Principal Publicidad Sobrevivir en la jungla de Nike / Reebok

Sobrevivir en la jungla de Nike / Reebok

Tu Horóscopo Para Mañana

¿Qué debería hacer un pequeño actor de nicho cuando su industria en pleno auge, dominada por gigantes intensamente competitivos, de repente comienza a contraerse? New Balance piensa, espera, tiene la respuesta

En junio de 1992 Jim Davis fue a la guerra. El presidente y director ejecutivo de New Balance Athletic Shoe Inc. reunió a sus altos mandos en un campamento junto al mar para anunciar el inicio de la Operación Quick Strike. Ataviado para la ocasión con uniformes de combate, el 'general' Davis pronunció su 'declaración de guerra' en la jerga del desvalido revolucionario. 'No es lo grande lo que derrotará a lo pequeño', dijo a su alto mando. 'Es lo rápido que derrotará a lo lento'. La elección de Davis de un motivo militar para su nueva campaña fue apropiada. De hecho, la guerra había estallado en el negocio del calzado deportivo.

No es sorprendente. Hasta mediados de 1991, la industria había ido de maravilla. Se había disparado con el inicio de la locura del fitness, en la década de 1970, y luego se disparó a lo largo de la década de 1980, acumulando tasas de crecimiento anual de hasta el 20%. El año pasado, el calzado para correr, tenis, baloncesto y otros deportes representaba el 40% de todos los zapatos vendidos en los Estados Unidos. Y durante todo ese auge hubo un amplio espacio para los 25 principales fabricantes de marcas en el campo.

Hasta que la música se detuvo, claro. En la segunda mitad de 1991 y la primera mitad de 1992, el mercado estadounidense de calzado deportivo se contrajo repentinamente. Las ventas unitarias anuales cayeron de 393 millones de pares a 381 millones. Las ventas minoristas cayeron un 2,6%. Los analistas citaron varias razones: la recesión, la saturación del mercado y un cambio en los gustos de los consumidores.

Para todos, excepto para los nombres más importantes, se ha puesto en marcha una pelea a puñetazos por la cuota de mercado. Nike Inc. y Reebok International Ltd. son los superpoderes de las zapatillas. El año pasado en los Estados Unidos tuvieron ventas combinadas de calzado deportivo de $ 3.3 mil millones, más de la mitad del mercado total. Pero para los jugadores más pequeños, y especialmente para aquellos con menos del 3% de participación de mercado, el peligro es grande. `` Creo que verá que algunos de ellos se desvanecen '', dice el analista Gary Jacobson, que sigue la industria para Kidder, Peabody & Co.

Si alguno de los jugadores de nicho parece tener seguidores leales, ese es New Balance. Durante más de dos décadas, ha fabricado zapatos deportivos de calidad comparable con los mejores de la industria. El nicho especial de New Balance, sin embargo, es el tamaño de ancho. Todos sus zapatos vienen en verdaderos anchos; algunos van desde AA hasta EEEE. Pocos otros fabricantes fabrican algo más que versiones estrechas o anchas de productos seleccionados. El tamaño del ancho es difícil y costoso de hacer, pero lo convierte en el calzado deportivo más personalizado disponible.

'Entre los que conocen la marca, el nombre New Balance es sinónimo de calidad', dice Gregg Hartley, director ejecutivo de la Athletic Footwear Association (AFA). Lamentablemente para New Balance, quienes conocen la marca son relativamente escasos. En un estudio de investigación de consumidores de New Balance realizado en 1991, solo el 4% de los estadounidenses podía identificar a la empresa como un fabricante de calzado deportivo.

