Cuándo Guenther Steiner , el director del equipo del novato Equipo Haas F1 , dijo que el objetivo de su temporada inaugural en la temporada 2016 era sumar puntos (lo que requería que terminaran entre los 10 primeros en carreras individuales), los expertos de la industria negaron con la cabeza.
Y con razón. En los últimos años, los nuevos equipos de F1 lucharon por alcanzar ese objetivo. Los equipos Lotus e Hispania iban y venían sin anotar un solo punto, y el equipo Virgin / Marussia / Manor solo tenía un resultado en el noveno lugar para mostrar en sus seis temporadas en el deporte.
Y los tres equipos anteriores que ingresaron a la Fórmula Uno desde cero cerraron.
Sin embargo, para sorpresa de todos (excepto los del equipo Haas F1 con sede en EE. UU.), Anotaron 29 puntos, incluido un quinto lugar en la temporada en su segunda carrera en Bahréin. De cara al final de temporada de este fin de semana en Abu Dhabi, el equipo ha anotado 47 puntos en 2017, y si las cosas van particularmente bien en esa carrera, podría terminar la temporada en el sexto lugar en el campeonato de constructores.
Entonces, ¿cómo ha logrado un equipo de carreras de startups, uno con un presupuesto de menos de la mitad del de Mercedes, Ferrari y Red Bull, y solo 206 empleados en total, superar las probabilidades en una industria tan altamente competitiva?
Para averiguarlo, hablé con Guenther en la sede de Haas F1 en Kannapolis, NC, sobre cómo se inició el equipo, cómo él y Gene Haas ( Automatización de Haas , la compañía de máquinas herramienta CNC que Gene fundó, tiene ingresos anuales de más de $ 1 mil millones) construyó la organización desde cero, sobre el enfoque del equipo para contratar ...
Y como verá, comenzar un equipo de F1 es como comenzar cualquier otro negocio.
Algo así como.
Gene era dueño de un exitoso equipo de NASCAR ( Stewart-Haas Racing ) pero no estaba buscando formar un equipo de F1. Entonces, ¿de dónde vino la idea?
Llevo más de 30 años en las carreras. Vine a los Estados Unidos para comenzar el equipo NASCAR para Red Bull. Luego comencé mi propio negocio.
Pero todo el tiempo estaba pensando en un equipo de F1 estadounidense. No había ninguno, y el deporte es tan grande que pensé que sería una gran oportunidad para la persona adecuada.
Así que redacté un plan de negocios. Conocía a toda la gente de la industria, sabía cómo formar un equipo, conocía todas las regulaciones ... y lo revisé para ver si alguien estaba interesado.
Nadie lo estaba. (Risas.)
Luego hablé con Joe Custer, quien en ese momento estaba trabajando con Gene en su equipo de NASCAR. No conocía a Gene, pero sí a Joe, así que le pedí que averiguara si Gene estaba interesado. Gene dijo: 'Hablemos de eso', y hablamos durante un período de dos a dos años y medio ... y finalmente dijo: 'Quiero hacer esto'.
Eso es mucho tiempo para hablar de eso.
Se necesita mucho dinero para iniciar un equipo de F1. Tú debería hablar de ello un rato. (Risas.)
Decidir hacerlo es una cosa. En realidad hacerlo es otra. Por donde empezaste
Comienzas un equipo de carreras de la misma manera que comienzas un negocio 'normal'.
Pero hay algunas excepciones. En F1 necesitas una licencia, que no es fácil de conseguir. Mucha gente piensa que puede formar un equipo de F1, pero es necesario tener muchos ingredientes en su lugar, y la mayoría de la gente carece de uno o dos de los ingredientes. El dinero es sin duda uno de ellos, pero el ingrediente más importante del que muchas personas carecen es la comprensión del dinero. y carreras.
Es difícil encontrar personas que tengan la cantidad de dinero necesaria y la experiencia en las carreras, pero Gene la tiene. Tiene el equipo NASCAR. Sabía en lo que se estaba metiendo.
Es como si tú y yo decidiéramos ir a Silicon Valley y construir un negocio de telefonía celular. Buena suerte con eso. Fracasaríamos. (Risas.)
