones a $ 30 millones por día en 2021. Mejor porque las vacunas y la inmunidad colectiva permitirán a las personas viajar nuevamente libremente. Breeze los estará esperando con una flota de 13 Embraer 190 y E195. La compañía agregará Airbus 220 de largo alcance en otoño.

En el aire, Breeze no apilará a las personas unas sobre otras, no las golpeará con tarifas excesivas y ofrecerá tres categorías de asientos: Agradable, Agradable y Agradable, la última opción de clase ejecutiva con un precio económico en los A220. En el lanzamiento, Breeze volará 49 rutas directas desde 15 ciudades, comenzando con Tampa a Charleston, Carolina del Norte; otras ciudades incluyen Pittsburgh, Nashville y Nueva Orleans. Piense en Rust Belt en Sun Belt.

El eje es una aplicación para pasajeros que Breeze utilizará para reducir los costos al tiempo que elimina la fricción y mejora la experiencia del cliente, desde las reservas hasta el check-in, el equipaje, el pedido de comida o el viaje a casa. 'Cuando comencé JetBlue, era una empresa de servicio al cliente que simplemente volaba aviones', dice Neeleman. 'Breeze es una empresa de tecnología que simplemente vuela aviones'.

NEELEMAN, 61 años, entró en el negocio de la aviación de pasajeros a través de un ajetreo lateral que se fue al revés. Nació en Brasil, donde su padre fue primero misionero mormón y luego periodista. Después de crecer principalmente en Utah, Neeleman también fue enviado a Brasil para su misión. Después de que llegó a casa, un compañero de clase de la Universidad de Utah relató cómo un amigo tenía tiempo compartido en condominios hawaianos que no podía mudarse. Neeleman, que se inició en el negocio a la edad de 9 años en la tienda de comestibles de su abuelo, pidió una reunión. En el trato que hizo para comercializar los tiempos compartidos, le pagaría al propietario un precio fijo por noche, y todo lo que estuviera por encima de eso era suyo para quedarse. Sacó $ 350 en su primera reserva; pronto, otros propietarios de tiempo compartido también pidieron ayuda.

Dio el siguiente paso lógico, comprando boletos de avión al por mayor con descuento y empaquetándolos para sus clientes de condominios con destino a Hawái. En poco tiempo, tenía una empresa de $ 6 millones. Dejó la escuela. Y luego, poco antes de la Navidad de 1983, recibió una llamada de la nueva aerolínea que había estado volando a todos sus clientes. Iba a la quiebra. La compañía de Neeleman, a su vez, quebró devolviendo dinero a los clientes cuyas vacaciones se habían arruinado.

June y Mitch Morris, propietario de una agencia de viajes de Salt Lake, habían tomado nota de lo que estaba haciendo el joven empresario. Bajo su protección, se instaló nuevamente, esta vez como Morris Air, primero como un servicio chárter y luego como una aerolínea regular. Al expandir Morris Air, Neeleman y los Morris estudiaron intensamente a Southwest y su director ejecutivo, Kelleher, y copiaron todo lo que pudieron tanto en las operaciones como en la cultura. En la década de 1990, se habían expandido a más de una docena de ciudades.

En 1993, June Morris, enferma de cáncer, se puso en contacto con Kelleher para preguntarle sobre la combinación de sus dos empresas. Southwest compró Morris Air por $ 129 millones en acciones y Neeleman se mudó a Southwest como parte del trato. (Felizmente, June Morris se recuperaría). Para Neeleman, era un escenario de ensueño, porque llegaría a trabajar con Kelleher, su héroe, y tendría la oportunidad de hacerse cargo de la empresa algún día. `` Me hizo creer que si me preocupaba por mis P y Q, algún día sería su sucesor '', dijo Neeleman a NPR en 2019.

Cinco meses después, Kelleher despidió a Neeleman. El razonamiento: incluso tus mayores admiradores no pueden aceptarte más, le dijo Kelleher. A Neeleman no le importaban sus P y Q, sino que se obsesionaba con ellos, intentaba dejar su huella en Southwest y no lograba mantener su TDA bajo control. Había estado a cargo de fusionar las dos organizaciones en un plazo de dos años. Lo había hecho en seis meses, pero había distraído a sus colegas con su intensidad.

