Principal Puesta En Marcha Más de 400 empresas emergentes están tratando de convertirse en el próximo Warby Parker. Dentro de la carrera salvaje para derrocar a todas las categorías de consumidores

Más de 400 empresas emergentes están tratando de convertirse en el próximo Warby Parker. Dentro de la carrera salvaje para derrocar a todas las categorías de consumidores

Tu Horóscopo Para Mañana

James McKean quiere revolucionar el cepillo de dientes manual. Es enero de 2018. El candidato a MBA de 31 años de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania hace girar su computadora portátil para mostrarme los diseños del prototipo. Bristle, como podría llamarse el producto, tiene una cabeza desmontable y un patrón de colores en el mango, como imitación de madera, flores o cuadros. Los clientes pagarían alrededor de $ 15 por su primera compra y luego obtendrían cabezales de reemplazo, a $ 3 o $ 4 cada uno, a través de un servicio de suscripción.

Hay algunas razones por las que a McKean le gusta este plan. Una suscripción a Bristle sería más conveniente que ir a CVS cuando necesite un cepillo de dientes nuevo: lo ordenaría en línea, establecería la frecuencia de su cabezal de reemplazo y se olvidaría de él. Además, los pinceles Bristle tienen un aspecto más amigable que, digamos, la estética de nave espacial de Oral-B. Para mí, cepillarse los dientes es un acto muy íntimo. Te involucras con estos productos poniéndolos en tu boca ', dice. Un cepillo de dientes, agrega, es 'casi una extensión de su individualidad'.

McKean, ex consultor de McKinsey e inversor de capital privado de Utah, descubrió el error empresarial al observar a sus clientes. Estamos sentados en una pequeña sala de estudio en el Huntsman Hall de Wharton, que lleva el nombre de un compañero Utahn, el difunto industrial Jon M. Huntsman. Cuando se estableció en 1881, Wharton se convirtió en la primera escuela de negocios del mundo. Entre sus alumnos, además de Huntsman, se encuentran Elon Musk, el director ejecutivo de Google, Sundar Pichai, el multimillonario de fondos de cobertura Steven Cohen y Donald Trump.

Durante la mayor parte de su historia, la reputación de Wharton se ha construido con la creación de los mejores jinetes de hojas de cálculo del mundo. Pero, hace unos años, cuatro estudiantes se conocieron en Wharton y comenzaron una empresa que ayudaría a iniciar una revolución en las empresas emergentes: Warby Parker . El concepto: vender anteojos directamente a los consumidores (DTC) en línea. Pocos pensaron que la idea funcionaría, pero en la actualidad Warby está valorado en 1.750 millones de dólares y su historia fundacional se ha convertido en un cuento de hadas en Wharton. Los cofundadores y codirectores ejecutivos Neil Blumenthal y Dave Gilboa dan conferencias como invitados en la escuela de negocios, al igual que Jeff Raider, el tercer cofundador de Warby, quien ayudó a incubar Harry's, una marca de maquinillas de afeitar DTC.

Wharton, a su vez, se ha convertido en una especie de incubadora de empresas DTC en categorías de productos tan diversas como lencería, sofás y, si McKean se sale con la suya, cepillos de dientes manuales. Wharton no es de ninguna manera el único lugar donde se originan estas empresas, pero es el terreno más fértil, un hecho que no pasa desapercibido para los capitalistas de riesgo. 'Básicamente, levanté una tienda de campaña fuera de Wharton', dice Andrew Mitchell, quien fundó la firma de capital de riesgo Brand Foundry para invertir en negocios de consumo que priorizan la tecnología digital.

