CÓMO ADMINISTRAR UNA EMPRESA FAMILIAR

Has escuchado las estadísticas : Menos del 30 por ciento de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación y solo el 10 por ciento se mantienen hasta la tercera. ¿Suena sombrío? Que no es. Esas son probabilidades de supervivencia mucho mejores que para las pequeñas empresas. no dirigido por un equipo de miembros de la familia.

Se ha demostrado que un círculo gerencial muy unido y la flexibilidad de los empleados relacionados, y profundamente comprometidos, hacen que una empresa sea resistente. También puede conferir una ventaja competitiva significativa e impresionar a los clientes, que aprecian saber que están tratando con alguien que se preocupa profundamente y que tiene el mismo apellido que está en el membrete. Pero la gestión familiar presenta desafíos únicos e intensos, que incluyen la dinámica emocional del día a día y problemas generales como la planificación de la sucesión.

Inc.com habló con expertos que tienen experiencia de primera mano en empresas familiares, así como entrenadores y consultores que se especializan en la psicología y la logística de administrar una empresa familiar. Compartieron sus investigaciones, sugerencias y experiencias de vida.

Profundice: recursos para administrar una empresa familiar

Dirigir una empresa familiar: la planificación lo es todo

Es fácil decir que cualquier startup necesita un plan de negocios, una declaración de misión y proyecciones de ingresos. En una empresa familiar, no es tan sencillo. Tampoco podrían aplicarse esos documentos estándar, o incluso ser necesarios al principio, dicen los expertos. Sin embargo, en su lugar, una empresa familiar debe centrarse en la redacción de acuerdos, expectativas claras y la asignación de roles bien definidos a los miembros de la familia.

'Lo que recomiendo a las familias es conseguir tantos acuerdos por adelantado como sea posible', dice Fernando López, un coach de sistemas de relaciones con sede en Toronto que se especializa en negocios familiares en Bridgespace Consulting. '¿Qué esperan lograr? ¿En qué no quieren que se convierta? Deberían tener sus sueños altos y sus sueños bajos, y desde allí pueden ver cómo quieren trabajar juntos '.

En conjunto, las expectativas establecidas por los individuos dentro de una familia pueden formar una visión poderosa para el futuro, que guiará un negocio hacia adelante. Idealmente, los documentos formales codificarán las expectativas de los miembros de la familia. Como mínimo, deben discutirse desde el principio con cierta profundidad, según Cheryl Stein, presidenta de Stein Consulting and Coaching en Chicago.

'Las familias que son realmente inteligentes al respecto, que establecen las reglas, son típicamente las familias que no se desmoronan y terminan nunca más hablando entre sí', dice Stein. 'Establecer reglas cuando se está llevando bien puede ahorrarle años de angustia, incluso si solo establece un marco aproximado'.

Y lo sabe por experiencia. Stein se desempeñó como vicepresidenta de la compañía de bienes raíces multigeneracional de su familia, trabajando junto a sus hermanos, padres y abuelos para mantener su empresa de 80 años. Pero la falta de expectativas claras y la dinámica familiar inquebrantable la llevaron a dejar el negocio.

'Mientras mi padre vivía, siempre me trató como a su pequeña', dice Stein. Realmente no pude trabajar duro en esa situación porque mi cerebro no estaba en eso. Así que volví a la escuela '.

Stein pasó a estudiar los rasgos de empresas familiares exitosas y fracasadas. Lo más importante, dice, es tomarse el tiempo para diseñar y discutir un sistema para la planificación a largo plazo. Debe hacerse en reuniones formales, no por partes o alrededor de la mesa.

'Hacer espacio para la planificación estratégica es la pieza más esencial', dice. Pregunte a todos: ¿Dónde queremos estar en cinco años, como familia? ¿Como negocio? ¿Y como individuo? Las respuestas a esas preguntas cambiarán todo el panorama, porque cuando surgen oportunidades, sabes que son oportunidades '.

Al redactar un plan de negocios, o incluso simplemente sentar las bases mediante una lluvia de ideas sobre los sueños colectivos para el futuro de su empresa, es importante reflexionar sobre lo que los hace únicos a usted y a su familia, aconseja Kathy Marshack, psicóloga y entrenadora de empresas familiares con sede en Vancouver y Portland que es el autor de Parejas emprendedoras: cómo hacer que funcione en el trabajo y en casa .