Gene lo comprende. Él sabía lo que estaba haciendo.
La FIA (el organismo de concesión de licencias para el deporte) no solo otorga licencias.
Definitivamente, obtener una licencia no es fácil. Necesita todas las credenciales, necesita las personas adecuadas, necesita el dinero adecuado para demostrar que puede mantener el negocio durante un período de tiempo, necesita proporcionar garantías financieras ... es extremadamente difícil.
Entonces comenzamos con eso. Fuimos a Suiza para hacer nuestra presentación, que fue como ir a la escuela. De hecho, conocía a todas las personas que estaban sentadas allí porque había estado compitiendo durante tanto tiempo ... y ahora tenía que decirles que podemos hacer esto. Fue bastante extraño. (Risas.)
Pero eso es parte del proceso y creo que es un buen proceso. Minimiza la rotación, lo que es bueno para el deporte. Si miras hacia atrás, el último equipo en ingresar al deporte que aún existe es Sauber, y ese equipo tiene 25 años. Todos los otros equipos que llegaron al deporte después de ellos se han ido.
Así que la FIA es naturalmente cautelosa a la hora de dejar entrar a nuevos equipos, no porque no los quieran ... sino porque si están aquí y luego se van, ¿de qué sirve eso para el deporte? Son muy protectores de las licencias, y por una buena razón.
Entonces, una vez que tenga una licencia ...
Luego comenzamos a hacer lo que haces para cualquier otro negocio. Buscas instalaciones. Fuimos a Inglaterra para buscar instalaciones que pudiéramos alquilar e hicimos una breve lista de tres.
Entonces Gene vino a verlos, y el día antes de que nos fuéramos nos enteramos de que Marussia iba a la quiebra y tenía una subasta. Así que lo comprobamos y Gene preguntó si estaban vendiendo el edificio. Dijeron que no era parte de la subasta ya que estaban alquilando el edificio. Así que contactamos al propietario y compramos el edificio.
La capacidad de reacción es muy importante. Gene es muy emprendedor. Cuando ve oportunidades, las aprovecha.
Luego comencé a contactar personas para contratar personal, tal como lo harías cuando inicias cualquier otra empresa. Construyes personal, compras materiales, haces planes ... iniciar un equipo de carreras es como iniciar cualquier otro negocio. Puede ser un poco más complejo, especialmente logísticamente, pero si lo ha hecho antes y comprende la complejidad, puede hacerlo.
patrimonio neto de kelly lebrock 2014
¿Qué tan cerca estuvo su plan de negocios original de la ejecución real?
En cuanto al tiempo, estábamos muy cerca. Tienes que hacerlo porque en las carreras no puedes mover el punto de partida. En un negocio, puede decir: 'Planeamos lanzarlo en enero, pero tenemos que retrasarlo hasta marzo ...' y está bien, especialmente si lanzar demasiado pronto significa equivocarse.
En F1, la primera prueba es en Barcelona en febrero, y si no te presentas ... fracasas. Usted garantizó que estaría allí, tanto contractual como financieramente. Para que no te pierdas la cita.
Financieramente estábamos un poco por encima de nuestra estimación, simplemente porque la F1 es muy compleja y cada año los costos aumentan porque la complejidad aumenta cada vez más. Mi plan de negocios se basó en un automóvil del '12 o '13, y comenzamos en 2016; eso hizo una diferencia sustancial.
Gene lo entendió y estaba de acuerdo con eso.
Eras una startup. Necesitabas formar un equipo, pero sabías que no ibas a ganar de inmediato. Así que tenías que tener personas dispuestas a ser parte de la construcción de algo, y también elegir a personas que, digamos, no funcionaron para Mercedes, donde están acostumbradas a tener lo que parecen ser recursos ilimitados ... entonces, ¿cómo hiciste para elegir las personas adecuadas?
Primero, tengo buenos contactos. Hay algunas personas 'de base' con las que no había trabajado durante varios años, pero sabía que eran las adecuadas para este trabajo.