El atractivo del movimiento DTC es el siguiente: al vender directamente a los consumidores en línea, puede evitar márgenes minoristas exorbitantes y, por lo tanto, permitirse ofrecer una combinación de mejor diseño, calidad, servicio y precios más bajos porque ha eliminado al intermediario. Al conectarse directamente con los consumidores en línea, también puede controlar mejor sus mensajes y, a su vez, recopilar datos sobre su comportamiento de compra, lo que le permite crear un motor de productos más inteligente. Si hace esto mientras desarrolla una marca 'auténtica', una que representa algo más que vender cosas, puede robarle el futuro de manera efectiva a las corporaciones heredadas gigantes. En la actualidad, se estima que hay más de 400 nuevas empresas de DTC que han recaudado colectivamente unos $ 3 mil millones en capital de riesgo desde 2012.

Si Wharton se ha convertido en el centro espiritual del movimiento de puesta en marcha de DTC, David Bell es su gurú. Un kiwi alto y despeinado que parece más un director creativo vanguardista que un profesor, Bell ha asesorado a los fundadores e invertido en la mayoría de las nuevas empresas de DTC con raíces en Wharton. Bell, experto en marketing digital y comercio electrónico, tuvo por primera vez el gusto por la inversión cuando el fundador de Jet.com, Marc Lore (otro alumno de Wharton, ahora en Walmart) lo invitó a invertir dinero en su primera startup, Diapers.com. Cuando los fundadores de Warby Parker aún estaban en la escuela y estaban concibiendo su empresa, el profesor les ayudó a perfeccionar su programa de prueba en casa, posiblemente la clave para que las personas compren anteojos en línea.

Bell ve un potencial casi ilimitado para que más empresas desafíen a la vieja guardia siguiendo el libro de jugadas de Warby. Si fue a su cocina, su dormitorio, su baño, su sala de estar, y revisó todas las cosas que había allí, desde su cepillo de dientes hasta sus sábanas, toallas y cortinas, lo que sea, todo podría ser Warby-ed.

No todos los profesores de Wharton tienen el mismo optimismo. Kartik Hosanagar, profesor de tecnología y negocios digitales de Wharton, también ha invertido su propio dinero en varias startups de estudiantes, pero le preocupa que las oportunidades para crear marcas DTC a gran escala en línea sean limitadas, porque lo que funcionó hace unos años puede que ya no ser posible. 'Sigo quejándome de que no quiero escuchar otro discurso de un estudiante que es como' el Warby Parker de fulano de tal ', dice. Creo que se avecina un ajuste de cuentas para esta gente. Estas empresas de capital riesgo que intentan escalar van a descubrir que no hay forma de hacer que los números funcionen ''.

`` Si fue a su cocina, su dormitorio, su baño, su sala de estar, y revisó todas las cosas que había allí, todo podría ser Warby-ed ''.--David Bell, profesor de Wharton

A lo largo de varios meses, me reuní con decenas de jóvenes emprendedores en Wharton y más allá de vender servilletas, maletas, colchones y tampones. Todos me ofrecieron conectarme con otras empresas que venden navajas de afeitar, sujetadores, cochecitos y mucho más. Surgieron dos temas. Uno, casi todas las categorías de productos verán al menos un retador de DTC. Y dos, en gran parte debido a esa proliferación, es más difícil que nunca construir un negocio grande y rentable con el modelo Warby.

No todas las categorías de productos son iguales

Quizás hayas escuchado una historia como esta. Un chico va a una tienda por departamentos en busca de ropa interior y se ve confundido por la selección. ¿Cuál es la diferencia entre el par de $ 30 y el par de $ 3? ¿Entre los pares Dri-Stretch y Climalite? De todos modos, ¿por qué tiene que estar parado en esta tienda? Bombilla: El negocio de la ropa interior está quebrado.

