Principal Negocio Familiar La historia interna de Wawa, la querida cadena de tiendas de conveniencia de $ 10 mil millones que se apodera de la costa este

La historia interna de Wawa, la querida cadena de tiendas de conveniencia de $ 10 mil millones que se apodera de la costa este

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En febrero, unos días después de que los Philadelphia Eagles ganaran su primer Super Bowl, se celebró una tienda suburbana. Difícil.

El evento de la madrugada marcó nominalmente la reapertura de la tienda renovada, un puesto de avanzada en cuclillas y bronceado en una calle concurrida, pero también se duplicó como un torrente de frenesí futbolístico. Los matracas verdes y blancos traquetearon. Los vítores de las Águilas puntuaron los comentarios formales. El alcalde habló, respaldado por hileras de papas fritas, mientras los viajeros de la hora punta se apresuraban a tomar café y sándwiches de desayuno. Una enorme mascota de ganso ayudó a cortar una gran cinta roja.

En la trastienda, encajado entre servidores informáticos y un botiquín de primeros auxilios, con una caja de embalaje marrón de Newport Menthol Gold a sus pies, el hombre mayormente responsable de este imperio familiar de $ 10 mil millones sonrió. “La gente pregunta qué hace un presidente no ejecutivo. Yo les digo: ¡Lo que quiera! bromea Dick Wood, de 80 años, que posee, bajo el amable exterior de un jubilado de Florida de voz suave, una columna vertebral de acero. 'Creo que soy un mito'.

Entre emprendedores, casi. La mayoría de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación, pero Wood está viendo cómo prospera su empresa multigeneracional. Esa sería Wawa, la tienda de conveniencia muy querida que probablemente conozca íntimamente o no conozca en absoluto.

Wood, ahora presidente semi-retirado de Wawa, fue el segundo y más antiguo director ejecutivo de una empresa de cuatro directores ejecutivos, una que ha resistido 54 años de luchas familiares internas, recesiones y varios intentos fallidos de expansión. Wood mantuvo a Wawa en privado, pero también comenzó a traspasarlo a líderes familiares no tímidos hace más de una década, apostando a que la mejor manera de asegurar el futuro de Wawa era separarlo de su familia fundadora. Su apuesta valió la pena. Wawa sigue creciendo agresivamente: ahora tiene casi 800 ubicaciones (ninguna franquiciada) y 30.000 empleados en seis estados (además de Washington, D.C.).

Fundada en 1964 por Grahame Wood, el primo hermano de Dick una vez retirado, Wawa comenzó como un mercado de productos lácteos al borde de la carretera en los suburbios de Filadelfia. Su fundador probablemente no reconocería a Wawa hoy, ya que se expande por la costa este y audazmente intenta salir del gueto de la gasolinera para competir con empresas como Panera, Starbucks y Sweetgreen.

Después de décadas de llevar gasolina y cigarrillos baratos y sándwiches hechos a pedido a multitudes suburbanas, Wawa está comenzando a
restar énfasis a dos de los tres. El actual director ejecutivo, Chris Gheysens, está intercambiando estaciones de carga Tesla, ensaladas de col rizada y café en lotes pequeños, la mayoría de los cuales los clientes pueden pedir en sus teléfonos (o en las omnipresentes pantallas táctiles de Wawa). Gheysens llama a esto la estrategia de 'barra' de Wawa: continuar ofreciendo los productos básicos baratos que atrajeron a clientes de toda la vida, mientras se expande a las ciudades como la opción más nueva de almuerzos informales, con inflexiones gourmet y conscientes de la salud.

'Abriremos una tienda este año en Center City Filadelfia que no venderá cigarrillos. No tendrá gasolina '', dice Gheysens, de 47 años, un nativo del sur de Jersey que luce el papel, hasta su chaqueta de cuadros violeta y negro y el gran banderín de los Eagles en su oficina agradablemente discreta. 'Cuando una tienda de conveniencia no vende cigarrillos ni gasolina, empieza a no ser una tienda de conveniencia'.