'Se trata de saber quién es usted y cuál es el estilo de su familia, y diseñar su empresa familiar en torno a eso', dice Marshak. 'Tal vez todos ustedes sean súper emprendedores y quieran llevar su negocio en línea e internacionalmente, bien, adelante. O bien, si está contento con administrar el negocio desde su casa y no le importa mucho ganar millones, eso es genial, solo asegúrese de estar todos en la misma página '.

Si está trabajando solo con una pareja y tiene una relación, ya sea casual o conyugal, es recomendable documentar su relación comercial en un acuerdo formal de sociedad comercial. El documento debe incluir, como mínimo, la duración del acuerdo, las expectativas de contribución de capital de los socios y las divisiones de ganancias y pérdidas. También puede incluir salarios, expectativas laborales y términos en los que se puede disolver la sociedad. Si esto suena como un acuerdo prenuptual comercial, eso es exactamente lo que debería ser, dice Marchack. Pero el acuerdo no debería reflejar ni fomentar resentimientos: está diseñado para proteger a ambos socios en el negocio.

'Cuando amas a alguien, cuando confías en una novia o en un cónyuge, crees que no necesitas un acuerdo de sociedad comercial; tienes miedo de que la otra persona piense que no es amado', dice. 'Pero he visto mucha más angustia por no tener un acuerdo legal establecido de antemano sobre quién es dueño de lo que los socios deberían tener que separarse'.

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Dirigir una empresa familiar: definir las relaciones

Parte de establecer expectativas claras también está en el presente. Asegurarse de que todos los empleados (por ejemplo, hermanos o niños) estén contentos no solo requiere delinear, sino también mantener las responsabilidades de cada individuo en el negocio. Eso se puede lograr mediante la implementación de algunas herramientas simples de recursos humanos, como las descripciones clásicas de puestos. Pero si recién está comenzando, puede dejar que el proceso comience orgánicamente debido a la naturaleza única y, a veces, sensible de las relaciones familiares, dicen los expertos. Después de todo, todos los involucrados tienen un gran interés en el éxito del negocio.

Stein sugiere, para empezar, planificar reuniones de negocios familiares. No confíe en las discusiones alrededor de la mesa para dirigir un negocio. 'Lo que normalmente sucede es que usted está dirigiendo el negocio y está atascado en el negocio, por lo que rara vez se sienta a discutir lo que está sucediendo', dice.

Otra regla a determinar, ya sea colectivamente como empresa o como director ejecutivo que hace una política, es quién, en el presente y en el futuro, es parte de la empresa familiar. Decide qué calificaciones son necesarias.

'¿Quieres que tengan experiencia externa? ¿Necesitan tener educación? ¿Todos los miembros de la familia consiguen trabajo aquí? ¿O hay límites? ella dice.

Hacer una política de empleo incluye decidir sobre los estándares de compensación, así como las expectativas para los empleados. Y antes de pensar en el futuro, establezca las pautas para el presente.

'Una idea que a menudo le he pedido a la gente es que todos hablen sobre lo que sienten que traen a la mesa y lo que sienten que el resto de los miembros de su familia traen a la mesa', dice López. 'Ayuda a decidir qué roles es mejor para cada miembro'.

Si es una pequeña empresa sin muchas políticas formales de recursos humanos, aún puede ser útil darles a todos un título de trabajo, una descripción y estándares de desempeño. Las recompensas son clave, ya sea un cierto título que un miembro de la familia desea (y cumple) o un cierto salario que necesitan.

Marshack dice que los hombres que llevan las riendas de una empresa familiar deben ser especialmente conscientes de la importancia de la contribución de sus hijos, madre o esposa a la empresa. 'La gente tiene en mente una cierta cantidad que creen que valen. No importa cuál sea ese número, pero si no te pagan una cierta cantidad, tienes gente gruñona ', dice. 'Incluso en esta época, veo negocios en los que a las mujeres no se les paga, o no se les paga tanto, porque simplemente se las considera como una ayuda'. Hay una diferencia entre un consejo informal o un café amistoso y los deberes de recepcionista a tiempo completo. Si un compañero, cónyuge o hijo proporciona algo más que trabajo ocasional, debe recibir una compensación completa por su tiempo.

En su libro, La guía de supervivencia para familias empresariales , Gerald Le Van destaca la importancia de una compensación justa. Los beneficios razonables deben venir 'junto con una comprensión del dinero, su significado, su potencial, sus límites, lo que implica hacer, gastar y ahorrar dinero ...' Existe una relación entre el dinero y la autoestima, señala, y como el gerente de una empresa familiar, eso es algo que debe cuidar.