La epifanía de la ropa interior le sucedió a Jonathan Shokrian, fundador de MeUndies, una empresa de ropa interior DTC con sede en Los Ángeles cuyo director ejecutivo, Bryan Lalezarian, es otro alumno de Wharton (2012). Para Jen Rubio, cofundadora del fabricante de maletas Away, sucedió cuando su maleta se rompió en un viaje y, al intentar reemplazarla, se dio cuenta de que había una brecha en el mercado entre las costosas maletas de diseño y las baratas de baja calidad. Ex empleada de Warby Parker, vio la oportunidad de ofrecer una mejor maleta a un mejor precio y venderla en línea. Se asoció con otra alumna de Warby, Steph Korey, y desde entonces ha recaudado $ 31 millones en capital de riesgo de empresas como Forerunner Ventures, un agresivo inversor de DTC.

Puede ser fácil descartar estas leyendas fundadoras como mitología inventada, pero Jesse Derris cree que representan el primer paso en la construcción de una gran nueva marca de consumo. Derris es el fundador de la agencia de relaciones públicas Derris, que se ganó su prestigio en DTC al hacer famoso a Warby. Desde entonces, Derris ha trabajado con docenas de otras compañías de DTC para establecer sus identidades, que comparten una narrativa central. 'Creo que X me estafó, así que lancé una marca para resolver el problema', dice Derris. 'A veces lo llamo un Seinfeld -ismo. Está ahí, todo el mundo piensa lo mismo, pero nadie lo ha verbalizado '.

Bell, el profesor de marketing de Wharton, tiene una caracterización diferente de lo que explotan las empresas de DTC: 'Millennialization'. Los consumidores de veintitantos y treinta y tantos años son nativos digitales con mucho poder adquisitivo que no tienen ningún apego a las marcas de los centros comerciales y las grandes tiendas. Dado que estos fundadores suelen ser Millennials, las empresas de DTC hablan la lengua materna: Instagram, marketing experiencial, las marcas como estilos de vida. La maleta de Away, dice Bell, 'es un producto bastante decente', lo describe como un 7 u 8 de 10, 'pero el marketing es 10 de 10. El precio, la forma en que se distribuye, la la forma en que se promueve, la forma en que se dirige, la forma en que se posiciona, esa es realmente la salsa secreta que hace que todo funcione '.

Si una startup de DTC realmente puede ofrecer un mejor valor que sus predecesoras, dice Blumenthal de Warby, depende de cuán roto esté el mercado existente. En su caso, se enteró de que el mercado de las gafas estaba dominado por un conglomerado gigante, Luxottica, que fabrica de todo, desde Ray-Bans hasta Oakleys. 'El mercado cobra demasiado por las gafas, y eso se debió a una consolidación de poder dentro de la industria que se había ido acumulando durante décadas', dice Blumenthal, explicando que Warby pudo entrar y cobrar 95 dólares por un producto de 500 dólares. Harry's y Dollar Shave Club vieron una apertura similar en la industria de las maquinillas de afeitar, donde Gillette dominaba más del 70 por ciento del mercado mundial, según Euromonitor.

Pero, añade Blumenthal, 'no hay muchas industrias con esa dinámica'. Tome artículos para el hogar, por ejemplo: manteles, ropa de cama, cubiertos. Rachel Cohen y Andres Modak, socios de toda la vida y cofundadores de la empresa de artículos para el hogar DTC Snowe, que tiene tres años, tuvieron la idea de su empresa cuando se mudaron a la ciudad de Nueva York después de que ambos se graduaran de Wharton en 2012. Querían algo simple. pero una decoración elegante para el hogar a precios razonables, pero no quería comprar las mismas cosas de West Elm que tenían todos sus amigos.

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'Nuestro producto es un producto que obtendría en una tienda para el hogar de alta gama, pero lo vendemos a un precio 75 por ciento más bajo', dice Cohen. Eso suena convincente, pero cuando abro el sitio web de Snowe, el primer producto que miro, servilletas de lino de colores neutros hechas de una codiciada fibra natural llamada lino belga, cuesta $ 36 por un juego de cuatro. En el sitio web de West Elm el mismo día, un juego de cuatro servilletas belgas de lino de aspecto similar cuesta entre $ 18 y $ 24. Cuando señalo la discrepancia, Modak explica que las servilletas de Snowe son de mayor calidad. Pero dado que Snowe vende solo en línea, es imposible para mí experimentar la diferencia sin ordenar el producto. Entonces, ¿cómo se transmite el mensaje? 'Es difícil', reconoce Modak.