Eso está empezando a ser obvio en todo el imperio de Wawa, incluso en el nuevo y reluciente complejo que se cierne sobre Red Roof, la propiedad centenaria de la familia en la sede de Wawa. La misma división es visible en las tiendas de Wawa: la parada en boxes suburbana cuya reapertura presidió Dick Wood es el patito feo al cisne - o ganso; Más sobre eso más adelante, cerca del Dupont Circle de Washington, un posible gastropub con asientos de bar, paredes de ladrillo y techos expuestos de estilo industrial. ( Enfréntate a la nación tiene un pedido permanente de los domingos). El próximo buque insignia planificado de la cadena, en el centro de Filadelfia, promete sofás, mesas de café, 'elementos industriales y art deco', techos abovedados y un mural.

Esta no es la primera revisión de Wawa. 'Hemos cambiado mucho a lo largo de los años', reflexiona Wood, quien orquestó cuidadosamente gran parte de ese cambio. Pero muchos de sus esfuerzos fueron internos, incrementales; Gheysens apunta a los aspectos más visibles de la identidad de Wawa desde hace mucho tiempo, y ferozmente amada.

Crecí con Wawa, pero no nací en él. Mis padres del Medio Oeste se mudaron al condado de Delaware en Pensilvania, hogar de la sede de Wawa y muchas de sus tiendas, cuando tenía 6 años. Al principio, estábamos confundidos por este 'Wah-wah' que generaba fervor local a nivel religioso. (El nombre proviene de una palabra Ojibwe para el ganso canadiense. De ahí el logotipo del ganso y las mascotas).

Muy pronto, nos convertimos en acólitos, conquistados por las compras de última hora y el café mejor que el promedio; mis hermanos, que ahora viven lejos de los puestos avanzados de Wawa, todavía confían en sus hoagies y sándwiches de desayuno. Pero Wawa trasciende la celebridad local. 'En su mejor día, la mayoría de las subcadenas no pueden superar, por ejemplo, el hoagie de atún de Wawa con trigo integral'. Comida y vino recientemente declarado . Cielo, por unos dólares. Este año, Wawa alcanzó otro nivel de fama de la cultura pop: durante un pre-Super Bowl tonterías en Sábado noche en directo , Tina Fey levantó una canasta llena de wawa hoagies para proclamar su orgullo de Filadelfia. Y, como cualquier restaurante abierto toda la noche, la cadena siempre está ahí para preparar sándwiches frescos para la multitud que cierra. `` Siento que debería ser demasiado mayor para terminar en Wawas a la 1 a.m. '', suspiró recientemente un amigo, un estudiante de Wharton MBA de treinta y tantos años.

No son solo los sándwiches los que ganan atención. En 2005, Harvard Business Review señalado La rigurosa formación de los empleados de Wawa y la sólida cultura de servicio al cliente resultante. Ese entrenamiento fue desarrollado a través de un programa patentado con la Universidad St. Joseph de Filadelfia; la empresa ahora maneja la capacitación por su cuenta. 'En ningún otro lugar de mi vida diaria alguien me abre la puerta, excepto en un Wawa', dice Ronald Dufresne, profesor de administración en St. Joseph's que trabajó en ese programa. 'En una tienda Wawa, las personas son amables entre sí'.

Como Wegmans o In-N-Out, Wawa generalmente se describe como un marca de culto , un actor regional, un especialista del Atlántico Medio confinado a un nicho estrecho. Sin embargo, ese nicho es enorme. La compañía reclama $ 10 mil millones en ingresos anuales. (Wawa también dice que es rentable, aunque no discutirá detalles específicos o cuántos ingresos provienen de las ventas de gas). $ 550 mil millones La industria de las tiendas de conveniencia de EE. UU. Es 7-Eleven, que obtuvo $ 29 mil millones en ingresos de EE. UU. En 2017. Pero Wawa ahora está buscando nuevos competidores: cadenas de servicio rápido y rápidas casuales como Dunkin 'Donuts o incluso Chipotle, que vende casi $ 4.5 mil millones en tazones de burrito y guacamole anualmente.

valor neto de amare stoudemire 2016

A medida que Wawa se acerca al mercado superior, los ejecutivos y fanáticos citan una ventaja clave: sus trabajadores, su papel en la cultura de la empresa y su participación financiera, ya que Wawa ahora es propiedad de los empleados en un 41 por ciento. (Ver más abajo). Wawa les pide a los empleados que 'llenen vidas todos los días' y promuevan seis valores fundamentales - uno de los cuales es 'abrazar el cambio'.

