DESPUÉS DE 141 AÑOS, L. VAUGHN CO. Finalmente lo logró. Por fin, la empresa de carpintería iba a contribuir a uno de los nuevos edificios más prestigiosos del país. Con 37 pisos sobre la avenida Madison de Manhattan, la sede corporativa de AT&T seguramente se mantendría firme junto a vecinos tan atractivos como el Empire State Building. Solo cuatro empresas de carpintería en el país fueron invitadas a ofertar por el trabajo.
La compañía de Warwick, Rhode Island, convirtió su contrato de $ 4 millones en un trabajo de calidad impresionante. Los artesanos de la empresa cubrieron los pisos ejecutivos de AT&T con una teca de color miel intenso, frotada a mano con un acabado natural. Envolvieron las 30 columnas en el salón de empleados con paneles de teca, dándole el ambiente de una biblioteca inglesa. Para las paredes de la sala de juntas, crearon paneles de cuero, teca y clavos de latón con tachuelas. Esta era la artesanía del viejo mundo que la gente seguramente admiraría dentro de un siglo.
'Sólo un par de trabajos de ese tamaño y calibre llegan cada año', dice John Mielach, propietario de Mielach / Woodwork, un competidor de L. Vaughn. 'Si haces uno, eres muy visible. Puede salir la próxima vez y decirle al arquitecto: 'Mira lo que hice por AT&T'.
Para L. Vaughn, sin embargo, la realidad era algo muy diferente. La empresa estaba luchando por sobrevivir a su buena fortuna, y su rápido crecimiento de repente encendió problemas que habían hervido a fuego lento durante décadas. Cinco parientes de esta empresa familiar de quinta generación poseían todas las acciones de la empresa, pero ninguno de ellos tenía el control.
Mientras los empleados de L. Vaughn frotaban y lijaban la madera a mano, parecía como si los primos se estuvieran golpeando unos a otros con dos por cuatro.
No muchas empresas familiares sobreviven intactas hasta la quinta generación. Una variedad de enfermedades pueden matarlos, pero quizás ninguna sea más letal que el problema de la sucesión.
La supervivencia de cualquier empresa familiar depende en gran parte de la prudencia con que una generación transfiera la propiedad a la siguiente. Cuando varios niños emergen como posibles herederos, el propietario se enfrenta a un terrible dilema. Ungir a un solo heredero con un interés mayoritario, o entregar la administración a un extraño cuando ningún miembro de la familia parece ser un chip del viejo bloque, es a menudo lo mejor para el futuro de la empresa. Pero puede causar una tremenda animosidad personal dentro de la familia. 'Cuantos más herederos tenga, más complejo se volverá geométricamente', dice Richard TenEyck, consultor de empresas familiares de Denver. 'La posibilidad de trauma aumenta. Se desarrollan pequeñas facciones. Y eso puede convertirse en una guerra abierta '.
Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, la alternativa es claramente peor. Dividir las acciones entre todos los pretendientes puede hacer felices a todos, pero la empresa está destinada a paralizarse. Tal fue el destino de L. Vaughn.
Durante generaciones, la familia había estado dividiendo las acciones entre cualquier descendiente que mostrara interés en la empresa. L. Vaughn era de ellos para tener, cosechar sus beneficios y disfrutarlos por igual. Pero la distribución equitativa se convirtió, en última instancia, en una licencia para luchar. Y no había ningún mecanismo, digamos, una junta externa, para mediar en los conflictos. 'No creo que haya habido consenso sobre ningún tema', dice D. Michael Carroll, el único miembro de la junta que no forma parte de Vaughn durante muchos años. 'Llevaban sobre sus hombros los pecados de sus antepasados'.
Culpa al antepasado Lorenzo Vaughn. En 1847, se propuso construir una empresa que pudiera participar en el desarrollo de Rhode Island. A caballo y en carreta entregó las hojas, puertas y persianas que hizo en su tienda. Ninguno de los hijos de Lorenzo vivió hasta la edad adulta. Cuando murió en 1904, seguramente su voluntad complació a sus dos sobrinos y a su sobrino nieto. Cada uno obtuvo un tercio de la empresa. Después de 57 años dedicados a la construcción de su negocio, el viejo Lorenzo lo condenó inadvertidamente al no elegir un solo sucesor.