Quizás, como me dijo un observador de la industria, Snowe es 'una marca en busca de un problema que no existe'. Es decir, el mercado de artículos para el hogar no es fundamentalmente injusto en la forma en que lo son los anteojos y las maquinillas de afeitar, lo que hace que sea aún más difícil para Snowe lograr que los consumidores se entusiasmen con una ventaja poco clara. Los productos de Snowe pueden ser de clase mundial, pero no encajan perfectamente en el libro de jugadas de DTC.

Cuidado con el nuevo intermediario

Cada pocos meses, un grupo de fundadores de startups y amigos de los círculos de DTC y Wharton se reúnen para cenar en la ciudad de Nueva York. Se llaman a sí mismos el Consejo de Directores y, dice Bell, quien es parte del grupo, uno de los temas frecuentes es cómo lidiar con quizás la pieza más irritante del libro de jugadas de DTC: encontrar clientes.

Cuando el movimiento DTC estaba en su infancia, Amy Jain cofundó su empresa de joyería y accesorios de moda, BaubleBar. Era 2011, casi al mismo tiempo que se lanzó Warby Parker, y era barato y fácil llamar la atención y ganar fanáticos. 'Las redes sociales recién estaban comenzando. No había mucho ruido ”, dice. Además, el argumento básico de que las nuevas empresas inteligentes eliminaban al intermediario era una novedad en ese entonces. Warby pudo usar las relaciones públicas con gran efecto en sus primeros días y posicionarse como la alternativa más amigable, más moderna y más barata que las muchas marcas de moda de Luxottica. Dollar Shave Club, que se lanzó antes que Harry, pudo volverse viral con un divertido video de YouTube que hizo que las suscripciones a razor parecieran revolucionarias.

Hoy, esas mismas tácticas son más difíciles. Para Jane Fisher y Jenna Kerner, graduadas en 2017 de Wharton y fundadores de la empresa de sujetadores DTC Harper Wilde, el lanzamiento con un video humorístico al estilo de Dollar Shave Club parecía tener mucho sentido. El resultado-- '¿Qué pasaría si comprar boxers fuera tan frustrante como comprar sujetadores?' - fue lo suficientemente bueno que un New York Times El escritor lo llamó 'uno de los videos más divertidos que he visto'. Pero, como la mayoría de los intentos de hacerse viral, no fue así. Siete meses desde su lanzamiento, el video se ha visto en YouTube menos de 6.000 veces.

Cuando funcionan, las tácticas de guerrilla pueden impulsar el crecimiento de una empresa, pero en algún momento, las marcas que priorizan lo digital no tienen más remedio que recurrir a la búsqueda pagada y la publicidad en las redes sociales. Las ventajas de las plataformas de publicidad en línea dominantes son claras: son económicas de configurar, las empresas pueden dirigirse a las audiencias deseadas y pueden volverse más inteligentes a medida que aprenden qué mensajes y tácticas funcionan. El desafío, sin embargo, es que 'esos canales están cada vez más saturados y son más caros', dice Bell.

'La tentación es dar el mejor precio, pero luego se convierte en,' Bueno, mierda, no podemos quedarnos en el negocio haciendo esto '. Tenemos que ganar algo de dinero '. '--Stephen Kuhl, cofundador de Burrow

Las opciones para el marketing digital a gran escala son escasas. 'Es básicamente Facebook, Instagram y Google en este momento', dice Daniel Gulati, socio de Comcast Ventures, que ha invertido en varias marcas de DTC. 'Son capaces de extraer más y más de los anunciantes, porque llaman mucho más la atención de los consumidores que hace sólo unos años'. Según un estudio de la empresa de análisis de marketing AdStage, solo durante los primeros seis meses de 2017, el costo promedio por cada 1,000 impresiones de anuncios en Facebook aumentó un 171 por ciento y el costo promedio por clic aumentó un 136 por ciento.