'Hacen un gran trabajo', dice Bonnie Riggs, analista de restaurantes de NPD Group, que dice que Wawa es una de las varias tiendas de conveniencia que ofrecen alimentos a la última; otros son el rival en el estado de Wawa, Sheetz, Royal Farms de Baltimore y QuikTrip de Tulsa. Todos buscan competir con los 'restaurantes de servicio rápido' que conforman uno de los segmentos más competitivos y de más rápido crecimiento de la industria de la restauración. Los chefs de alto nivel son girando conceptos rápidos-casuales; startups enfocadas en ensaladas y hamburguesas y todos compiten por ser el próximo Shake Shack; gigantes de la comida rápida como McDonald's y Dunkin 'Donuts son mejorando ingredientes; las tiendas de comestibles con secciones de comida preparada se están volviendo ' comestibles . (En serio.)

Sin embargo, mientras intenta subir de nivel, el negocio de Wawa sigue dependiendo del volumen y la velocidad. La empresa gana 'muy pocos centavos parciales por cliente', dice Gheysens, 'pero para muchos clientes', 800 millones de ellos al año. Traiga a las personas a tomar una taza de café o un tanque de gasolina o para obtener efectivo en los cajeros automáticos sin cargo de la tienda, y es probable que compren algo más: una bolsa de papas fritas, un Tastykake, un hoagie altamente personalizado o, dado que los precios son tan bajos, todo lo anterior. (Un cliente promedio de una tienda de conveniencia gasta $ 4.12, según NPD; Wawa dice que el de ellos gasta $ 7.42).

La capacidad de Wawa para vender tanto y rápidamente depende de la tecnología, las operaciones de la cadena de suministro estrictamente controladas y una estrategia de expansión de 'clúster' que establece la mayoría de las tiendas nuevas cerca de otras Wawas. La empresa presentó pedido de pantalla táctil en 2002, consiguió un salto de una década en los menús del iPad que muchos restaurantes informales rápidos usan ahora (reduciendo los costos de mano de obra y haciendo pedidos personalizados, y ventas adicionales, mucho más fáciles). Su socio de distribución, McLane, administra lo que Wawa llama el único almacén dedicado del proveedor en los EE. UU., En Nueva Jersey. El año pasado, Gheysens supervisó el lanzamiento de una barcaza petrolera y un remolcador para llevar 7.8 millones de galones de gasolina desde el Golfo de México a las tiendas de Florida tres veces al mes. La barcaza supuestamente costo hasta $ 80 millones.

Dados derroches como ese, y el promedio de $ 6 millones por tienda que Wawa está gastando para abrir cientos de ubicaciones en Florida y establecerse en el recintos más caros de Washington: es un poco asombroso lo barato que sigue siendo Wawa. Gheysens se ríe, un poco adolorido, cuando menciono una cena Wawa reciente de $ 10, que incluye bocadillos y bebidas. y postre: comprado en una parte de D.C. que no es conocida por sus comidas baratas. 'En gran medida, no tenemos una estrategia de precios urbana diferente', dice Gheysens, quien pasó la mayor parte de sus 21 años en Wawa en contabilidad y finanzas. 'La coherencia es realmente importante para nuestros clientes'.

'En un Wawa, las personas son amables entre sí', dice un profesor que conoce la empresa.

Un ex analista de Deloitte que se convirtió en CEO en 2013, Gheysens asumió el control en medio del impulso de la compañía hacia Florida. Continuó ese bombardeo mientras cambiaba su mirada hacia las grandes ciudades: el centro de Filadelfia, que la cadena una vez descuidó a favor de los suburbios y las carreteras que los rodean; D.C., una ciudad rodeada durante mucho tiempo por Wawas pero sin ninguna en su núcleo; posibles nuevas ciudades entre Filadelfia y Cabezas de playa de Wawa en Florida; incluso, tal vez algún día, el guante de comida y venta minorista de Nueva York.

'Tenemos miedo de cambiar mucho', dice Gheysens, mientras presenta planes ambiciosos para hacer precisamente eso. Pero Wawa siempre se ha estado reinventando silenciosamente.

'Mi padre gastó la mayor parte de su carrera mantuvo a la familia fuera del negocio '. Ese es Rich Wood, el hijo de Dick y jefe de relaciones gubernamentales y sostenibilidad de Wawa. `` Siempre me dijeron que él nunca estaría en el negocio. Constantemente ', agrega Rich, quien dejó un puesto en Coca-Cola y pasó dos años haciendo turnos en las tiendas Wawa abiertas las 24 horas antes de que su padre lo dejara ingresar a la oficina central.