Los tres sobrinos, a su vez, pasaron sus acciones a un niño cada uno. Afortunadamente, en ambas generaciones surgió un líder fuerte para dirigir la empresa. En la cuarta generación, tres de los propietarios eran varones Vaughns; dividen dos tercios de la población entre ellos. Las acciones restantes (un tercio) fueron para la primera heredera de Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Su esposo, George Gaddes, se convirtió en presidente de la empresa.
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El reinado de 16 años de Gaddes, que terminó en 1969, ahora se destaca como una edad de oro. 'La última vez que L. Vaughn tuvo éxito fue cuando George Gaddes estaba vivo', dice un competidor de toda la vida. “Era simplemente un buen hombre de negocios” Un encantador, Gaddes era conocido por invitar a clientes y competidores a su casa por igual. Allí, junto a un estanque de sal, hablaron de negocios.
Había mucho que discutir. Después de la Segunda Guerra Mundial, la industria prosperó siguiendo a los baby boomers, ayudando a construir escuelas secundarias y luego residencias universitarias. Bajo Gaddes, L. Vaughn también comenzó a construir muebles de laboratorio como bancos y mesas.
A lo largo de los años, los artesanos de L. Vaughn se ganaron una reputación por su dominio de los granos a juego, el arte de organizar paquetes de hojas de chapa o pedazos para crear patrones. Incluso se les ocurrieron formas ingeniosas utilizando de manera creativa defectos tales como vetas minerales oscuras o las 'caras de gato' manchadas que salpican varias maderas. En su mayoría, desarrollaron ojos agudos y manos firmes para dominar los delicados 'trabajos de Miguel Ángel' como las balaustradas finamente detalladas que bordean las escaleras de la Escuela de Diseño de Rhode Island.
El hecho de que Gaddes no poseyera acciones y que su esposa poseyera solo un tercio de las acciones no le impidió obtener el control efectivo de la empresa. Él era un líder natural; cuando ordenó que se hiciera una tarea, su propio sentido de autoridad personal no toleraba la interferencia de los demás parientes. Quizás la principal ventaja de Gaddes fue que no era, estrictamente hablando, un Vaughn. 'Estaba libre de los gravámenes que tenían los otros primos', dice Carroll. 'Podían cederle todo su poder, y no era como si uno de ellos se adelantara al otro'.
Nunca más los Vaughn entregarían la autoridad con tanta voluntad. 'Gaddes pudo asegurarse de que los propietarios no se cortaran el cuello', admite Charles T. Vaughn Jr., un propietario que ha ocupado todos los cargos de la empresa excepto el de tesorero.
Desafortunadamente, George Gaddes no vivió para siempre.
Cuando llegó el momento de elegir un sucesor de Gaddes en 1969, su hijo y dos nietos heredaron el tercio de su esposa. Pero ninguno de los miembros de la familia, Vaughns o Gaddeses, realmente quería ser director ejecutivo. Sin embargo, alguien tenía que aceptar el trabajo; ellos eran dueños del negocio, después de todo. Así que el honor recayó sobre Charlie Vaughn.
Aunque Charlie se había criado en el molino, su estilo de gestión iba contra la corriente. Fuerte, brusco y nervioso, rara vez se guardaba sus opiniones para sí mismo.
Aparte de eso, Charlie no había querido ser presidente. ¿Quién podría culparlo? Cuatro accionistas importantes trabajaban en la empresa y no estaban de acuerdo en cada decisión operativa. ¿Debería el contable obtener un aumento del 10%? ¿Realmente necesitamos esa nueva máquina? Los problemas a largo plazo, como los presupuestos, las adquisiciones y la estrategia, quedaron en el camino. 'No se puede conseguir que cuatro personas estén de acuerdo en demasiadas cosas', dice Charlie, suspirando.