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Para las empresas de DTC, el problema puede ser especialmente agudo, porque muchas categorías de productos ahora tienen múltiples advenedizos armados con decenas de millones de dólares de capital de riesgo, todos dirigidos aproximadamente a los mismos usuarios y, en el proceso, aumentando los costos de marketing de los demás. La situación empeora cuando los titulares se dan cuenta y comienzan a verter sus fortunas en los mismos cubos de anuncios.

Es más, dice Hosanagar de Wharton, la publicidad en Facebook simplemente puede volverse menos eficiente cuanto más la use. Vio esto de primera mano cuando él y su esposa fundaron una empresa llamada SmartyPal, que vendía libros infantiles interactivos directamente a los consumidores. Cuando intentaron apuntar a un grupo más amplio de personas, vieron que el costo de adquirir un solo cliente que pagaba subía de $ 60 a cientos de dólares. Se volvió insostenible y, en última instancia, no tuvieron más remedio que cambiar los modelos de negocio. 'Ahora es más una empresa B2B', dice.

Creo que se avecina un ajuste de cuentas para esta gente. Estas empresas de capital riesgo que intentan escalar van a descubrir que no hay forma de hacer que los números funcionen ''.--Kartik Hosanagar, profesor de Wharton

Gulati de Comcast tiene una frase para este fenómeno: 'CAC es la nueva renta'. En otras palabras, para las empresas que dependen del marketing pagado, su costo de adquisición de clientes digitales (CAC) es muy parecido a pagar por tiendas físicas en el modelo anterior o vender al por mayor. Esencialmente, esto socava uno de los preceptos más básicos del movimiento DTC, que estas empresas están eliminando al intermediario y, por lo tanto, pueden permitirse cobrar mucho menos por productos de mayor calidad.

De hecho, Facebook y Google son simplemente los nuevos intermediarios. En lugar de pagar el alquiler a un propietario o permitir que un minorista externo aumente el precio de su producto, muchas empresas de DTC tienen que pagar a los gigantes de Internet para que sean su escaparate. Agregue a esto el costo de cosas como el envío, las devoluciones y un excelente servicio al cliente, y la estructura de costos no es necesariamente más eficiente que nunca. 'La mayoría de estas marcas no crecen lo suficientemente rápido como para justificar el capital de riesgo y muchas no funcionan económicamente', dice Gulati.

Gastar dinero es fácil, hacerlo es difícil

La clave para hacer que la economía de las empresas de DTC funcione es equilibrar los costos de adquisición con el valor de por vida de un cliente: cuánto gasta el cliente promedio en los productos de la empresa a largo plazo. En general, hay dos formas en que las compañías de DTC intentan hacer esto. Aquellos que ofrecen productos costosos que los clientes probablemente no comprarán con frecuencia (una maleta de $ 295, un colchón de $ 1,000) deben ser rentables en la primera venta y tratar de que los clientes regresen lanzando accesorios o nuevas líneas de productos. Aquellos que venden artículos económicos (maquinillas de afeitar, cepillos de dientes, calcetines) deben intentar bloquear a los clientes para que repitan las compras, lo que muchos intentan hacer a través de suscripciones. El desafío subyacente, dice Gulati, es que tanto los costos de adquisición como el valor de por vida de un cliente son difíciles de predecir. 'La retención al comienzo de la vida de una empresa es una incógnita, y las nuevas empresas tienden a ser demasiado optimistas sobre las tasas de repetición desde el principio', dice.