Dick Wood sigue siendo francamente poco sentimental sobre la familia y los negocios. Él y su hermano George, también en la junta, 'decidieron hace mucho tiempo que lo que era importante para la familia era:' ¿Cuál es el valor de una acción y cuál es mi dividendo? ' Dice Dick. 'La familia está muy feliz de tener a alguien a cargo del negocio que quiere hacer crecer el negocio'.

Durante los primeros 300 años más o menos, estaba una madera. Wawa se fundó nominalmente en 1964, cuando Grahame Wood abrió su primer mercado en un suburbio rural. Pero realmente se remonta a 1902, cuando el abuelo de Grahame, George Wood, abrió la granja lechera Wawa, que eventualmente abastecería a esa tienda. Y hasta 1803, cuando el tío de George, David C. Wood, abrió la primera de las fundiciones de hierro de Nueva Jersey que eventualmente proporcionaría el capital para comprar la lechería. Y hasta 1682, cuando el primer Richard Wood llegó de Inglaterra a la Filadelfia colonial (al mismo tiempo que su compañero cuáquero William Penn) y comenzó a construir una dinastía. Continuó abarcando empresas textiles, hospitales infantiles, el ferrocarril de Pensilvania, el Banco de Filadelfia y un negocio de productos secos que, a fines de la década de 1830, subcontrató algunos trabajos de cobro de deudas en Illinois a un joven abogado llamado Abraham Lincoln.

(The Woods también se cruzó con otras dinastías locales, políticamente conectadas; los du Ponts, de fama química, y los McNeil, de la fortuna de Tylenol, ambos tienen papeles secundarios en la historia de Wawa).

A principios de la década de 1960, cuando los mercados súper y tímidos comenzaron a devorar el negocio de entrega a domicilio de su lechería, Grahame Wood había comenzado a investigar tiendas de conveniencia, visitando a un amigo que tenía algunas en Ohio. Regresó con un plan para abrir tres tiendas que venderían la leche de Wawa y otros productos perecederos.

'Era un hombre que podía arremangarse', recuerda Maria Thompson, una historiadora de la arquitectura que se casó con el sobrino de Grahame y se desempeña como historiadora corporativa de Wawa. Ella atribuye la cultura de gestión de la empresa al servicio de paracaidistas del 'tío Grady' durante la Segunda Guerra Mundial: 'Existe esta sensación de formar un equipo, en el que confío en ti para mi vida', dice. 'Nunca es una sola persona la que es responsable'.

En 1970, Grahame contrató al hijo de su primo, Richard D. Wood Jr., Dick, un joven abogado que había asesorado a empresas en fusiones, adquisiciones y OPI.

Que fue un entrenamiento perfecto. 'Me formé una reacción muy negativa al ser público', dice Dick. “No creo que pudiéramos haber llevado a la empresa al tamaño que tiene, con la cultura que tiene, sin ser una empresa privada. Estás tomando decisiones a corto plazo y nosotros nos centramos en decisiones a largo plazo '. (Gheysens está de acuerdo y dice que 'públicamente, oficialmente, no está interesado en una OPI).

Grahame nombró a Dick para sucederlo en 1977 y murió en 1982. En su Biblia de la compañía de 2014, El camino Wawa , el ex director ejecutivo Howard Stoeckel relata una historia que Dick repitió: en su último viaje a casa desde el hospital, Grahame le pidió al conductor de la ambulancia que se detuviera en un sitio de construcción de Wawa. Quería comprobar el progreso.

Dick Wood pasó las décadas de 1980 y 1990 expandiendo la línea de productos de Wawa más allá de los lácteos y las carnes frías, transformando gradualmente a Wawa de un cuasi supermercado a una tienda de sándwiches. Su primer intento de vender gasolina fracasó; el segundo, en 1993, tuvo éxito, marcando el comienzo de lo que Gheysens llama la era del 'gran gas' y la expansión centrada en los suburbios. 'Hay que reconocerles el mérito de tener un negocio realmente bueno, pero no mantenerse firmes y cambiar gradualmente para adaptarse a la forma en que cambian los clientes', dice John Stanton, profesor de marketing de alimentos en St. Joseph's que es consultor de Wawa.

