Gestión de recursos humanos (HRM) es el término utilizado para describir los sistemas formales ideados para la gestión de personas dentro de una organización. Las responsabilidades de un gerente de recursos humanos se dividen en tres áreas principales: personal, compensación y beneficios de los empleados, y definición / diseño del trabajo. Esencialmente, el propósito de HRM es maximizar la productividad de una organización optimizando la efectividad de sus empleados. Es poco probable que este mandato cambie de manera fundamental, a pesar del ritmo cada vez mayor de cambio en el mundo empresarial. Como observó Edward L.Gubman en el Revista de estrategia empresarial , 'la misión básica de los recursos humanos será siempre adquirir, desarrollar y retener talento; alinear la fuerza laboral con el negocio; y ser un excelente colaborador del negocio. Esos tres desafíos nunca cambiarán '.
Hasta hace relativamente poco tiempo, el departamento de recursos humanos de una organización solía estar destinado a los escalones inferiores de la jerarquía corporativa, a pesar de que su mandato es reponer y nutrir lo que a menudo se cita, legítimamente, como el mayor recurso de una organización, su fuerza de trabajo. Pero en los últimos años, el reconocimiento de la importancia de la gestión de recursos humanos para la salud general de una empresa ha crecido de manera espectacular. Este reconocimiento de la importancia de la gestión de recursos humanos se extiende a las pequeñas empresas, ya que, si bien generalmente no tienen el mismo volumen de requisitos de recursos humanos que las organizaciones más grandes, también enfrentan problemas de administración de personal que pueden tener un impacto decisivo en la salud de la empresa. Como comentó Irving Burstiner en El manual de la pequeña empresa , 'Contratar a las personas adecuadas y capacitarlas bien, a menudo puede significar la diferencia entre rascar los medios de subsistencia más básicos y el crecimiento empresarial constante'. Los problemas de personal no discriminan entre pequeñas y grandes empresas. Los encuentra en todas las empresas, independientemente de su tamaño '.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los consultores empresariales señalan que la gestión moderna de recursos humanos se rige por varios principios fundamentales. Quizás el principio primordial es un simple reconocimiento de que los recursos humanos son los activos más importantes de una organización; una empresa no puede tener éxito sin una gestión eficaz de este recurso. Otro principio importante, articulado por Michael Armstrong en su libro Un manual de gestión de recursos humanos , es que el éxito empresarial 'es más probable que se logre si las políticas y procedimientos de personal de la empresa están estrechamente vinculados con el logro de los objetivos corporativos y los planes estratégicos y hacen una contribución importante al logro de los mismos'. Un tercer principio rector, de alcance similar, sostiene que es responsabilidad de RR.HH. encontrar, asegurar, orientar y desarrollar empleados cuyos talentos y deseos sean compatibles con las necesidades operativas y los objetivos futuros de la empresa. Otros factores de la gestión de recursos humanos que dan forma a la cultura corporativa, ya sea fomentando la integración y la cooperación en toda la empresa, estableciendo mediciones cuantitativas del desempeño o tomando alguna otra acción, también se citan comúnmente como componentes clave del éxito empresarial. HRM, resumió Armstrong, 'es un enfoque estratégico para la adquisición, motivación, desarrollo y gestión de los recursos humanos de la organización. Se dedica a dar forma a una cultura corporativa adecuada y a introducir programas que reflejen y respalden los valores fundamentales de la empresa y garanticen su éxito ”.
POSICIÓN Y ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las responsabilidades del departamento de recursos humanos se pueden subdividir en tres áreas: individual, organizacional y profesional. La gestión individual implica ayudar a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades; corregir sus deficiencias; y hacer su mejor contribución a la empresa. Estos deberes se llevan a cabo a través de una variedad de actividades, como revisiones de desempeño, capacitación y pruebas. El desarrollo organizacional, mientras tanto, se enfoca en fomentar un sistema exitoso que maximice los recursos humanos (y otros) como parte de estrategias comerciales más amplias. Este importante deber también incluye la creación y mantenimiento de un programa de cambio, que permite a la organización responder a las influencias externas e internas en evolución. Por último, está la responsabilidad de gestionar el desarrollo profesional. Esto implica emparejar a las personas con los trabajos y trayectorias profesionales más adecuados dentro de la organización.