En muchos casos, estas empresas han recaudado grandes cantidades de capital de riesgo y lo utilizan para subsidiar sus esfuerzos de marketing. Davis Smith (Wharton 2011), cofundador de Cotopaxi, un fabricante de equipos para exteriores DTC con sede en Salt Lake City, dice que una fuerte inversión en capital riesgo exige un marketing agresivo para lograr un crecimiento rápido. 'Es como una rueda de hámster, y casi todo el mundo está en ella', admite. 'Son muy pocos los que no lo son'.

La desesperación lleva a invertir más dinero en el problema. Muchas empresas emergentes de DTC han adoptado anuncios en el metro, vallas publicitarias, correo directo, podcasts, anuncios de radio y televisión, esencialmente todos los formatos publicitarios tradicionales y costosos que se suponía que reemplazaban los gigantes digitales, a pesar de la incapacidad de los anuncios de la vieja escuela para dirigirse. consumidores y rastrear la efectividad de las campañas.

`` Al principio, creo que realmente subestimas cuánto cuesta hacer que la gente compre '', dice Stephen Kuhl (Wharton 2017), quien fundó la startup de sofás DTC Burrow con Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow tuvo que aumentar el precio de su sofá de $ 795 a $ 850, luego a $ 950 y luego a $ 1,095, todo en un año. (La última parte del aumento de precio fue mejorar la calidad y trasladar la fabricación a los EE. UU.) 'La tentación es ofrecer el mejor precio posible', dice Kuhl, 'pero luego se convierte en' Bueno, mierda, podemos ' t permanecer en el negocio haciendo esto. Tenemos que ganar algo de dinero '. '

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El futuro parece terriblemente familiar

Una tras otra, muchas nuevas empresas de DTC se han dado cuenta: si CAC es el nuevo alquiler, ¿por qué no pagar el alquiler real? SoHo en Manhattan se ha convertido en una manifestación física de esto. Dentro de un radio de una milla, puede ingresar a tiendas que pertenecen a una docena de marcas DTC: equipaje Away, zapatillas Allbirds, zapatos M.Gemi, camisas Untuckit, moda Everlane, ropa masculina Indochino, ropa deportiva Outdoor Voices, ropa masculina Bonobos y, por supuesto, Warby Parker.

Cada una de estas tiendas es otra alternativa a la rueda de hámster de Facebook y Google. Después de todo, hay una buena razón por la que colgar una teja fue la estrategia original de adquisición de clientes: funciona.

Tomemos, por ejemplo, la tienda de Away en Nueva York, en un elegante bloque cerca de la oficina de la empresa. Es una de las cuatro tiendas Away en ubicaciones caras de todo el país: Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y Austin. Acentuada con libros de mesa de café sobre destinos exóticos y amigables para los millennials, una barra de café expreso y algunas maletas exhibidas como esculturas en pedestales blancos, la tienda podría confundirse fácilmente con el vestíbulo de un hotel boutique minimalista.

Cuando se lanzó por primera vez Away, los fundadores asumieron que el comercio minorista tradicional nunca jugaría un papel importante en su futuro. Pero, dice Korey, el director ejecutivo, después de probar una tienda emergente, “nuestra hipótesis resultó ser totalmente incorrecta. Tuvimos una persona tras otra entrando y diciendo: 'Oh, he estado en su sitio web, pero ¿quién sabe cómo se sienten realmente siete libras? Oh, eso es ligero. De acuerdo, me quedo con el juego verde '. 'Away abrió una tienda real, probó pop-ups en otras ciudades y descubrió que cada vez que abría una tienda en un mercado nuevo, elevaba las ventas web en ese mercado. 'Es casi como si estuviéramos abriendo una valla publicitaria rentable', dice Korey.