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Dirigir una empresa familiar: un enfoque en la comunicación productiva y saludable

Una cosa es decir que intentará comunicarse mejor con los miembros de la familia, pero otra es hacerlo. Los expertos dicen que esta es una de las partes más difíciles de administrar una empresa familiar.

Si está dispuesto a establecer pautas estrictas desde el principio, la situación ideal es trazar una línea clara entre las discusiones familiares y comerciales. Así como no debe hablar sobre los planes de despedida de soltera de la prima Terry en el trabajo, no debe permitir que los negocios se entrometan en una cena familiar. Hacerlo no sería justo para la productividad laboral, y tampoco conduce a una vida hogareña feliz.

Dicho esto, tu familia sigue siendo tu familia. Tienes un conjunto de tropos de relaciones existentes que, ya sean productivos o contraproducentes, son difíciles, y a veces imposibles, de romper. 'Al final del día, todavía son miembros de la familia y, por lo general, volverán a ciertos patrones de comportamiento', dice Stein. 'Si tu hermano solía tomar tus juguetes y romperlos, habrá algo que desencadenará esa ira en la oficina. Lo mejor que puede hacer es darse cuenta de que es solo un hecho. Reconocer que.'

López, cuyo trabajo tiende a enfocarse en los conflictos familiares dentro de las pequeñas empresas, observa que las personas tienden a ver las relaciones en términos muy personales, como en 'John es así, Peter es así y estoy muy frustrado con lo que están haciendo'. .

En cambio, sugiere que es saludable para las personas que buscan la dinámica dentro de su empresa familiar como parte de un sistema. Si un individuo se siente frustrado, considere que existe frustración dentro del sistema.

'Lo que les pido a las familias es que aporten perspectivas de sistemas', dice. 'Cada voz que tiene sobre el sistema del sistema no se vuelve personal, sino una crítica del sistema. Y luego puedes trabajar de manera constructiva para arreglarlo '.

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Dirigir una empresa familiar: lo fundamental

'Libres de la presión de los accionistas públicos, las empresas familiares pueden tener una visión más amplia de la rentabilidad e ir por el crecimiento durante una década o una generación', escribe Le Van. Esa mentalidad a largo plazo quita la presión de centrarse en las ganancias trimestrales, o de tener que hacer frente a números mediocres, por ejemplo, reduciendo el tamaño.

Aun así, una empresa familiar sigue siendo una empresa y los problemas financieros en una empresa familiar pueden ser motivo de gran alarma. A continuación se ofrecen algunos consejos para mantener un enfoque familiar en el bienestar económico de una empresa.

• Mantenga libros sólidos. Mediante la incorporación de herramientas financieras básicas utilizadas por otras empresas, incluidos balances y cuentas de resultados que se preparan periódicamente para su distribución entre los miembros de la familia. Al compartir y analizar datos financieros, puede hacer que su negocio sea más predecible y, por lo tanto, más estable. Si nadie en la familia tiene habilidad para el análisis financiero, establezca una relación con un contador externo. A largo plazo, unas finanzas sólidas serán una herramienta absolutamente esencial.

• Genere consenso. No sea demasiado casual cuando se trata de planificación y estrategia. Actúe como si estuviera dirigiendo un negocio adecuado y programe reuniones periódicas. En esas reuniones, debe comenzar por señalar que, si bien todos pueden provenir de una perspectiva diferente, debe esforzarse por concentrarse de inmediato en un solo problema y resolverlo. Elabore una agenda antes de cualquier reunión y asegúrese de recordar traer una perspectiva de grupo a los grandes temas, como mejorar sus pérdidas y ganancias o tener una visión para el futuro.

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• No siempre dejes que la familia sea lo primero. 'Lo interesante de las empresas familiares es que, en ocasiones, tienden a tomar decisiones que son mejores para la familia que para la empresa', observa Stein. Digamos que algunos de sus familiares se van de vacaciones y quieren que el resto de la familia se les una. ¿Quién dirigirá el negocio en ausencia de los miembros de la familia? Si no tiene una buena respuesta a esa pregunta, alguien debería sacrificar el viaje.