Wawa pasó gran parte de la década de 1990 aprendiendo de los fracasos, como un intento efímero de vender productos de Taco Bell y Pizza Hut. El camino Wawa generosamente, aunque con poca elegancia, considera la 'comida étnica'. (Hoy en día, la mejor comida de Wawa sigue siendo orgullosamente básica: hoagies de pavo, pretzels suaves, sándwiches de desayuno con croissant, huevo y queso).

Dick Wood también pasó la década de 1990 averiguando cómo administrar a su familia. La propiedad de Wawa se dividió principalmente entre dos fideicomisos familiares separados, y un fideicomisario comenzó a intentar forzar una venta o una oferta pública inicial. En 1998, la empresa vendió una participación a un grupo de inversión controlado por la familia McNeil - los herederos de Tylenol - que, dentro de cinco años, trató de obligar a Wawa a cotizar en bolsa.

Afortunadamente, Dick tenía un plan de respaldo, uno que había comenzado a establecer en 1992 para recompensar a los empleados de mucho tiempo y comenzar a cobrar a su familia: un programa de propiedad de acciones para empleados, o ESOP. Wawa recompró la participación de McNeils por $ 142 millones y pidió a los empleados que comenzaran a cambiar algunos de sus fondos de jubilación del plan 401 (k) de Wawa al ESOP. Los trabajadores lo hicieron. Quince años después, muchos se jubilan como millonarios.

Lo que quiere decir que Dick, que aparece como un anciano cálido, divertido y ligeramente frágil, que desabrochó cuidadosamente su maletín para compartir un brillante árbol genealógico de siete páginas, también es un estratega astuto y despiadadamente inteligente. Los seis valores fundamentales de Wawa incluyen la inofensiva 'pasión por ganar'. Dick argumentó a favor del más duro 'nunca estar satisfecho'. También retrasó su jubilación en parte porque 'quería asegurarme de que uno de nuestros vicepresidentes se jubilara', recuerda Dick. '¡Él hizo!'

A principios de la década de 2000, Dick también concedió entrevistas para artículos que nombró a su sobrino, el entonces presidente y director financiero de Wawa, Thère du Pont, sí, de esos du Ponts - como su sucesor. Pero cuando se retiró en 2005, Wood nombró al primer CEO externo: Howard Stoeckel, un ex ejecutivo de recursos humanos de Limited, que se unió a Wawa en 1987 y se convirtió en su jefe de marketing con entusiasmo y gente. Du Pont 'era inteligente, pero los valores y la cultura significan más en esta empresa que ser inteligente', dice Dick. (Thère du Pont no respondió a las solicitudes de comentarios).

Aunque no era un miembro de la familia, Stoeckel era muy conocido por los empleados de Wawa. Abordó el trabajo con un sano aprecio por la cultura de Wawa y con una filosofía que seguía sentando las bases para Gheysens. 'Me di cuenta de que tenía que estar dispuesto a probar cosas', dice Stoeckel. “No todo funcionaría, pero no penalizamos el fracaso aquí. Si aprendes del fracaso, eres recompensado '.

El mayor objetivo práctico de Stoeckel fue supervisar el primer salto geográfico importante de Wawa, a Florida, donde Wawas comenzó a abrir en 2012. Aunque estaba lejos de la cadena de suministro y los grupos de tiendas de Wawa, el estado del sol era acogedor: un gran territorio, bienes raíces asequibles, una conveniencia establecida -cultivo de tienda y muchos trasplantes de la tierra natal de Wawa, incluido un Dick Wood.

A los 59 años, cuando se convirtió en director ejecutivo, Stoeckel pronto comenzó a buscar un sucesor. La junta se decidió por Gheysens, quien creció trabajando en el lavado de autos de su padre. Después de graduarse de Villanova, Gheysens fue a Deloitte, donde Wawa se convirtió en cliente. Saltó al minorista en 1997 y ascendió a director financiero.

Cinco años después de asumir formalmente el cargo, Gheysens consulta regularmente con sus dos predecesores inmediatos, incluso cuando se está apartando de su estrategia suburbana de larga data. 'Somos una gran organización de prueba y aprendizaje', dice.

La primera prueba de su giro urbano se produjo cuando convenció a la junta de Wawa para que firmara una gran tienda nueva en Center City Filadelfia, y la construyó en 85 días, antes de las multitudes que acudieron en masa a la visita del Papa a la ciudad en 2015. La apuesta y el ajetreo dieron sus frutos. 'Estamos un 50 por ciento más altos de lo que pensamos que seríamos, en términos de ventas y volúmenes', dice Gheysens. 'Podría haber más, simplemente estamos al máximo'. De repente, Wawa tuvo un nuevo enfoque: las ciudades y sus residentes conocedores de la comida.