Lo que también es inusual acerca de New Balance es que es una de las pocas empresas que todavía fabrica calzado deportivo en los Estados Unidos. Como prácticamente todos los demás en el campo, hace mucho tiempo que los gigantes gemelos Nike y Reebok trasladaron la producción a países como Corea, Taiwán, China e Indonesia. Pero, ¿puede una empresa que paga a sus manos de fábrica 12 o 13 dólares la hora, contando los beneficios, luchar contra aquellos cuyos trabajadores chinos ganan 80 dólares al mes? Con costos laborales más bajos que generan márgenes más altos, los líderes de la industria pueden permitirse bombardear el país con publicidad, fortaleciendo su dominio.

Solo este año Nike gastará alrededor de $ 120 millones en publicidad y millones más en pagos a atletas como Michael Jordan y Bo Jackson. Reebok está contraatacando con un presupuesto publicitario de unos $ 100 millones, incluidos $ 20 millones para promover a la estrella novata del Orlando Magic, Shaquille O'Neal. Los nombres de marquesina como esos pueden generar grandes ventas, especialmente entre los menores de 25 años.

New Balance ha tenido dificultades para competir. Hace un par de años, publicó anuncios que afirmaban, con cierta tristeza, que 'nadie lo respaldaba'. La empresa siempre ha esperado que la gente compre sus zapatos porque, sencillamente, le quedan mejor. Pero en una industria cada vez más impulsada por campañas publicitarias ingeniosas, eso no ha sido y puede que no sea suficiente.


La empresa
Hace veintiún años, el día del maratón de Boston de 1972, Davis, de 28 años, compró New Balance. No era mucho en ese momento: seis personas en un garaje de Watertown, Massachusetts, elaboraban 30 pares de zapatos al día. Para una empresa fundada en 1906 como fabricante de calzado ortopédico, no había ido muy lejos. Como complemento de su línea ortopédica, New Balance comenzó a fabricar calzado deportivo comercialmente en 1962. Davis lo adquirió por $ 100,000.

Su sincronización fue excelente. El boom de la carrera se encendió en 1974, y dos años después Mundo del corredor calificó un modelo New Balance como el mejor del mercado. De hecho, la compañía tenía 4 de las 10 zapatillas para correr mejor calificadas de la revista. De repente, Davis tenía un producto caliente en sus manos.

'Nuestro mayor problema fue sacar suficiente producto por la puerta', dice. “Pasamos de ganar $ 100,000 en 1972 a $ 60 millones en 1982. Al crecer tan dramáticamente, estás detrás de la bola ocho hasta el final. Estaba fuera de control. Probablemente alcanzamos nuestro pico a mediados de los 80, con ventas de alrededor de 85 millones de dólares y una buena rentabilidad ”.

Luego, entre 1986 y 1989, incluso mientras la industria continuaba su expansión, el crecimiento de New Balance casi desapareció. Davis se culpa a sí mismo. 'Perdimos nuestro enfoque', dice. 'No ejecutamos bien. E intentamos perseguir a Nike y Reebok en términos de diseño, lo que nunca deberíamos haber hecho. El resultado fue una gran cantidad de liquidaciones, muchas ventas por debajo del precio mayorista recomendado.

“Lo que siempre se vendió”, agrega, “fueron nuestros productos básicos para correr y nuestras zapatillas de tenis. Pero nunca tuvimos suficientes porque nos habíamos extendido demasiado en todas estas áreas periféricas. Sabíamos que el conocimiento de nuestra marca era bajo, pero incluso si hubiéramos tenido dinero para publicitar, no lo hubiéramos gastado debido a nuestra falla en ejecutar de manera efectiva '.

El punto más bajo llegó en 1989. Los altos directivos de Davis lo instaron a cerrar la fabricación nacional y unirse a la estampida hacia Oriente. Para un modelo de éxito, dijeron, solo había que mirar a Nike. Fundada en 1972, el mismo año en que Davis compró New Balance, Nike ya estaba superando la marca de mil millones de dólares en ventas de calzado en Estados Unidos. Con bajos costos laborales y economías de escala, pudo alimentar su gran máquina de publicidad y marketing. New Balance estaba luchando por alcanzar el punto de equilibrio con ventas de $ 95 millones.