En cuanto a las personas que vinieron de equipos grandes, que vinieron 'abajo' a un equipo más pequeño, para ellos en realidad es un 'aumento' porque primero pudieron avanzar en sus carreras. Algunas personas prefieren ser la cabeza de un ratón que la cola de un gato. (Risas.)
Otros querían tener la oportunidad de mostrar sus habilidades. En un equipo grande, podrías ser una de las 10 personas. Aquí, solo teníamos uno: si haces algo bien, te notan. Mucha gente quiere ese desafío.
Eso era lo que más atraía a la gente. Conseguimos gente de muy alta calidad para un equipo pequeño, especialmente teniendo en cuenta que algunos tenían que preguntarse si lo lograríamos; después de todo, los últimos equipos nuevos habían cerrado. Pero una vez que fichamos a Roman Grosjean, un piloto consolidado, eso nos hizo creíbles.
Y rápidamente se corrió la voz de que estábamos haciendo las cosas correctas. Nuestra base en Inglaterra está en 'Motorsport Valley', y una vez que la gente vio que estábamos haciendo las cosas correctas ... pudimos atraer a un gran grupo de personas.
Y su facturación es sorprendentemente baja.
Estás bien. No hemos perdido a mucha gente. Tuvimos cierta rotación, pero eso es normal en las carreras. En las carreras, el césped del vecino siempre se ve un poco más verde. (Risas.
Hay muchas personas geniales que quieren este tipo de desafío. Quieren levantarse por la mañana y trabajar duro y ser creativos y tener autoridad y responsabilidad reales ... y no solo ser parte de un grupo grande. Son ambiciosos y les encanta el deporte.
Hablando de ambición, ¿cómo se fijan metas? Es famoso que dijiste que planeabas sumar puntos la primera temporada. ¿Cómo decidiste lo que pensabas que podías lograr?
Principalmente provino de la intuición y la experiencia. Sabía lo que teníamos y sabía lo que podíamos lograr.
Sabíamos que no podíamos competir con Ferrari, Mercedes o Red Bull. Sentimos que deberíamos poder competir con todos los demás equipos. Y lo hacemos. Estamos en la mezcla. No estamos en el extremo superior de la mezcla, pero estamos en el medio, y ese fue el primer objetivo que nos propusimos.
El próximo objetivo es siempre ascender, pero sabemos que no podemos entrar entre los tres primeros. Es por eso que espero que la F1 y los nuevos propietarios intenten crear un poco más de paridad con el control de costos y dividiendo el dinero un poco más equitativamente.
Si eso sucede, tenemos muchas posibilidades porque somos muy eficientes. Somos muy delgados.
Por el momento, no podemos competir con los presupuestos de 400 millones de dólares. ¿Realmente queremos hacerlo? No.
Ha tenido altibajos este año, lo cual es de esperar. Desde la perspectiva de la moral del equipo, ¿es difícil de manejar? ¿La gente se deprime o se levanta demasiado?
Nuestros altibajos de este año son mejores que los del año pasado, así que ahí está. (Risas.)
Lo que nuestra gente entiende es que todos los equipos del mediocampo tienen altibajos. Williams terminó en el podio en una carrera y terminó último en la siguiente.
¿Por qué? Si supiéramos las respuestas, no tendríamos altibajos. (Risas.)
Incluso los grandes equipos tienen altibajos. A veces, Mercedes es medio segundo más rápido que Ferrari y, de repente, son medio segundo más lento. Incluso ellos luchan por entender el auto.
Pero para responder a su pregunta, nuestra gente es lo suficientemente inteligente como para comprender cómo funcionan las carreras. Incluso si tenemos un largo período de inactividad, las personas que trabajan aquí saben que intentamos hacer nuestro mejor esfuerzo. Saben que no estamos luchando porque somos un mal equipo. Saben que no estamos luchando porque somos estúpidos.
Es un deporte tan duro. Necesitas mantener a tu gente despierta, y creo que lo manejamos bastante bien.
¿Cómo decide en qué trabajar en términos de mejoras?
En las carreras, es muy simple: analizas dónde estás débil y luego sigues trabajando.