Media milla desde las celebraciones del renovado Wawa, en un Wawa más grande y nuevo con surtidores de gasolina afuera y mesas en la parte de atrás, la gerente general de capacitación, Denise Haley, supervisa las operaciones. Una presencia alegremente competente con cejas cuidadosamente depiladas y cabello largo y castaño, Haley me guía a través de cocinas industriales, pasando por vitrinas frías llenas de bebidas energéticas y un congelador con Halo Top y helado Wawa. Saluda a sus colegas y clientes sin perder el paso y luego sonríe a los representantes de ventas de cigarrillos que están de visita. Nos pagan mucho de dinero ', confiesa.

Haley comenzó en Wawa en 1994 y, en todos los aspectos, es una empresa vitalicia. Después de preguntarme dónde crecí, rápidamente identifica al Wawa más cercano. '¡Oh, tienda 54!' ella balbucea. Luego: 'Esa es la tienda de Paul. Mi hermano estaba casado con su hermana.

Ella también hace algunas apariciones en El camino Wawa , como modelo del servicio al cliente de Wawa. En una anécdota, Haley hizo una visita a domicilio a una mujer normal de 89 años que se cayó y se puso en contacto con los Wawa en busca de ayuda y la llevó a la sala de emergencias.

Más allá del cameo ocasional en un libro, o un viaje anual a un resort para los altos directivos, Haley y otros empleados veteranos han sido bien recompensados ​​por su permanencia en Wawa, gracias al ESOP de la compañía, que, según algunas cuentas, es el segundo más grande de los EE. UU. Esta configuración no está exenta de tensiones; a medida que el crecimiento de Wawa se ha acelerado, también lo han hecho los pagos. Wawa recientemente acordó pagar $ 25 millones para resolver una demanda de ex empleados que afirmaba que después de que se fueron, la compañía los retiró prematuramente del ESOP. (Wawa se negó a comentar). Esa demanda, y algunas otras que involucran Con el tiempo y la discriminación racial reclamos en tiendas individuales, señalan otro desafío: la fuerza laboral de Wawa ha aumentado drásticamente en los últimos años. Wawa tenía 20.000 empleados cuando Gheysens asumió el cargo en 2013; ahora emplea a más de 30.000 personas y 5.000 más en verano.

Wawa dice que su tasa de rotación es más baja que la media del comercio minorista, un sector con una rotación notoriamente alta. Pero a medida que la empresa continúa expandiéndose y lo hace sin franquicias, Wawa debe descubrir cómo mantener la capacitación de sus empleados y su reputación de servicio al cliente a gran escala.

'Probablemente lo que hace que Wawa sea más difícil es asegurarse de contar con las personas adecuadas en todo momento', reconoce Gheysens. Es difícil trabajar en Wawa.

Otro gran problema: la tecnología, especialmente porque Amazon, con sus tiendas sin caja y su adquisición de Whole Foods, intenta eclipsar el ecosistema minorista de ladrillo y mortero. Después de la apuesta de Wawa por los pedidos con pantalla táctil hace mucho tiempo, Gheysens ha introducido pedidos y entregas móviles, a través de una asociación con Grubhub.

Pero quizás el desafío más inmediato será encontrar el equilibrio adecuado para la barra de Gheysens. Un final es obvio: en el último año, Wawa introdujo café de 'reserva' obtenido de granos de lotes pequeños de Kenia y Tanzania. Algunas tiendas tienen mostradores de ensaladas que podrían competir con los de Chopt o Sweetgreen. Y la compañía está desarrollando 'sándwiches artesanales' que tienen lo que Gheysens llama carnes 'realmente de alta gama' y precios más altos.

Sin embargo, Wawa no puede ignorar a los clientes de toda la vida. Su lealtad ayudó a Wawa a vender 80 millones de hoagies y 200 millones de tazas de café el año pasado, y puede generar reacciones como Filadelfia de la revista quejándose sobre la declinación de la calidad del hoagie, o la gran reacción negativa del descafeinado de avellana de 2009, cuando Wawa descontinuó una mezcla de menor venta y de inmediato 'se arruinó', recuerda Gheysens. Está tratando de evitar que se repita.