Después de unos cinco años de luchas internas, Charlie no pudo soportar mucho más. Tampoco la empresa. Bajo Gaddes, L. Vaughn había sido modestamente rentable; ahora, en 1975, apenas alcanzaba el punto de equilibrio. 'Sentí una incapacidad para hacer frente a los problemas de gestión', dice Charlie. 'Pensé que alguien mejor educado debería hacerse cargo'.
¿Pero quién? Charlie recomendó a su hermano mayor, Norman, un ingeniero químico que era dueño de una sexta parte de la empresa. Norman no quería el trabajo. Tampoco Dick Gaddes, el hijo de George Gaddes. Así que Dick Vaughn, que poseía un tercio de las acciones, se convirtió en la elección de la familia; de hecho, la única opción que quedaba. Luego de 48 años, había trabajado en la empresa desde los 12 años, cuando barría la fábrica los sábados. 'Dick se convirtió en presidente por defecto', dice una fuente.
Si hubieran admitido que no tenían un líder fuerte entre ellos, los propietarios podrían haber buscado un gerente talentoso para la empresa. Pero esa opción ni siquiera se discutió. 'Cuando tienes una empresa antigua, algunas personas piensan que la locomotora seguirá funcionando sin importar si alguien la alimenta o no', dice Charlie Vaughn. 'Pero hay que preguntarse: ¿cuánto tiempo puede una empresa encontrar personas con talento entre sus propios parientes?'
Los Vaughn nunca respondieron a esa pregunta con honestidad.
Lamentablemente, Dick Vaughn no era un líder que pudiera unir a las facciones familiares. Los cinco gerentes propietarios se llamaban 'socios' y todos ganaban aproximadamente el mismo salario, incluso Dick. Y ninguno estaba a punto de recibir órdenes de los demás. Sobre todo, se pelearon. El tema no importaba mucho. ¿Debería subcontratarse este trabajo? Cada uno intervino con una opinión, a menudo teñida de insultos a uno de los otros. 'Todo el mundo quería una cierta cantidad de información sobre todo', recuerda Dick. 'Se convirtió en un tipo de liderazgo de consenso. No fue fácil.'
Podía ver eso con solo asistir a una de sus reuniones frecuentes. Me gustaría ver las estimaciones desglosadas para poder compararlas con los costos finales, anunció Dick. Buena idea, todos estuvieron de acuerdo. Yo haré eso, dijo el primo que manejaba el fresado. Le ruego me disculpe, me interrumpió el primo que manejaba la estimación, pero creo que eso entra en mi dominio. Salieron corriendo, discutiendo sobre quién debería asumir la responsabilidad. Por supuesto, el proyecto no se terminó en absoluto.
A continuación, intentarían priorizar los trabajos. Concentrémonos primero en el hotel, comenzó Dick. Bien, dijo Charlie. Más tarde, se haría evidente que Charlie, quien, después de dejar el cargo de presidente, había vuelto a dirigir el molino, se había concentrado en un trabajo diferente. Y si Dick pedía un informe, sabía que era mejor no pensar que lo vería alguna vez. 'Tuvieron una reacción tan mala cuando les dijeron qué hacer que olvidaban qué diablos era', dice. ¿Por qué un primo debería informar a otro? Esa fue la antítesis de su asociación.
A medida que el desempeño de la empresa se deterioró, los oficiales de crédito de su banco empezaron a preocuparse. El banco tenía alrededor de 1,5 millones de dólares en préstamos pendientes de la empresa, que apenas alcanzaban el punto de equilibrio. En octubre de 1979, envió a D. Michael Carroll, un CPA, para diagnosticar los problemas de L. Vaughn y ayudar a resolverlos.
La familia aceptó a regañadientes a Carroll, solo porque era el emisario del banco. Carroll venía un par de días a la semana, con carta blanca para pasear, hablar con los empleados y examinar los libros. Dondequiera que miraba, veía lo mismo: un enorme vacío de poder. Solo necesitaba examinar los estados financieros de la empresa. Una disputa de facturación de un millón de dólares, por ejemplo, había languidecido en el arbitraje durante años porque nadie se había responsabilizado de resolverla. Los márgenes brutos se estaban hundiendo porque ninguno de los miembros de la familia sabía, ni quería saber, nada sobre marketing. 'Dentro de la empresa, la familia nunca pudo decidir quién encabezaba el desfile', dice Carroll. Las decisiones importantes se retrasaron debido a todas las conjeturas. Hubo un serio problema de autoridad '.
