Principal Cultura De La Empresa Si no piensa en la cultura de la empresa como su mejor ventaja competitiva, piénselo de nuevo

Si no piensa en la cultura de la empresa como su mejor ventaja competitiva, piénselo de nuevo

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En Liderazgo rebelde: cómo prosperar en tiempos inciertos (Post Hill Press, 2021), el autor Larry Robertson escribe sobre un nuevo tipo de liderazgo, uno que coincide con estos tiempos inciertos y permite que las organizaciones prosperen: el liderazgo rebelde. El liderazgo rebelde no es lo que podría suponer. Es una nueva mentalidad para pensar y liderar relevante para todos los niveles de la empresa. Cinco ideas clave lo definen. El siguiente extracto de su libro describe la tercera idea: 'Es la cultura, estúpido'.

Cuando se trata de prosperar en tiempos de incertidumbre, los líderes rebeldes tienen claro cuál es la clave: 'Es la cultura, estúpido'. La frase se remonta a la primera candidatura de Bill Clinton a la oficina oval ya su director de campaña y asesor político en jefe, James Carville. Carville dijo la famosa frase: 'Es la economía, estúpido', el resultado es que si el candidato y la campaña no pueden reconocer la economía como la prioridad entre los votantes e imbuirla en sus planes y promesas, no habría oficina oval. 'Estúpido es tan estúpido', así lo habría resumido Forrest Gump.

Los líderes a menudo hablan de la cultura como algo importante para su éxito. Sin embargo, rara vez van más allá de las palabras. ¿Por qué? En otras palabras, ¿por qué centrarse en la cultura no es una prioridad para la mayoría de los líderes, una prioridad en el sentido de tratarla como fundamental, estratégica y tan importante como cualquier activo que impacte en los resultados finales? En realidad, un número asombroso de líderes sugeriría que sí, evidenciado, dirían, por su creencia de que aquellos a quienes dirigen son en gran parte conscientes de la cultura y, en general, están satisfechos. El problema es que los datos simplemente no respaldan esto. La investigación de la última década refuta abrumadoramente su conclusión. También lo hacen muchas líneas de fondo. Pero hay una razón más profunda y peligrosa por la que no ponemos la cultura en primer lugar.

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En la mayoría de las organizaciones, equipos e incluso sociedades modernas, tendemos a no ver la cultura como una prioridad fundamental. En cambio, pensamos en la cultura como un resultado, no como el motor; como telón de fondo, en lugar de la prioridad central del escenario que debería ser; y como algo amorfo, en lugar de una herramienta totalmente tangible con el potencial de ser la mayor ventaja competitiva de cualquier equipo.

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Para muchos, la cultura sigue siendo esquiva, más concepto que realidad y algo difícil de definir. Las organizaciones de liderazgo rebelde creen que es todo lo contrario. También es interesante lo mucho que sus definiciones de cultura se alinean entre sí y comparten los mismos elementos. Le pregunté a Russell Shaffer de Walmart cómo define la cultura. Da la casualidad de que Shaffer tiene 'cultura global' directamente en su título y responsabilidades como director de cultura global, diversidad e inclusión. Lo que quería saber no era solo su definición de cultura, sino cómo habla con la gente de la empresa al respecto. ¿Cómo les ayuda a revelar la verdad de lo que es la cultura ahora, en este momento? ¿Cómo les ayuda a llevar la cultura a algo nuevo o mejor? Esto es lo que dijo.

Para mí, siempre lo he descrito como 'las cosas que todos hacemos', quienquiera que sea 'nosotros': Walmart, una familia, un país o una fe, por ejemplo '', dijo. Su definición es sorprendente por su sencillez, cortando toda la gasa que a veces oscurece la vista para captar el corazón palpitante de la cultura. También es de hormigón. La descripción de Shaffer hace que la cultura sea inmediata y activa. 'Las cosas que hacemos' deja en claro que la cultura no es lo que hicimos o lo que podríamos hacer; es lo que estamos haciendo ahora mismo, en este momento. Es una definición activa, no teórica sino aplicada. Algo así como la integridad.

'La cultura son nuestros valores en acción, simple y llanamente', explicó Shaffer. '¿Cómo se reflejan esos valores en lo que hacemos? ¿Nuestro comportamiento coincide con esos valores? ¿Qué tan cerca (coincide) y podría estar aún más cerca? Para mí, 'dijo,' eso hace que la cultura esté siempre activa. Lo que estás haciendo en un momento puede ser o no lo que quieres que sea tu cultura. Pero dejando de lado los sueños, es lo que sea en ese momento de hacer. Entonces, realmente, pienso en la cultura más como una medida que como una definición; es una prueba de fuego perpetua. Para algunos, es un ajuste de cuentas '.

Cuando hablé con la directora de diversidad y pertenencia global de Airbnb, Melissa Thomas-Hunt, ella lo describió desde un punto de vista similar, agregando textura como lo hizo. 'La cultura proviene de la forma en que las personas se comportan, cómo se involucran, a qué cosas les dan importancia, los marcadores del idioma que usan o escuchan, qué está sancionado en todo eso y qué es tabú. Las cosas que valoramos, en realidad valoramos, anclan lo que es la cultura, no solo lo que decimos que es, sino los comportamientos que revelan lo que valoramos. Puedes reclamar cultura, pero a menos que se filtre hasta las partes más pequeñas, cada una de ellas, significa poco ”.

Lo que Thomas-Hunt y Shaffer saben es que la claridad cultural y hacerla central en todo lo demás realmente funciona. Es lo que hace que los equipos y las organizaciones sean adaptables, incluso en las condiciones de incertidumbre más extremas. En pocas palabras, debemos cambiar la forma en que vemos y priorizamos la cultura si queremos prosperar en tiempos inciertos.

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Extraído de Liderazgo rebelde: cómo prosperar en tiempos inciertos. Copyright 2020 por Larry Robertson. Extraído con permiso de Post Hill Press. Ninguna parte de este extracto puede reproducirse o reimprimirse sin el permiso por escrito del autor o editor.