Nota del editor: ¿Busca subcontratación de recursos humanos para su empresa? Si desea información que le ayude a elegir la que más le convenga, utilice el cuestionario a continuación para que nuestro socio, BuyerZone, le proporcione información de forma gratuita:
Las funciones de gestión de recursos humanos están idealmente ubicadas cerca del centro teórico de la organización, con acceso a todas las áreas del negocio. Dado que el departamento o gerente de HRM está a cargo de administrar la productividad y el desarrollo de los trabajadores en todos los niveles, el personal de recursos humanos debe tener acceso y el apoyo de los tomadores de decisiones clave. Además, el departamento de gestión de recursos humanos debe estar situado de tal manera que pueda comunicarse de manera eficaz con todas las áreas de la empresa.
Las estructuras de gestión de recursos humanos varían ampliamente de una empresa a otra, según el tipo, el tamaño y las filosofías que gobiernan la organización a la que sirven. Pero la mayoría de las organizaciones organizan las funciones de gestión de recursos humanos en torno a los grupos de personas a las que se va a ayudar; llevan a cabo tareas de contratación, administrativas y de otro tipo en una ubicación central. Se necesitan diferentes grupos de desarrollo de empleados para cada departamento para capacitar y desarrollar a los empleados en áreas especializadas, como ventas, ingeniería, marketing o educación ejecutiva. Por el contrario, algunos departamentos de gestión de recursos humanos son completamente independientes y están organizados puramente por función. El mismo departamento de formación, por ejemplo, atiende a todas las divisiones de la organización.
En los últimos años, sin embargo, los observadores han citado una decidida tendencia hacia reevaluaciones fundamentales de las estructuras y posiciones de los recursos humanos. 'Una cascada de condiciones comerciales cambiantes, estructuras organizacionales cambiantes y liderazgo cambiante ha obligado a los departamentos de recursos humanos a modificar sus perspectivas sobre su rol y función casi de la noche a la mañana', escribió John Johnston en Business Quarterly . “Anteriormente, las empresas se estructuraban de forma centralizada y compartimentada: casa matriz, marketing, fabricación, envío, etc. Ahora buscan descentralizar e integrar sus operaciones, desarrollando equipos multifuncionales”. Hoy en día, la alta dirección espera que RR.HH. trascienda su enfoque tradicional y compartimentado de 'búnker' hacia una función de apoyo más integrada y descentralizada '. Dado este cambio en las expectativas, Johnston señaló que “una tendencia cada vez más común en los recursos humanos es descentralizar la función de recursos humanos y hacerla responsable ante la gerencia de línea específica. Esto aumenta la probabilidad de que RR.HH. se considere e incluya como una parte integral del proceso comercial, similar a sus contrapartes de marketing, finanzas y operaciones. Sin embargo, RR.HH. mantendrá una relación funcional centralizada en áreas donde realmente se requiere experiencia especializada, 'tales como compensación y responsabilidades de contratación.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS; RESPONSABILIDADES CLAVE
La gestión de recursos humanos se preocupa por el desarrollo tanto de las personas como de la organización en la que operan. HRM, entonces, se dedica no solo a asegurar y desarrollar los talentos de los trabajadores individuales, sino también a implementar programas que mejoren la comunicación y la cooperación entre esos trabajadores individuales para fomentar el desarrollo organizacional.
Las responsabilidades principales asociadas con la gestión de recursos humanos incluyen: análisis de puestos y dotación de personal, organización y utilización de la fuerza de trabajo, medición y evaluación del desempeño de la fuerza de trabajo, implementación de sistemas de recompensa para los empleados, desarrollo profesional de los trabajadores y mantenimiento de la fuerza de trabajo.