'El noventa por ciento de estas marcas van a fracasar. Pero el 90 por ciento de todas las marcas fracasan. Es cínico concentrarse en eso '.--Jesse Derris, fundador de relaciones públicas de Derris

Sin embargo, para un inversor frecuente de DTC con el que hablé, cualquier empresa joven de DTC que se traslade al comercio minorista al principio de su ciclo de vida es una señal de alerta de que podría estar gastando de más en marketing online. 'Porque si funciona en línea, ¿por qué todas las tiendas minoristas? ¿Por qué no permanecer en línea y escalar con el tiempo? Pude ver una o dos tiendas mientras juegan relaciones públicas, pero ¿por qué asumir todos los gastos generales, el costo de la construcción? '

Warby Parker ha abierto ubicaciones en todo el país, 66 de ellas hasta ahora, pero hay una diferencia clave. Mientras que alguien puede comprar una maleta nueva una vez cada cinco años, Warby ha logrado convertir los anteojos en accesorios de moda que la gente compra una y otra vez para refrescar su apariencia. Las tiendas no solo son una valla publicitaria de la marca, para hacer eco de Korey, sino que también ayudan a cambiar el comportamiento y la frecuencia de las compras. De hecho, Warby logró más ventas en sus tiendas el año pasado que en su sitio web.

El experto en relaciones públicas Derris dice que las empresas de DTC se están dando cuenta de que 'no son solo digitales, son primero digitales'. Esa es una aclaración importante: pueden usar Internet para sortear las barreras de entrada tradicionales, pero una vez que han llegado, es más como un negocio habitual.

Harry's, la marca de maquinillas de afeitar DTC, ahora vende su producto a través de Target, el intermediario que estas marcas decían estar eliminando. Vender al por mayor significa no solo que Harry's cede una gran parte de su margen bruto a un gran minorista, sino también que no puede rastrear a esos clientes y aprender de sus datos.

'Es pura escala', dice Bell de Wharton. “Hay un número limitado de personas a las que puede llegar en línea, pero hay un segmento masivo de personas que todavía compran fuera de línea y desea poder abordar ese mercado. Target es la forma de hacerlo '. En febrero, Harry's recaudó $ 112 millones adicionales en capital de riesgo para perseguir una especie de estrategia Procter & Gamble de la nueva era. Recientemente, invirtió en la empresa de prevención de la caída del cabello de DTC, Hims, y el cofundador de Harry, Raider, invirtió personalmente en la startup de tampones DTC, Lola, cuyos productos se pueden imaginar apareciendo en los estantes de Target. (Otras marcas de DTC que se venden en Target incluyen la marca afroamericana de cuidado personal Bevel y la compañía de colchones Casper, que supuestamente recibió $ 75 millones en fondos del minorista de gran tamaño).

BaubleBar va aún más lejos. Desde el principio, la directora ejecutiva Jain sabía que ella y su cofundadora, Daniella Yacobovsky, habían identificado una categoría prometedora para DTC. La joyería de moda, como aretes de borlas de $ 35 y collares de resina de $ 45, es un producto de alta rotación y basado en tendencias con márgenes masivos del 90 por ciento que los minoristas siempre están ansiosos por vender más. (La bisutería es el equivalente de moda del chicle que compras impulsivamente mientras esperas en la fila en un 7-Eleven). ¿Por qué limitar la base de clientes potenciales de BaubleBar a aquellos que buscaron su nueva marca, cuando había un juego mucho más grande? joyas a quien quisiera venderlas?

Entonces, la compañía ha pasado los últimos siete años haciendo precisamente eso: vendiendo DTC a través de su sitio web y luego fabricando productos de marca blanca y de marca privada para otros diseñadores y minoristas como Target. Después de recibir pocos fondos de capital riesgo, dice Jain, la ahora rentable empresa de la ciudad de Nueva York obtiene el 50 por ciento de sus ingresos de esos otros canales minoristas. 'No miramos a nuestra industria y decimos:' Estamos interrumpiendo una Luxottica '. Estamos construyendo uno porque no existe ”, dice Yacobovsky.