De vuelta en Salt Lake, una vez más, Neeleman soñaba con iniciar otra aerolínea nacional, pero había firmado una cláusula de no competencia de cinco años. Miró a Canadá y se convirtió en inversor y cofundador de WestJet. Y pensó en las innovaciones que podría aportar a la industria incluso sin aviones. Una base de datos relacional que Neeleman y un colega de Morris Air habían desarrollado para analizar tarifas, horarios y rentabilidad, así como emitir boletos electrónicos, se convirtió en la base de una nueva plataforma de reserva y datos, Navitaire. Hoy en día lo utilizan muchas aerolíneas, incluida Breeze. La pareja vendió Navitaire a Hewlett-Packard en 1998.

Cuando fundó JetBlue en 2000, Neeleman se apoyó en gran medida en uno de los conceptos que había tomado prestado de Kelleher: liderazgo de servicio. (La frase en realidad fue acuñada por el ejecutivo de AT&T, Robert K. Greenleaf.) Es una filosofía popular y un concepto simple: usted trabaja para sus empleados, no al revés, y uno de los aspectos clave es predicar. Si hace que sea responsabilidad de todos servir al cliente, será mejor que haga lo mismo, jefe. Kelleher trabajaba regularmente a bordo, sirviendo bebidas (naturalmente) e incluso ayudando a limpiar los aviones; los cambios rápidos eran vitales para el éxito de Southwest.

Neeleman transportó el concepto de gente feliz con una aerolínea feliz a Nueva York. Trasladó a su familia al este, no fácil con nueve hijos a cuestas, y recaudó $ 135 millones. Y, como Kelleher, marcó la pauta merodeando los aviones de JetBlue, sirviendo bebidas y preguntando a los clientes cómo podía hacerlo mejor. Y ayudó a limpiar los chorros. 'Cuantas más personas sirves, más vidas cambiarás, más feliz serás tú también', ha dicho.

Como Kelleher, Neeleman es un coleccionista de personas. Para Breeze, volvió a formar parte de la banda JetBlue. Críticamente, agregó reclutas del pionero de ULCC, Allegiant, quienes trajeron consigo conocimientos financieros estratégicos. 'Muchos de los miembros del equipo se unieron por una razón similar: trabajaron con él en el pasado o sabían que era un visionario que podía crear algo especial', dice el director financiero Trent Porter, ex ejecutivo de Allegiant.

Es su energía. Su estilo de liderazgo es muy diferente al de la mayoría de los directores ejecutivos ”, dice Doreen DePastino, vicepresidente de operaciones a bordo, operaciones de la estación y servicios para huéspedes de Breeze y miembro de la tribu JetBlue. 'Él realmente quiere conocer a los miembros de su equipo. La gente gravita hacia él '. Cuando combinas la visión con el carisma, es más fácil lograr que las personas compren ideas que pueden parecer inverosímiles, como colocar una pantalla de televisión en cada respaldo (una innovación de JetBlue). 'La gente decía: 'Esto no va a funcionar', y de repente lo hacíamos y funcionaba', dice DePastino.

EL DESAFÍO ESTRATÉGICO de operar una aerolínea se reduce a esto: ¿a dónde volamos, a qué nivel de costos operativos y cómo diferenciamos el servicio al cliente? Estos son análogos a los problemas que enfrentan la mayoría de las empresas, pero en la aviación todo se magnifica. En JetBlue y ahora en Breeze, Neeleman ha buscado nuevas respuestas.

La pregunta 'dónde' ha sido quizás la más fácil de resolver para Breeze, porque, incluso antes de la pandemia, tanto las principales aerolíneas como los ULCC estaban renunciando al territorio. En parte debido a sus contratos sindicales, que limitaban su capacidad para volar aviones más pequeños, las grandes empresas estaban colocando a más personas en aviones más grandes. A medida que los ULCC maduraron, hicieron lo mismo. 'Con aviones más grandes, tienes que perseguir mercados cada vez más grandes', explica Lukas Johnson, director comercial de Breeze, un trabajo que tenía en Allegiant. Los mercados pequeños y medianos se quedan atrás. 'Muchas ciudades en el centro del país no han experimentado un gran crecimiento de asientos en los últimos años', dice.