Analisis de trabajo Consiste en determinar, a menudo con la ayuda de otras áreas de la empresa, la naturaleza y responsabilidades de los distintos puestos de trabajo. Esto puede abarcar la determinación de las habilidades y experiencias necesarias para desempeñarse adecuadamente en un puesto, la identificación de las tendencias laborales y de la industria y la anticipación de los niveles futuros de empleo y los requisitos de habilidades. 'El análisis de puestos es la piedra angular de la práctica de la gestión de recursos humanos porque proporciona información válida sobre los puestos de trabajo que se utiliza para contratar y promover personas, establecer salarios, determinar las necesidades de formación y tomar otras decisiones importantes de gestión de recursos humanos', declararon Thomas S. Bateman y Carl P. Zeithaml en Gestión: función y estrategia . La dotación de personal, mientras tanto, es el proceso real de administrar el flujo de personal dentro, dentro (a través de transferencias y promociones) y fuera de una organización. Una vez que se ha completado la parte de contratación del proceso de dotación de personal, la selección se realiza mediante anuncios de trabajo, entrevistas, verificación de referencias, pruebas y otras herramientas.
Organización, utilización y mantenimiento de la fuerza laboral de una empresa es otra función clave de HRM. Esto implica diseñar un marco organizacional que aproveche al máximo los recursos humanos de una empresa y establecer sistemas de comunicación que ayuden a la organización a operar de manera unificada. Otras responsabilidades en esta área incluyen la seguridad y la salud y las relaciones entre los trabajadores y la dirección. Las actividades de mantenimiento de recursos humanos relacionadas con la seguridad y la salud generalmente implican el cumplimiento de las leyes federales que protegen a los empleados de los peligros en el lugar de trabajo. Estas regulaciones se transmiten desde varias agencias federales, incluida la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) y la Agencia de Protección Ambiental (EPA), y varias agencias estatales, que implementan leyes en los ámbitos de la compensación laboral, la protección de los empleados y otras áreas. . Las tareas de mantenimiento relacionadas con las relaciones entre los trabajadores y la dirección implican principalmente: trabajar con sindicatos; manejar las quejas relacionadas con la mala conducta, como el robo o el acoso sexual; e idear sistemas de comunicación para fomentar la cooperación y un sentido de misión compartido entre los empleados.
Evaluación de desempeño es la práctica de evaluar el desempeño laboral de los empleados y proporcionar retroalimentación a esos empleados sobre los aspectos positivos y negativos de su desempeño. Las medidas de desempeño son muy importantes tanto para la organización como para el individuo, ya que son los datos primarios que se utilizan para determinar los aumentos salariales, los ascensos y, en el caso de los trabajadores que se desempeñan de manera insatisfactoria, el despido.
Sistemas de recompensa normalmente también son gestionados por áreas de RR.HH. Este aspecto de la gestión de recursos humanos es muy importante, ya que es el mecanismo mediante el cual las organizaciones brindan a sus trabajadores recompensas por logros pasados e incentivos por alto desempeño en el futuro. También es el mecanismo por el cual las organizaciones abordan problemas dentro de su fuerza laboral, mediante la institución de medidas disciplinarias. Alinear la fuerza laboral con los objetivos de la empresa, dijo Gubman, 'requiere ofrecer a los trabajadores una relación laboral que los motive a tomar posesión del plan de negocios'.
Desarrollo y formación de empleados es otra responsabilidad vital del personal de recursos humanos. RR.HH. es responsable de investigar las necesidades de capacitación de una organización y de iniciar y evaluar programas de desarrollo de empleados diseñados para abordar esas necesidades. Estos programas de capacitación pueden abarcar desde programas de orientación, que están diseñados para aclimatar a los nuevos empleados a la empresa, hasta ambiciosos programas educativos destinados a familiarizar a los trabajadores con un nuevo sistema de software.
'Después de incorporar el talento adecuado a la organización', escribió Gubman, 'el segundo desafío tradicional de los recursos humanos es alinear la fuerza laboral con el negocio; desarrollar constantemente la capacidad de la fuerza laboral para ejecutar el plan de negocios'. Esto se hace a través de evaluaciones de desempeño, capacitación y otras actividades. En el ámbito de la evaluación del desempeño, los profesionales de HRM deben diseñar estándares de evaluación uniformes, desarrollar técnicas de revisión, capacitar a los gerentes para administrar las evaluaciones y luego evaluar y dar seguimiento a la efectividad de las revisiones del desempeño. También deben vincular el proceso de evaluación con estrategias de compensación e incentivos, y trabajar para garantizar que se observen las regulaciones federales.