Estamos contratando personal en las áreas de dinámica de frenos y aerodinámica, ahora contamos con un buen grupo de personas en términos de calidad y cantidad. Fuimos un poco débiles el año pasado en términos de cantidad, por lo que hemos aumentado nuestra dotación de personal.
También necesitamos mejorar con lo que yo llamo gestión de neumáticos, que incluye la dinámica de los frenos, y eso es lo que estamos contratando por ahora.
Pero al igual que en cualquier negocio, usted determina sus áreas más débiles y es en eso en lo que trabaja. Ese es tu trabajo.
¿Es más difícil hacer eso ya que obtienes motores de Ferrari y tu chasis de Dallara? ¿Eso hace que encontrar formas de mejorar sea más fácil o más difícil?
Creo que en realidad es positivo.
Para producir un chasis, puede instalar una infraestructura, pero Dallara tiene la infraestructura ... y no tenemos que construir un automóvil y desperdiciar energía y pensar en eso. Usamos nuestro tiempo para hacernos ir más rápido.
El chasis es parte de él, pero lo diseñamos con gente de Dallara, y nuestro equipo de diseño está integrado en la sede de Dallara en Parma, por lo que, en última instancia, somos responsables.
Otro ejemplo: compramos las suspensiones de Ferrari. Con las suspensiones, las ganancias que puede obtener son mínimas y Ferrari no tiene una mala, por cierto. Ganan carreras. Si una suspensión de Ferrari no es lo suficientemente buena para nosotros, creo que estamos soñando. (Risas.)
No tiene sentido gastar más energía y más dinero del necesario en algo que puedes comprar.
Exactamente. Toma la cremallera de dirección. Es increíblemente complejo. Si decidimos diseñar el nuestro, necesitamos diseñadores, ingenieros, equipos de prueba ... y si lo haces perfecto, terminas con la misma cremallera de dirección que Ferrari. Los bastidores de dirección ya están en un nivel tan alto que realmente no se pueden hacer ganancias.
Eso era parte de nuestro plan de negocios. Gene es muy bueno para decir: '¿Por qué haríamos esto si podemos comprarlo, especialmente si no podemos hacer uno mejor?' No es fácil diseñar su propia cremallera de dirección.
Eso significa que tienes que ser lo suficientemente humilde para decir: 'No voy a hacerlo mejor, y tengo otras cosas en las que necesito concentrarme'.
Sin embargo, algunas personas dirían: 'Si no se construyó aquí, no es lo suficientemente bueno'.
No se necesita humildad para darse cuenta de que no se puede hacer algo mejor. Es arrogante pensar a veces que se puede hacer algo mejor.
No es ser humilde, es ser inteligente. A veces necesitas pensar de manera simple.
Volvamos al primer año. ¿Cuál fue el mayor desafío?
No mucha gente me ha preguntado eso. Otra forma de preguntar eso es, '¿Qué harías de manera diferente?'
No mucho. No cambiaría mucho porque creo que lo hicimos bastante bien según lo que esperábamos lograr. No desperdiciamos dinero. No hay nada en lo que pueda decir: 'Oye, realmente lo arruinamos aquí'.
Pero debería decir eso. He estado haciendo esto durante mucho tiempo. Si hubiera varias cosas que deberíamos haber hecho de manera diferente, no debería estar en el trabajo. (Risas.)
Ese es el beneficio de tener tiempo y experiencia en una variedad de aspectos del deporte.
Siempre hicimos lo que dijimos que íbamos a hacer. Dijimos que estaríamos listos para la primera prueba. Dijimos que estaríamos listos para la primera carrera. Y lo fuimos.
Este año estábamos más preparados, si es que existía, y estábamos mejor organizados ... pero eso es parte del crecimiento. No puedes entrar y ser perfecto. La gente tiene que gelificarse. Los sistemas tienen que gelificarse. Un equipo de F1 es muy complejo: no solo el coche, sino toda la organización, toda la logística ... es muy complicado.
Dijimos que queríamos sumar puntos el primer año. Mucha gente se reía de la idea de que sumaríamos puntos durante el primer año. Sintieron que no era realista. Pero lo logramos. No lo gritamos, pero lo hicimos.