Como era de esperar, L. Vaughn estaba demasiado paralizado por las disputas familiares como para desarrollar una estrategia comercial coherente. La empresa flotaba como madera flotante, lejos del resto de la industria.
Las empresas de carpintería inteligente se habían posicionado para aprovechar un mercado nuevo y en crecimiento, los interiores corporativos. Podían verlo venir en la década de 1960, cuando las grandes empresas comenzaron a construir oficinas y vestíbulos cada vez más elaborados. Utilizaron carpintería arquitectónica de primera calidad. Los escritorios, gabinetes y credenzas hechos a medida ofrecían un toque personalizado. Para los carpinteros, los interiores ornamentados ofrecían enormes márgenes de ganancia, a veces hasta un 300% más grandes que los artículos estandarizados.
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Pero era difícil gestionar un trabajo tan complejo. La empresa no podía estar segura de los costos de los trabajos personalizados. La estimación cuidadosa es crucial y requiere una comprensión de tres áreas diversas: fabricación, instalación y materias primas. La familia simplemente no podía improvisar.
Los propietarios estaban demasiado ocupados discutiendo como para ver la oportunidad de buscar interiores corporativos. 'La empresa Vaughn no conocía ese mercado ni estaba interesada en él', dice Gideon Loewenstein, más tarde director de la división de marketing de L. Vaughn.
Con pocas excepciones, la empresa se limitó a trabajos que requerían trabajar con contratistas generales que no buscaban asesores calificados; simplemente contrataron al carpintero con la oferta más barata. Como resultado, L. Vaughn no estaba obteniendo grandes ganancias de las habilidades de sus carpinteros, ni siquiera en los pocos trabajos intrincados que buscaba. En su mayor parte, la empresa recurrió a su reputación de fábrica, produciendo con habilidad artículos estándar de margen delgado como ventanas, puertas y molduras.
Carroll había estado trabajando con L. Vaughn durante tres meses cuando, a principios de 1980, reunió a los propietarios en conflicto para una reunión vespertina. Entregó un plan de negocios de 20 páginas; era la primera vez en la memoria de alguien que L. Vaughn tenía un plan de negocios.
Esta empresa tiene un gran potencial, comenzó, si pudiéramos aclarar algunos problemas relacionados con la responsabilidad y la autoridad. Leyó en voz alta pasajes relevantes de los libros de texto. Mostró a los propietarios un organigrama y señaló dónde se sienta el presidente. Pueden llamarse socios, dijo Carroll, pero esto es realmente una corporación. Y la persona a cargo, advirtió, no puede ser muy eficaz si se cuestionan todas las decisiones. Los miembros de la familia se sentaron en silencio mientras hablaba.
Además, prosiguió Carroll, estás buscando el tipo de trabajo equivocado. Necesitamos cultivar contactos entre diseñadores y arquitectos en la ciudad de Nueva York para conseguir esos trabajos de mayor margen. Los propietarios también tienen que trabajar juntos para reducir las ineficiencias en el ciclo de producción de la empresa. Demasiados errores (gabinetes astillados, escritorios con un número incorrecto de cajones, paneles que llegaron tarde) estaban convirtiendo los escasos márgenes de ganancia en aserrín.
Cuando Carroll terminó, pidió respuestas. Dick Vaughn se aclaró la garganta. El sol de la tarde se escondía detrás de las nubes. Carroll se preguntó si los dueños lo habrían escuchado siquiera. 'Simplemente no estábamos listos para aceptarlo', dice Dick hoy. Además, el análisis de una hora no cambió el problema básico. 'Fue una buena charla', dice Charlie Vaughn. Pero Mike Carroll no tenía el poder para llevarlo a cabo. A nadie se le dio el poder de tomar esas decisiones '.