Las responsabilidades asociadas a las actividades de capacitación y desarrollo, por su parte, incluyen la determinación, diseño, ejecución y análisis de programas educativos. El profesional de HRM debe conocer los fundamentos del aprendizaje y la motivación, y debe diseñar y monitorear cuidadosamente los programas de capacitación y desarrollo que beneficien a la organización en general, así como al individuo. Difícilmente se puede exagerar la importancia de este aspecto del funcionamiento de una empresa. Como indicaron Roberts, Seldon y Roberts en Administración de recursos humanos , 'la calidad de los empleados y su desarrollo a través de la formación y la educación son factores importantes para determinar la rentabilidad a largo plazo de una pequeña empresa'…. Las investigaciones han demostrado los beneficios específicos que recibe una pequeña empresa al capacitar y desarrollar a sus trabajadores, entre ellos: aumento de la productividad; reducción de la rotación de empleados; mayor eficiencia que se traduce en ganancias financieras; [y] disminución de la necesidad de supervisión ”.
Contribuciones significativas a los procesos comerciales son cada vez más reconocidos como dentro del ámbito de las prácticas activas de gestión de recursos humanos. Por supuesto, los gerentes de recursos humanos siempre han contribuido a los procesos comerciales generales en ciertos aspectos: difundiendo pautas y monitoreando el comportamiento de los empleados, por ejemplo, o asegurando que la organización esté obedeciendo las pautas regulatorias relacionadas con los trabajadores. Ahora, un número cada vez mayor de empresas está incorporando también a los administradores de recursos humanos en otros procesos comerciales. En el pasado, los gerentes de recursos humanos tenían un rol de apoyo en el que rara vez se solicitaban sus opiniones sobre las justificaciones de costo / beneficio y otros aspectos operativos del negocio. Pero como señaló Johnston, el carácter cambiante de las estructuras comerciales y el mercado hace que sea cada vez más necesario que los propietarios y ejecutivos de negocios presten mayor atención a los aspectos de recursos humanos de la operación: 'Tareas que alguna vez se ubicaron cuidadosamente en un trabajo bien definido y limitado las descripciones han dado paso a descripciones amplias de puestos o definiciones de funciones. En algunos casos, se han desarrollado relaciones laborales completamente nuevas; el teletrabajo, los puestos permanentes a tiempo parcial y la subcontratación de funciones importantes no estratégicas son cada vez más frecuentes ». Todos estos cambios, en los que los gerentes de recursos humanos están muy involucrados, son factores importantes en la configuración del desempeño empresarial.
EL CAMPO CAMBIANTE DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En los últimos años, varias tendencias comerciales han tenido un impacto significativo en el amplio campo de la gestión de recursos humanos. El principal de ellos fueron las nuevas tecnologías. Estas nuevas tecnologías, particularmente en las áreas de comunicación electrónica y difusión y recuperación de información, han alterado drásticamente el panorama empresarial. Las comunicaciones por satélite, las computadoras y los sistemas de redes, las máquinas de fax y otros dispositivos han facilitado el cambio en las formas en que las empresas interactúan entre sí y con sus trabajadores. El teletrabajo, por ejemplo, se ha convertido en una opción muy popular para muchos trabajadores, y los profesionales de HRM han tenido que desarrollar nuevas pautas para este subconjunto emergente de empleados.
cuanto mide la jueza jeanine pirro
Los cambios en la estructura organizativa también han influido en el aspecto cambiante de la gestión de recursos humanos. La erosión continua en las industrias manufactureras en los Estados Unidos y otras naciones, junto con el aumento de las industrias de servicios en esos países, ha cambiado el lugar de trabajo, al igual que la disminución de la representación sindical en muchas industrias (estas dos tendencias, de hecho, se ven comúnmente como interrelacionados). Además, las filosofías organizacionales han sufrido cambios. Muchas empresas han eliminado o ajustado sus estructuras organizativas jerárquicas tradicionales en favor de estructuras de gestión más planas. Los expertos en gestión de recursos humanos señalan que este cambio de responsabilidad trajo consigo la necesidad de reevaluar las descripciones de los puestos, los sistemas de evaluación y otros elementos de la gestión del personal.