Cuando Breeze analizó los datos, descubrió una categoría completa de ciudades y rutas desatendidas. La FAA compila una estadística denominada pasajeros diariamente en cada sentido (PDEW) que contiene exactamente dónde viajan las personas y lo que pagan en promedio. Un mercado como Huntsville, Alabama, a Orlando tiene un PDEW relativamente bajo porque es inconveniente volar entre esos dos puntos; los pasajeros deben cambiar en Atlanta o Charlotte. En pares de ciudades como este, Breeze cree que puede expandir el PDEW exponencialmente ofreciendo un servicio directo. 'De repente, la gente lo mira y dice que puedo volar allí en una hora y por 59 dólares. Voy a ir tres o cuatro veces al año. Simplemente crea un mercado ”, dice Neeleman. (En este caso, el mercado se llama VFF, como visitar a amigos y familiares).

Breeze también tiene como objetivo obtener una ventaja de costo en los tipos de aviones que vuela. La mayoría de las aerolíneas apuntan a optimizar una métrica llamada costo por milla de asiento disponible, que se mide en comparación con los ingresos por milla de asiento disponible; la idea general es que los ingresos deben exceder el costo, que es variable. En Azul, Neeleman llegó a comprender que los costos de viaje de un avión, los costos fijos, podrían ser igualmente importantes para obtener una ventaja competitiva. Y ahí es donde un Airbus 220-300 eficiente podría ganar. Hacer funcionar ese jet, por ejemplo, cuesta solo un tercio de lo que cuesta el A321 más grande. El avión más grande puede tener un costo promedio de asiento más bajo, pero tiene costos totales mucho más altos, especialmente a medida que se expande la distancia. 'En ese caso, gana el costo de viaje más bajo', dice Johnson.

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No existe una fórmula para el tercer tramo de la estrategia de Breeze, que la compañía, después de algunos refinamientos del eslogan 'la aerolínea más agradable del mundo' ahora llama 'seriamente agradable'. Una cosa buena que no es, dice Neeleman, es un empleado que te sonríe después de haber esperado en la fila durante 30 minutos. La aplicación Breeze está diseñada para eliminar los cuellos de botella entre pasajeros y aviones. Eso significa menos personas en el terreno y menores costos.

Breeze también está introduciendo un programa en el que contratará pasantes universitarios de la Universidad del Valle de Utah y los convertirá en máquinas de servicio al cliente. A cambio de salario, matrícula gratuita y alojamiento, los estudiantes recibirán capacitación y luego trabajarán unos 15 días al mes mientras toman sus cursos universitarios en línea. 'Lo importante es que vamos a brindar un gran servicio con gente amable en un hermoso avión con un ambiente divertido', dice DePastino.

Mientras Neeleman se preparaba para el lanzamiento de Breeze durante el año pasado, la pandemia ha cambiado el tablero de ajedrez de la industria a favor de la compañía. Las grandes se vieron obligadas a reducir drásticamente sus flotas, retirando los aviones menos eficientes y abandonando los mercados marginales al por mayor. Ese es un escenario creado para Breeze. 'Los mercados más grandes están ahora en nuestra lista', dice Porter. 'El espacio total que podemos abordar es en realidad más grande'.

Esa ventana no estará abierta por mucho tiempo. La recuperación de la industria de las aerolíneas nacionales está ganando impulso mes a mes, y las aerolíneas están restableciendo el servicio lo más rápido que pueden. Los aeropuertos y los jets se llenarán. Habrá colas cada vez más largas y clientes con frustraciones. Neeleman, que no puede cumplir con las líneas, señalan ineficiencia y falta de atención a los clientes, estará allí observando, atendiendo al cliente ocasional él mismo y siempre, siempre buscando nuevos ángulos. 'Me vuelve loco cuando voy a un aeropuerto y paso por Starbucks y hay 50 personas en la fila', dice un hombre que ni siquiera toma café. '¿Cómo diablos podemos reimaginar todo esto?'

Los datos sugieren que aproximadamente una nueva aerolínea por década realmente prospera. Neeleman lo hizo cuatro veces sin precedentes y cree que puede hacerlo de nuevo. Su historial sugiere que debería ser muy sencillo, aunque con turbulencias ocasionales.