Sin embargo, algunas cosas cambiaron.
Aunque no era un líder por naturaleza, Dick Vaughn ahora tenía a Carroll apoyándolo. Durante el almuerzo todos los días, Carroll golpeaba el mensaje en la cabeza de Dick: usted es el presidente, tiene derecho a tomar decisiones. Lo hago, ¿no? Dick respondería. Con el apoyo de Carroll, Dick contrató a Loewenstein para iniciar una nueva división de marketing. Reclutó a un director financiero del exterior. Dick también agregó a Carroll a la junta, el primer miembro que no es miembro de la familia en servir, aunque dijo que fue idea del banco, no de él.
Loewenstein tuvo valiosos contactos durante una década. Armado con diapositivas e imágenes, comenzó a llevar a cabo el mandato de Carroll de reposicionar la empresa. Poco a poco, L. Vaughn comenzó a conseguir trabajos cada vez más importantes. Sede corporativa de AT&T. Trump Plaza & Casino y The Tropicana Hotel, en Atlantic City. Las oficinas de Aetna Life & Casualty Insurance, en Hartford. Y los ingresos de la empresa empezaron a moverse de forma inteligente: en 1982, las ventas subieron un 70% a 9,5 millones de dólares. En 1983, las ventas aumentaron un 30% a unos 12 millones de dólares.
Paradójicamente, los grandes puestos de trabajo solo aceleraron el declive de la empresa. Se necesitaba desesperadamente un reposicionamiento de la empresa, pero sin cambios igualmente dramáticos en la administración y el liderazgo, L. Vaughn no estaba preparada para hacer frente a las demandas de trabajos complejos de carpintería. Las pérdidas aumentaron a casi $ 400,000 y la línea de crédito a corto plazo de la compañía se disparó de $ 192,000 a $ 1,6 millones.
La compañía había hecho todo bien para ganar el contrato de AT&T. Loewenstein se ocupó de cada detalle. Para la maqueta, voló a Alemania Occidental para encontrar una rara teca birmana. Cuando el arquitecto le dijo que era importante crear una apariencia homogénea, Loewenstein sugirió un método para combinar perfectamente los paneles de las puertas interiores y exteriores. Y según fuentes de la industria, la oferta de L. Vaughn de poco menos de $ 4 millones fue de lejos la más baja. Se dijo que la oferta más cercana, según una fuente de la industria, era casi $ 1 millón más alta. Pronto quedaría clara la razón.
Los retrasos comenzaron casi de inmediato. La disputa, que se había intensificado, no ayudó en nada. Cuando Charlie se hartó de Dick, el presidente, simplemente cerraría el molino y se iría a casa. 'Hubo señalamientos con el dedo hacia adelante y hacia atrás', recuerda Harold 'Skip' Belsky, que entonces era director financiero. 'Hubo muchos gritos y saltos arriba y abajo'. Una vez, Dick le pidió a un primo que trabajara horas extras. No trabaja hasta tarde, dijo el primo, señalando a otro socio, ¿por qué debería hacerlo yo? Los miembros de la familia almorzaban en diferentes lugares para evitarse unos a otros. 'Hubo semanas en las que todo el mundo caminaba sin hablar con los demás', dice Loewenstein.
Loewenstein, que sentía que su reputación profesional estaba en juego, estaba furioso. Entró en una reunión de la junta para decirles a los propietarios lo que pensaba. 'No puedo creerles a ustedes', gritó. 'Conseguimos los trabajos, de acuerdo, pero luego, cuando se trata de cumplir lo que decimos, no lo cumplimos'. Se detuvo y examinó sus rostros en busca de una respuesta. Charlie dio la única respuesta: se sonrojó. Loewenstein estaba harto y pronto abandonó la empresa.
La empresa se estaba desmoronando en torno a la familia. La estimación de AT&T estaba muy lejos; tareas que se habían estimado en 80 horas tomaron más del triple de esa cantidad. Incluso cuando tenían los números frente a ellos, los primos no podían ponerse de acuerdo sobre lo que querían decir. L. Vaughn pagó por ello. Golpeada por los costos de las horas extras, la compañía perdió al menos $ 1 millón en el trabajo de $ 4 millones.