Un tercer factor de cambio ha sido la aceleración de la globalización del mercado. Este fenómeno ha servido para aumentar la competencia tanto para los clientes como para los puestos de trabajo. Este último desarrollo permitió a algunas empresas exigir un mayor rendimiento de sus empleados mientras mantenían la línea de compensación. Otros factores que han cambiado la naturaleza de la gestión de recursos humanos en los últimos años incluyen nuevas teorías operativas y de gestión como la Gestión de la calidad total (TQM), la demografía que cambia rápidamente y los cambios en el seguro médico y la legislación laboral federal y estatal.
GESTIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS
Las necesidades de gestión de recursos humanos de una pequeña empresa no son del mismo tamaño o complejidad que las de una gran empresa. No obstante, incluso una empresa que tiene solo dos o tres empleados se enfrenta a importantes problemas de gestión de personal. De hecho, hay mucho en juego en el mundo de las pequeñas empresas cuando se trata de la contratación y la gestión de empleados. Ninguna empresa quiere un empleado que sea vago, incompetente o deshonesto. Pero una pequeña empresa con una fuerza laboral de media docena de personas se verá mucho más perjudicada por ese empleado que una empresa con una fuerza laboral que asciende a cientos (o miles). No obstante, 'la mayoría de los empleadores de pequeñas empresas no tienen capacitación formal sobre cómo tomar decisiones de contratación', señaló Jill A. Rossiter en Recursos humanos: dominar su pequeña empresa . “La mayoría no tiene una idea real del tiempo que lleva ni de los costos involucrados. Todo lo que saben es que necesitan ayuda en forma de un 'buen' director de ventas, una 'buena' secretaria, un 'buen' soldador, etc. Y saben que necesitan a alguien con quien puedan trabajar, que esté dispuesto a dedicar tiempo para aprender el negocio y hacer el trabajo. Suena simple, pero no lo es.
Antes de contratar a un nuevo empleado, el propietario de la pequeña empresa debe sopesar varias consideraciones. El primer paso que debe dar el propietario de una pequeña empresa al considerar una expansión de la nómina de los empleados es evaluar honestamente el estado de la organización en sí. ¿Se está utilizando adecuadamente a los empleados actuales? ¿Son efectivos los métodos de producción actuales? ¿Se pueden satisfacer las necesidades de la empresa mediante un acuerdo con un contratista externo o por otros medios? ¿Está usted, como propietario, dedicando su tiempo de manera adecuada? Como señaló Rossiter, 'cualquier cambio de personal debe considerarse una oportunidad para repensar la estructura organizativa'.
Las pequeñas empresas también deben hacer coincidir los talentos de los posibles empleados con las necesidades de la empresa. Los esfuerzos para gestionar esto se pueden lograr de una manera mucho más eficaz si el propietario de la pequeña empresa dedica energía a definir el trabajo y participar activamente en el proceso de contratación. Pero la tarea de gestión de recursos humanos no termina con la creación de una descripción detallada del puesto y la selección de un empleado adecuado. De hecho, el proceso de contratación marca el comienzo de la gestión de recursos humanos para el propietario de una pequeña empresa.
Los consultores de pequeñas empresas instan encarecidamente incluso a las empresas comerciales más modestas a implementar y documentar políticas sobre cuestiones de recursos humanos. 'Pocas pequeñas empresas pueden permitirse incluso un departamento de personal novato durante los primeros años de funcionamiento comercial', reconoció Burstiner. «No obstante, una gran cantidad de formularios y datos de personal se acumula generalmente con bastante rapidez desde el principio. Para reducir los problemas al mínimo, se deben establecer políticas específicas de personal lo antes posible. Estos se convierten en guías útiles en todas las áreas: reclutamiento y selección, plan de compensación y beneficios para empleados, capacitación, promociones y despidos, y similares ”. Dependiendo de la naturaleza de la empresa comercial (y la propia zona de confort del propietario), el propietario puede incluso involucrar a sus empleados en este esfuerzo. En cualquier caso, un manual del empleado o un manual del personal cuidadosamente considerado puede ser una herramienta invaluable para garantizar que el propietario de la pequeña empresa y sus empleados estén en la misma página. Además, un registro escrito puede brindar cierta protección a una pequeña empresa en caso de que su gestión o procedimientos operativos sean cuestionados en el ámbito legal.