Por supuesto, solo unas pocas empresas tendrán la oportunidad de tomar el tipo de apropiación de tierras que están haciendo Harry's y BaubleBar. 'El noventa por ciento de estas marcas van a fracasar', dice Derris. Pero el 90 por ciento de todas las marcas fracasan. Eso es lo que está destinado a suceder, y es cínico centrarse en ello '.

El Shakeout

A pesar de que Kirsten Green de Forerunner Ventures continúa financiando más nuevas empresas de DTC, admite que 'hay muchas empresas, tantas empresas, que están respaldadas por empresas que no deberían estarlo'. En muchos casos, dice, los fundadores podrían estar mejor tomando menos dinero de riesgo, construyendo sus empresas de manera más conservadora y terminando poseyendo mayores participaciones de negocios de $ 50 millones o $ 75 millones, que arriesgando todo para construir una improbable empresa de $ 1 mil millones.

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MeUndies, por ejemplo, ha recaudado alrededor de $ 10 millones desde su lanzamiento en 2011. Se volvió rentable desde el principio y todavía lo es, con ventas superiores a los $ 50 millones. 'Tengo amigos que inician empresas de DTC', dice el director ejecutivo Lalezarian, 'y a menudo trato de convencerlos de que no aumenten el capital de riesgo por el bien del crecimiento a toda costa. Lo necesita para que el negocio despegue, pero en esa fase entre el lanzamiento y la rentabilidad, puede ponerlo en un camino insostenible '.

Muchas startups ya están en este camino insostenible, y si Derris tiene razón, ¿qué pasará con el 90 por ciento que no se convertirá en el próximo Warby? Algunos se doblarán, como lo hizo el competidor de sofás Burrow Greycork en 2017. Algunos se fusionarán, especialmente en categorías abarrotadas como colchones. Si bien Dollar Shave Club se vendió por $ 1 mil millones a Unilever, es probable que muchos más sigan el camino de la compañía de ropa masculina DTC Bonobos, que el año pasado vendió a Walmart por $ 310 millones, no es exactamente el sueño cuando se considera que recaudó más de $ 127 millones en capital de riesgo.

En lugar de provocar una revolución minorista, tal vez esta nueva generación de empresas de DTC se convierta en algo así como un conducto de innovación para la vieja guardia que están tratando de interrumpir. 'Para las empresas heredadas, es una forma barata de obtener una nueva base de clientes, conocimientos de marketing y experiencia en comercio electrónico', afirma un fundador de DTC. 'Cuando lo pienso desde el punto de vista de un VC, es una estrategia inteligente. Es casi como una apuesta sin riesgo: aquí hay $ 1 millón, y sé que como mínimo ganaré $ 5 millones '. Otro fundador dice: 'Todos tenemos que estropear mucho para no tener al menos un resultado positivo'.

Después de casi una década ayudando a estas nuevas empresas a crear sus mensajes de marca, Derris ahora quiere participar en esa matemática. ¿El brazo más nuevo de su negocio de relaciones públicas? Un fondo de capital riesgo que, en parte, invierte en startups de DTC. De manera similar, Bell de Wharton se mudó a Nueva York para lanzar Idea Farm, una compañía que construye e invierte en marcas DTC, asesorada por los principales actores en la escena DTC, que incluyen a los cofundadores de Warby.

Idea Farm ahora está asesorando a una nueva empresa de cochecitos de bebé DTC iniciada por un graduado de Wharton en 2017. También está tramando una empresa de productos de baño para la que contrató a otro alumno reciente. En marzo, McKean de Bristle decidió que había más cosas que buscar más allá de los cepillos de dientes: el 'cuidado bucal'. Si sale bien cuando termina su MBA, dice Bell, Idea Farm también podría invertir en esa empresa. 'Vender paquetes de todas las cosas que pueda necesitar: el enjuague bucal, los estimuladores de las encías, la pasta de dientes', dice Bell. 'Es bastante interesante.'