Cuando Dick Vaughn cerró los libros en 1984, estaba abriendo el capítulo final de la historia de la desintegración de L. Vaughn. La compañía había perdido $ 700,000 en ventas récord de alrededor de $ 14 millones. Debe haber algún error, pensó. Había estado trabajando siete días a la semana, prometiendo a todos que la empresa iba a generar ganancias.
El banquero de la empresa no estaba interesado en excusas. Nos engañaste, dijo. No, Dick complacido, aceptamos demasiados trabajos a la vez. 'Si no creían mi historia, no podía hacer nada más', dice.
El banco instó a L. Vaughn a contratar a Peter Pelletier, un profesional de la transformación. Pelletier rápidamente hizo a un lado a la familia. Durante su primera reunión con la familia, se volvió hacia Dick y le preguntó: '¿Cuál es su objetivo en el negocio de la carpintería?' 'Quiero ser el mejor carpintero que existe', respondió Vaughn. La voz de Pelletier retumbó: '¿No quieres obtener ganancias?'. Dick pronto se encontró sin trabajo, o incluso sin oficina.
Después de despachar a Dick, Pelletier fue recibido como un salvador. Sin embargo, la adoración no duró mucho. Infló viejas heridas al criticar a los miembros de la familia uno frente al otro. Charlie es demasiado mayor para manejar el molino, ¿no crees? preguntó. Los miembros de la familia se volvieron cada vez más alienados.
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Los más alienados fueron dos miembros de la quinta generación. Charlene Vaughn y Norman 'Woody' Vaughn Jr. habían heredado pequeñas participaciones en L. Vaughn, elevando a ocho el número de parientes con participaciones minoritarias en la empresa. 'Pude ver el potencial de la empresa creciendo', dice Charlene, 'y pude ver que [Pelletier] no estaba persiguiendo eso'. En 1985, de acuerdo con la estrategia de Pelletier de contraer la empresa mientras él ponía nuevos controles, las ventas cayeron a $ 10 millones.
En enero de 1986, la familia despidió a Pelletier.
Mientras tomaban asiento en la sala de conferencias, a cada miembro de la familia se le entregó una copia de una carta. L. Vaughn, dijo el banco, había permitido que sus índices cayeran demasiado. Como resultado, el banco estaba congelando su línea de crédito. Para recuperarlo, la familia tendría que aportar garantías personales.
La familia inmediatamente comenzó a atacarse entre sí. Algunos de los Vaughn estaban dispuestos a ofrecer sus casas como garantía. Pero el ala Gaddes de la familia se negó rotundamente. Te equivocaste al deshacerte de Pelletier, dijeron, y por eso el banco nos ha preparado una soga. 'Fue un horror', recuerda Woody Vaughn. 'Teníamos miedo de que ejecutaran la hipoteca'.
Poco después de esa reunión, Pelletier transmitió un breve mensaje a la familia. Quería reunirse con los propietarios en la sala de conferencias de un hotel Sheraton cercano.
Su presentación fue breve y al grano. Sé que el banco está listo para ejecutar una ejecución hipotecaria, dijo, así que voy a salir contigo. Compraré la empresa por 500.000 dólares. Dick Vaughn no podía creerlo: ¿vender la empresa que sus padres y abuelos les habían dejado?
Tan pronto como la familia estuvo sola, Dick habló. Qué insulto, dijo. Ya es bastante malo pensar en vender la empresa, pero ¿por 500.000 dólares? ¡Nuestras propiedades inmobiliarias por sí solas valen más que eso! Miró alrededor de la habitación, esperando ver cabezas asintiendo con la cabeza. En cambio, los demás estaban en su mayoría hoscos. Todo ha terminado, dijo un miembro de la familia. De todos modos, agregó otro, no hay forma de que podamos recaudar el dinero en un tiempo lo suficientemente corto como para mantener viva la empresa.