Algunos propietarios de pequeñas empresas también deben considerar la capacitación y otras necesidades de desarrollo al administrar a los empleados de su empresa. La necesidad de tales suplementos educativos puede variar de manera espectacular. El propietario de una panadería, por ejemplo, puede que no necesite dedicar gran parte de sus recursos a la capacitación de los empleados, pero una empresa que proporciona servicios de cableado eléctrico a clientes comerciales puede necesitar implementar un sistema de educación continua para sus trabajadores a fin de seguir siendo viable.
Finalmente, el propietario de una pequeña empresa necesita establecer y mantener un ambiente de trabajo productivo para su fuerza laboral. Es mucho más probable que los empleados sean activos productivos para su empresa si sienten que se les trata de manera justa. El propietario de una pequeña empresa que comunica claramente las expectativas personales y los objetivos de la empresa, proporciona una compensación adecuada, ofrece oportunidades significativas para el avance profesional, anticipa la capacitación de la fuerza laboral y las necesidades de desarrollo, y brinda retroalimentación significativa a sus empleados, tiene muchas más probabilidades de tener éxito que el propietario que es negligente en cualquiera de estas áreas.
BIBLIOGRAFÍA
Armstrong, Michael. Un manual de práctica de gestión de recursos humanos . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. El manual de la pequeña empresa . Prentice Hall, 1988.
Verde, Paul C. Desarrollar competencias sólidas: vincular los sistemas de recursos humanos con las estrategias organizativas . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'The Gauntlet is Down'. Revista de estrategia empresarial . Noviembre-diciembre de 1996.
Phillip, Harris. Gestionar la cultura del conocimiento . Prensa de desarrollo de recursos humanos, marzo de 2005.
Johnston, John. 'Es hora de reconstruir los recursos humanos'. Business Quarterly . Invierno de 1996.
Mathis, Robert L. y John H. Jackson. Gestión de recursos humanos . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Recursos humanos: dominar su pequeña empresa . Upstart Publishing, 1996.
Salomón, Charlene Marmer. 'Trabajar de forma más inteligente: cómo pueden ayudar RRHH'. Diario del personal . Junio de 1993.
Ulrich, Dave. Entrega de resultados: un nuevo mandato para los profesionales de recursos humanos . Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1998.
Administración de Pequeñas Empresas de EE. UU. Roberts, Gary, Gary Seldon y Carlotta Roberts. 'Administración de recursos humanos.' Dakota del Norte.
Nota del editor: ¿Busca subcontratación de recursos humanos para su empresa? Si desea información que le ayude a elegir la que más le convenga, utilice el cuestionario a continuación para que nuestro socio, BuyerZone, le proporcione información de forma gratuita:
Divulgación editorial: Inc. escribe sobre productos y servicios en este y otros artículos. Estos artículos son editorialmente independientes, lo que significa que los editores y reporteros investigan y escriben sobre estos productos sin la influencia de ningún departamento de marketing o ventas. En otras palabras, nadie les está diciendo a nuestros reporteros o editores qué escribir o que incluyan información positiva o negativa en particular sobre estos productos o servicios en el artículo. El contenido del artículo queda enteramente a discreción del reportero y editor. Sin embargo, notará que a veces incluimos enlaces a estos productos y servicios en los artículos. Cuando los lectores hacen clic en estos enlaces y compran estos productos o servicios, Inc puede ser compensado. Este modelo de publicidad basado en el comercio electrónico, como cualquier otro anuncio en nuestras páginas de artículos, no tiene ningún impacto en nuestra cobertura editorial. Los reporteros y editores no agregan esos enlaces, ni los administrarán. Este modelo de publicidad, como otros que ve en Inc, respalda el periodismo independiente que encuentra en este sitio.