• Concéntrese en el presente, así como en el futuro. La planificación de la sucesión tiende a dominar la conversación de gestión en las empresas intergeneracionales. Pero también debería dedicar tiempo a buscar formas de hacer que las generaciones trabajen productivamente aquí y ahora. '¿Quién quiere formar a alguien para que se vuelva obsoleto? Necesitamos aprender a enfocarnos más en trabajar juntos y aprovechar lo mejor ”, dice Stein. 'Utilizando las habilidades de los demás para impulsar el negocio, no para impulsar a la gente'.

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Dirigir una empresa familiar: lidiar con el estrés de la planificación de sucesiones

Una gran parte de asegurarse de que su negocio tenga éxito en el futuro implica manejar las transiciones de liderazgo con delicadeza. Para las empresas que parece probable que pasen por varias generaciones, la sucesión puede convertirse en un problema que lo consume todo. Es absolutamente complicado por muchas razones y, por lo tanto, debe manejarse con mano gentil pero firme. El proceso también debe estar abierto a todos.

Aunque la planificación de la sucesión es una parte arraigada del pensamiento básico sobre las empresas familiares, los propietarios deben dar un paso atrás durante el proceso, dice Marshack. 'Debe tener cuidado y debe asegurarse de que su empresa pueda adaptarse a la próxima generación. Todos piensan 'Quiero que mi hijo trabaje para mí', pero ¿la empresa realmente puede permitírselo? '

Si cree que su negocio es lo suficientemente sólido para durar generaciones, deje que comience el proceso de preparación. Pero tenga la mente abierta y las manos equitativas cuando trabaje con varios descendientes en el mismo grupo de edad, y permítales conducir el proceso. Ciertamente, los niños pueden desarrollarse a diferentes ritmos y a diferentes edades. El que profesa amar el negocio a los 18 años puede descubrir una nueva pasión en la universidad, y el que no le gustan las finanzas y la contabilidad puede convertirse en material de gestión después de la secundaria.

Solo recuerde: cuando se está considerando cualquier sucesor, también debe cumplir con todas las condiciones previas que ha establecido para el futuro de su empresa. Pregúntese: ¿contrataría a alguien con la experiencia de vida y la educación de este niño para reemplazarme?

'¿Por qué querrías que alguien se hiciera cargo de tu negocio y que nunca ha salido al mundo y ha demostrado su valía?' Pregunta Marshack. 'Si nunca hubieran tenido que cuidarse a sí mismos, es posible que no sientan la urgencia de ocuparse de ciertos problemas'.

Como parte del proceso de preparación, deberá llevar a su sucesor al redil directivo no solo exponiéndolo a decisiones comerciales importantes, sino permitiendo que se escuche su voz. Además, expóngalos a todas y cada una de las condiciones futuras que haya establecido para el negocio, incluidos los sueños y las metas.

La situación puede complicarse cuando estás en un antiguo negocio familiar y tienes una familia joven. Es natural pensar desde el principio que sus hijos serán parte del negocio. Pero, ¿cuánto desea realmente preparar a los niños pequeños para su futuro en roles específicos en su negocio? Esa es una pregunta extremadamente compleja, con ramificaciones sociológicas y psicológicas.

Stein advierte que esta es un área en la que es posible que desee asesorar a los consejeros externos, especialmente en el campo de la consejería familiar. Una interpretación moderna de los estudios familiares podría aconsejarle que le permita a su hijo perseguir cualquier interés que demuestre. Pero Stein dice que, como padres en una empresa familiar, 'tenemos esta responsabilidad en la forma en que criamos a nuestros hijos, para que el legado de la empresa continúe'.

'En cierto sentido, es la crianza de los hijos con el pretexto de la empleabilidad en una empresa', dice. 'Hay que vigilar, desde pequeños, el mensaje que les estás enviando. Y se puede lograr '.

Para López, al lidiar con el negocio de su familia, sus abuelos eran dueños de dos hoteles, ha encontrado que la planificación de la sucesión es el tema más desafiante. La transición, dice, debe ser facilitada no solo poniendo a las personas adecuadas en su lugar para tomar las riendas, sino que todos los demás en el clan sepan cuál será su papel. Cualquier conflicto existente, ya sea legal o simplemente emocional, debe salir a la luz.

'La recomendación más fuerte es sacar a la superficie todas las cosas que podrían estar debajo de la superficie antes de dejar el negocio', dice López.