La mayor parte del trabajo pesado ocurre en la nueva y reluciente sede de Wawa, en una cocina de prueba de 10,000 pies cuadrados poblada por chefs, nutricionistas, científicos de alimentos y especialistas en bebidas. Un día reciente, una empleada ofrece sabores de los panecillos de hoagie de semillas de sésamo que está comparando rigurosamente, antes de que el experto en bebidas de Wawa me guíe a través de una 'cata' de lotes pequeños, el equivalente a olfatear, sorber y escupir del snob del café a una cata de vino. Mientras tanto, dos chefs estudian una variedad de garbanzos, cebolletas y limones, listos para experimentar con una salsa de 'tehina verde' que, uno admite, 'está un poco disponible para nuestros clientes'.

Lo que no impedirá necesariamente que Wawa intente venderlo, siempre que pueda encajar en lo que Gheysens declara ser el objetivo final de toda esta transformación. 'Estamos orgullosos de ser una tienda de conveniencia', dice. 'Solo queremos ser los mejores'.

Cómo Wawa se mantuvo en privado y cómo ganaron sus trabajadores.

Aproximadamente 14,4 millones de trabajadores de Ameri & shy; can participaron en programas de propiedad de acciones para empleados (ESOP) a partir de 2015, frente a los 10,2 millones de 2002, según el Centro Nacional para la Propiedad de los Empleados . El número total de planes ha disminuido, lo que el NCEO atribuye a los planes inactivos que algunas empresas registraron a fines de la década de 1990, así como a las bajas tasas de creación desde entonces.

'Lo que quiere en una cultura corporativa con un ESOP es mucha identificación' en el mismo barco 'entre todos los trabajadores y gerentes' ', dice Joseph R. Blasi, director del Instituto para el Estudio de la Propiedad de los Empleados y la Participación en las Utilidades de la Universidad de Rutgers. . 'Quieres que la empresa utilice a los trabajadores como una marca de consumo, lo que hace Wawa, está en todas sus tiendas'.

Los ESOP funcionan así: una vez que un empleado ha trabajado durante un tiempo y / o horas específicas, una empresa comienza a comprar acciones para ese empleado, a menudo utilizando crédito. (En Wawa, cualquier persona que haya trabajado más de un año, que haya registrado al menos 1,000 horas y que tenga al menos 18 años está inscrita).

Las acciones suben o bajan con la fortuna de la empresa; sus precios deben ser informados. Cuando un trabajador se jubila, o dentro de los seis años posteriores a su salida, la empresa debe comenzar a pagar el valor actual de las acciones. Una acción de Wawa costaba alrededor de $ 900 cuando su ESOP se expandió en 2003. Ahora vale casi $ 10,000.

Lo que ha valido la pena para empleados de toda la vida como Cheryl Farley, quien comenzó a trabajar a tiempo parcial en Wawa en 1982. En abril, se retiró del departamento de TI a los 58 años y rápidamente se embarcó en una apretada agenda de viajes de observación de aves por Norteamérica; crucero por Alaska y el Caribe; y visitas a otros jubilados de Wawa, algunos de los cuales construyeron casas en la playa con los ingresos de ESOP. 'Debido al ESOP, muchos jubilados recientes están haciendo cosas con las que muchas personas nunca soñarían', dice Farley. 'Estoy sano, soy joven y puedo relajarme'.

Campo de juego de Wawa

La empresa: Wawa reclama $ 10 mil millones en ingresos anuales, lo que la coloca entre las 20 principales cadenas de EE. UU. Rastreadas por Noticias de la tienda de conveniencia .

jen harley quien es ella

Los competidores: El negocio de las tiendas de conveniencia, una industria de $ 550 mil millones, está dominado por gigantes como el 7-Eleven, de propiedad japonesa, que el año pasado obtuvo $ 29 mil millones de 8,700 puestos avanzados en América del Norte, y Alimentation Couche-Tard, el propietario quebequense de Circle K y Dairy Mart.

Los nuevos rivales: Comida rápida, vieja y nueva: Panera ($ 2.8 mil millones en ingresos en 2016, antes de que se vendiera por $ 7.5 mil millones al conglomerado alemán JAB), Dunkin 'Donuts ($ 860 millones en ingresos), Chipotle ($ 4.5 mil millones en ingresos) e incluso el gustos de crecimiento rápido de Sweetgreen.

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