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Dijimos que queremos sumar más puntos el segundo año. Solo tratamos de hacer lo que decimos que haremos.
¿Cuál es el plan para el próximo año?
Para anotar aún más puntos y seguir mejorando.
Eso es lo único que podemos hacer. Tan pronto como te quedas quieto en F1, rápidamente retrocedes. Eso es cierto en el automovilismo en general, pero especialmente en la F1 porque hay más gente, más dinero y más exposición. Todo es más grande.
El ritmo es brutal.
¿Le preocupa que la gente se queme debido a la presión implacable?
La gente entra en este deporte entendiéndolo, pero es algo que nos esforzamos mucho en gestionar.
Y solo se volverá más difícil. El año que viene habrá 21 carreras, y creo que algún día llegaremos a entre 22 y 24 carreras por temporada. Más que eso sería extremadamente difícil en términos de logística. Ningún equipo está preparado para eso.
Estamos construyendo nuestro equipo lentamente para quitar algo de esa presión a la gente. Este año construimos un grupo de cinco a seis personas que pueden ser reclutadas en el equipo de carreras (el equipo de viaje, por así decirlo). Trabajan principalmente en el taller, pero pueden completar entre dos y seis carreras al año.
Estamos experimentando con eso, y si tenemos más carreras en el futuro, tendremos que hacer más de eso.
Un fin de semana de carreras ocupa mucho más que un fin de semana.
Absolutamente. Y ten en cuenta que no tengo nada en contra de más carreras siempre que organicemos y planifiquemos bien cualquier ampliación del calendario.
Por ejemplo, normalmente salimos el sábado anterior para configurar todo. Me gustaría que la F1 no permita que los equipos instalen sus garajes antes del martes. Podemos hacerlo en menos días ... pero ahora mismo, si lo hace tu vecino, debes hacerlo tú. (Risas.)
No quiero hacer de esta una serie 'barata', pero hay cosas que podríamos hacer de forma más sencilla si todos estuviéramos de acuerdo.
Nadie quiere ser segundo en F1 en cualquier cosa . Todos queremos tener la mejor pistola de boxes, el mejor puesto de boxes ... todos somos realmente competitivos.
Pero algunas de las cosas que no cambian la competencia en absoluto, ciertamente podemos simplificarlas.
Haas está en el coche. Podría conseguir otros patrocinadores, pero ¿es intencionado porque Gene está aumentando la presencia de Haas Automation en Europa?
Es mitad y mitad. Damos la bienvenida a los patrocinadores, pero debe ser el trato adecuado.
Gene quiere promover su empresa y darle más visibilidad internacional, por lo que está bien haciéndolo de esta manera durante algunos años hasta que lleguen los patrocinadores adecuados que aprecien lo que estamos haciendo.
Estamos pensando a largo plazo.
El producto visible es el coche, pero las carreras son un deporte de personas. ¿Qué parte de su trabajo se centra en el liderazgo, el desarrollo, etc.?
Bastante, ya veces siento que no hago lo suficiente. Estoy viajando mucho; si tuviera más tiempo en la oficina, lo haría mucho más.
Pero, por otro lado, tenemos buena gente. No necesitan mucha supervisión.
Tenemos reuniones y nos comunicamos mucho, y para una empresa de dos años, estamos bien estructurados. Estamos en dos continentes y en tres países: si su estructura no es la mitad de decente, es un desastre. (Risas.)
El liderazgo es importante, pero la calidad de las personas es más importante. Se encargan de los cabos sueltos. Plantean problemas y resuelven problemas. Eso es algo que la gente subestima en los negocios; Saber lo que está haciendo su colega. Haga las cosas visibles, para que la gente no pierda el tiempo haciendo la misma pregunta tres veces. La gente no tiene que preguntar cuándo se ven las cosas. Cuando sabe que están sucediendo cosas, no pierde el tiempo averiguando las cosas.
Hacemos todo lo posible por lograrlo, pero aún queda mucho por mejorar.
Hablando de lo que sabes: obtienes toneladas de datos del automóvil. ¿Cómo examinas todo eso para descubrir qué es importante y qué no?