Simultáneamente con la planificación de la sucesión, debe planificar la salida usted mismo. Una parte necesaria de eso es logística: ¿qué pasará con las propiedades, las operaciones y los impuestos cuando te vayas? Cliff Ennico, en su libro Guía de supervivencia para pequeñas empresas , llama al impacto de los impuestos sobre sucesiones, sucesiones y sucesiones cuando el fundador de la empresa fallece como uno de los 'mayores problemas que enfrenta una empresa familiar cerrada en los Estados Unidos'. Con un impuesto federal sobre el patrimonio que puede llegar al 55 por ciento del valor del patrimonio, las empresas familiares con sucesores que están ansiosos por hacerse cargo de negocios futuros pueden verse obligadas a vender el negocio para pagar una enorme factura de impuestos.

Para evitar impuestos tan catastróficos, sugiere utilizar una técnica de planificación que implica la creación de una sociedad limitada familiar. El fundador transferiría sus acciones a la sociedad, de la cual el cónyuge y los herederos del fundador pueden ser socios haciendo pequeñas contribuciones. Sin embargo, los FLP son difíciles de configurar, por lo que Ennico sugiere contratar la ayuda de un abogado que se especialice en fideicomisos y sucesiones.

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Dirigir una empresa familiar: reclutar expertos externos

Sí, su negocio es de su familia, pero hay ocasiones en las que es necesario incorporar expertos externos.

• Durante el crecimiento. Si su negocio está prosperando, pero los miembros de la familia están abrumados por innumerables responsabilidades, entonces es hora de contratar ayuda externa. Para muchas empresas familiares, parece lógico y más rentable contratar desde abajo hacia arriba, incorporando trabajadores para que se encarguen del trabajo de oficina o del embalaje y envío. Resista ese impulso y, en su lugar, considere contratar a un gerente experimentado con experiencia real en un área en la que actualmente le falta.

Antes de contratar a un pez gordo, por supuesto, es importante discutir la decisión con todos los involucrados. También es importante conocer los estándares básicos de recursos humanos que su familia podría estar eludiendo. Debe establecer prácticas básicas, como una nómina justa, una descripción clara del trabajo y un horario de trabajo razonable para el nuevo empleado. (El hecho de que usted y su hermano trabajen los fines de semana no significa que él o ella tendrán que hacerlo). Y recuerde, los estándares que mantiene a esa persona, y los beneficios que obtiene, deberán establecerse en todos los ámbitos si aún no lo han hecho. .

• Durante decisiones importantes. Incluso si su familia está unida y el negocio prospera, muchos expertos aún sugieren contratar una junta directiva externa para asesorar a la gerencia y ayudar a tomar decisiones importantes sobre el futuro de la empresa. Una junta directiva formada por personas ajenas a la familia que tengan conocimientos de negocios y trabajen en campos no competitivos puede ayudar con todo, desde la resolución de conflictos hasta la planificación financiera.

'Ayuda tener una revisión objetiva, porque no vas a tener una voz objetiva dentro de tu familia, no importa cuánto te esfuerces', dice Marshack. 'Las personas que dirigen una empresa familiar suelen tener una mente más clara cuando saben que tienen que responder ante una junta sobre decisiones importantes'.

Stein está de acuerdo en que una junta externa puede inculcar un sentido de responsabilidad y perspectiva incluso en la empresa familiar más pequeña. Los miembros de una junta directiva deben ser compensados por su tiempo, por supuesto. Si su pequeña empresa no puede pagar a los miembros de la junta, puede acudir a una de las docenas de centros de empresas familiares locales que han surgido en todo el país. A menudo, al donar un poco de su tiempo para ayudar a otras empresas como parte de un grupo asesor de pares, obtendrá el mismo apoyo de personas que no compiten con usted.

'Literalmente, desde Rutgers hasta la Universidad de Vermont, pasando por Toledo, los centros de empresas familiares están apareciendo en todo Estados Unidos debido al conocimiento público reciente de qué parte de la columna vertebral del país se basa en las empresas familiares', dice Stein.

• Durante el conflicto. Ya sea que forme parte de un equipo de marido y mujer o de una familia intergeneracional, sabe cómo presionar los botones de sus socios comerciales como ningún otro. Cuando surgen conflictos de naturaleza emocional o familiar y no se resuelven por sí mismos rápidamente, considere la posibilidad de contratar a un asesor de relaciones, un mediador o un consejero de negocios familiares. Un consejero individual puede trabajar en asuntos demasiado personales para llevarlos a la junta directiva. Y a cualquier asesor contratado se le debe permitir, y alentar, que se reúna y hable con todos los miembros de la familia sobre sus objetivos, preocupaciones y tensiones.