Votaron y la empresa desapareció.
Dick Vaughn puede haberse sentido solo mientras se alejaba del Sheraton, pero por una vez no lo estaba. Sus primos Charlene y Woody, ambos recién llegados de la quinta generación, fueron sus aliados naturales. Después de todo, era su herencia la que se vendía. 'Sentí que estaba enterrando a un miembro de la familia', dice Charlene.
Woody y Charlene poseían solo pequeñas cantidades de acciones. No obstante, dice Charlene, 'era hora de que algunas de las personas más jóvenes dieran un paso adelante y demostraran que estábamos interesados en trabajar juntos y obtener la financiación que necesitábamos'. A la mañana siguiente, ella, Woody y Dick acordaron trabajar juntos. Conversaron con un abogado. 'A partir de ese momento, seguimos adelante', dice Dick Vaughn.
Siguiendo el consejo de sus abogados, su siguiente parada fue el banco. Toda la familia no está de acuerdo, le dijeron al banquero, ignorando el hecho de que la familia había votado a favor de venderse. Dick y Woody acordaron prometer sus casas a cambio de 250.000 dólares. El banco siguió adelante.
Pero el trato con el banco no significaría nada a menos que pudieran revertir la votación para vender la empresa. Dick Gaddes, propietario de un tercio con sus hijos, tenía resentimientos contra los Vaughn; eso dejó solo a Charlie Vaughn, el padre de Charlene, como el voto decisivo. Había votado a favor de vender el negocio, pero nadie creía que realmente quisiera eso. Dick, Charlene y Woody lo golpearon. Somos lo suficientemente fuertes para mantener esta empresa en marcha, le dijeron. Y los Vaughn deberían mantenerse unidos. Charlie se negó.
Finalmente, Woody Vaughn le ofreció a Charlie un trato. Véndame sus acciones, le instó. Te daré el mismo precio que el forastero. Charlie no podía creerlo. Pensó por un minuto. Si ustedes tienen tanta confianza, dijo, entonces cuenten conmigo.
Ahora tenían la mayoría que necesitaban. Los Vaughn, 'finalmente nos habíamos unido', dice Dick Vaughn con orgullo, presentaban un frente sólido. No estamos vendiendo L. Vanghn, anunciaron.
Poco después, los Gaddes vendieron sus acciones a los Vaughn.
Dick Vaughn está de pie junto a la puerta, esperando que el nuevo presidente de L. Vaughn firme su formulario rosa de gastos.
El presidente es Mike Carroll. Después de rescatar la empresa, los Vaughn finalmente crearon una sólida posición de liderazgo en la cima de L. Vaughn, y reconocieron que la familia misma no tenía a nadie lo suficientemente fuerte como para tomar el mando y superar las dificultades de una empresa que todavía está plagada de minorías. Carroll posee el 10% de las acciones y ahora un 30% más pertenece a inversores externos. Tiene un contrato de tres años que estipula un 'estricto control operativo'. Dice Carroll, 'alguien tiene que tener el control total. Ahora no hay duda de quién dirige esta empresa ”. Los Vaughn son una minoría en la junta de cinco miembros de su empresa; Dick es presidente.
Bajo el nuevo acuerdo, la compañía es su segundo año consecutivo rentable. “Lo que me importa ahora es perpetuar el nombre de Vaughn en el negocio de la carpintería. Es muy egoísta preocuparse por quién lo llevará a cabo '', dice Dick. 'Una familia tiene que aceptar sus defectos, o no tendrá un negocio. Esa es la única forma de sobrevivir '.
Pero, ¿han cambiado realmente las cosas? Ya dos miembros de la quinta generación poseen acciones. Se espera que al menos otro suba a bordo. 'Es nuestro trabajo pasarlo a la próxima generación', dice Dick.
Y lo harán como siempre, dividiendo el legado familiar en pedazos. 'Existe la sensación de que quieren pasarlo de esa manera para siempre', dice Carroll, suspirando. 'Si hubiera 20 Vaughns, lo dividirían en 20 pedazos'.