Esa es un área que definitivamente podemos mejorar. Tenemos muchos datos, pero no podemos digerirlos todos. Necesitamos más gente para hacer eso.
Un ejemplo típico en F1 son los neumáticos. Tenemos una gran cantidad de datos, pero simplemente no tenemos el poder de las personas para analizar y hacer un modelo viable a partir de esos datos.
Esa es un área en la que definitivamente fortaleceremos nuestro equipo el próximo año.
Tenemos una gran cantidad de datos. Incluso en los equipos grandes, debido a que hay tanto allí, puedes computarizar parte del cribado ... pero aún así, un ser humano necesita tomar una decisión con respecto a lo que debes y no debes hacer.
Si eres analítico, siempre puedes encontrar más cosas que creas que podrías hacer mejor ... y olvidar todas las cosas que haces bien. Como logras hacer eso?
La gente en las carreras entiende que si lo haces bien, te lo mereces. Sabes dónde está tu coche. Si haces un buen trabajo, terminas en la posición en la que deberías terminar.
Si hace un trabajo fantástico, puede ganar uno o dos lugares. Hicimos un muy buen trabajo en Japón, donde terminamos octavo y noveno. En Japón es casi imposible adelantar; tiene el segundo delta (diferencia de velocidad) más alto necesario para adelantar en el calendario, y adelantamos a un Williams.
Pero debes concentrarte en lo que puedes hacer mejor. Hacerlo mejor no significa que hayas hecho algo mal, solo significa que hay margen de mejora. Eso es en lo que necesitas concentrarte.
¿Cuál es tu parte favorita de tu trabajo?
Buena pregunta. ¡Vaya! (Risas.)
Es el desafío de hacerlo mejor. ¿Qué podemos hacer a continuación? Tenemos que hacerlo bien este año. Necesitamos prepararnos para el próximo año, aunque esta temporada no ha terminado.
No hay nada que me guste más o menos: es la combinación de juntar todos estos cabos sueltos para hacer algo que funcione.
Disfruto las carreras porque los viernes, sábados y domingos hay un desafío inmediato. Eso me da una descarga de adrenalina. Por eso al final lo haces, por las carreras. Pero llegar a ese punto es igual de divertido.
Para tener éxito, necesita personas que sientan lo mismo. Ahora que ya no eres una startup, cuando contratas a alguien, además de habilidades técnicas, ¿qué buscas?
Entrevisto personalmente a todas las personas que contratamos. Lo hacemos por video si es necesario, es solo por 10 o 20 minutos ... mi objetivo es ver si encajan bien en el equipo.
Una vez que los candidatos llegan a mí, técnicamente sabemos que pueden hacer el trabajo. Se han entrevistado en dos estaciones, si no en tres. Así que solo quiero ver si creo que la persona encajaría, si su otra personalidad encajaría con el espíritu del equipo.
Después de un tiempo, te vuelves muy bueno para filtrar a las personas. O, si tiene preguntas, puede hablar con las personas con las que trabajarán. Tal vez sea cómo superar la falta de personalidad, o demasiada personalidad, y cómo lo manejaremos.
Y veo si quieren venir aquí por las razones correctas. Como comentamos, somos diferentes a los grandes equipos. ¿Por qué no todos quieren ir a Mercedes y ganar campeonatos del mundo? Porque todos somos diferentes.
A nuestra gente también le gustaría ganar un campeonato ... pero también querrían ser parte de un grupo en el que puedan marcar una diferencia real.
Esa es una de las mejores cosas de trabajar para una organización ajustada.
Algunos de nuestros empleados llevan entre 20 y 30 años en el deporte del motor. Crecieron en las carreras y les gusta trabajar aquí porque tienen responsabilidad y rendición de cuentas. Les gusta que tratemos a las personas de manera justa.
Si haces un buen trabajo, eres reconocido. Tu importas.
Y puedes marcar la diferencia.
Eso también es cierto para mí. He estado en los deportes de motor durante más de 30 años y puedo poner toda esa experiencia en este rol y en este equipo. Puedo usar todo lo que he aprendido.
Eso es algo muy bueno.