Aunque New Balance ahora fabrica algunos zapatos y componentes de calzado en el extranjero, Davis siempre se ha sentido muy convencido de la fabricación nacional. En su opinión, las virtudes de hacerlo prevalecieron sobre la mano de obra barata en el extranjero. 'Inicialmente, fabricábamos aquí porque cuando compré la empresa, aquí fabricaba zapatos', dice. Entonces nos dimos cuenta de que se puede controlar mejor la calidad desde aquí. Puede establecer técnicas patentadas para mejorar la calidad del producto. Seríamos una empresa más grande y rentable si hiciéramos todo en el extranjero. Obtener ganancias es importante, pero no es lo más importante. Para mí, lo que más importa es hacer un producto en el que crea '.

Como lo vio Davis, la clave para restablecer el nicho de su empresa era su fuerza de trabajo. Su gente era hábil artesana, no como los adolescentes que fabrican zapatos en masa en las gigantescas plantas asiáticas. Además, la mano de obra directa representa el 16% de los costos de New Balance. La gran cantidad de dinero, 53%, está en materiales, y eso sería aproximadamente lo mismo en el extranjero.

con que se mezcla kevin gates

En la actualidad, New Balance tiene cuatro fábricas: dos en Massachusetts, Boston y Lawrence; y dos en Maine, en Skowhegan y Norridgewock. Juntos, sus 800 trabajadores producen alrededor de 10,000 pares de zapatos al día (una cantidad que New Balance quiere duplicar para 1994). Davis ha eliminado la fabricación a destajo de estilo antiguo en favor de un enfoque de equipo que él llama fabricación modular.

En la fábrica de ladrillos de la empresa en la antigua ciudad de Lawrence, donde el 90% de los trabajadores son minorías, el concepto de equipo ha revolucionado la producción. 'Esta fábrica está en camino de lograr un rendimiento de dos días en lugar de lo que había sido un rendimiento de seis semanas', dice el director de la planta, Keith Stilling. Eso es desde el principio de cortar el material hasta poner los zapatos en cajas. Las cosas avanzan más rápido porque todos trabajan en menos piezas y las mueven más rápido, en lugar de trabajar en muchos zapatos que se mueven más lento. Y, por supuesto, los costos de inventario son más bajos. Eso es todo por los equipos '.

El objetivo de Davis es reducir el tiempo de desarrollo necesario para implementar un nuevo modelo. 'Nos lleva un año, desde el concepto hasta la entrega', explica Davis. 'Queremos reducir eso a cuatro meses. Eso es muy agresivo, pero es importante porque cuando los minoristas se entusiasman con un producto, lo quieren ahora, no dentro de un año. Y una de las formas en que lo estamos haciendo es involucrando a los equipos en la etapa embrionaria '.

En 1991, cuando las ventas subieron a $ 100 millones y la rentabilidad se reanudó, Davis comenzó a gastar mucho en las plantas y equipos: $ 2 millones en total para 1991 y 1992. Para este año, el presupuesto exige invertir $ 3 millones en equipos de alta tecnología como Máquinas automáticas de corte y costura por visión.

En enero de 1993, el cambio de New Balance estaba en pleno apogeo, al igual que la Operación Quick Strike. Pero Davis estaba atacando directamente a una industria que se aplanaba rápidamente. Con la competencia por cada migaja de participación de mercado cada vez más despiadada, la pregunta es: ¿Es la franquicia especial de New Balance (tamaño de ancho) impermeable a los ataques, o incluso defendible? ¿Pueden las estrategias de precios, marketing y fabricación que la empresa empleó en un mercado en expansión de algo para todos servirle bien en una guerra?


La estrategia
La Operation Quick Strike de Davis se basa en las fortalezas tradicionales de New Balance e incorpora tácticas que él ve como ventajas competitivas. Los principales pilares de su estrategia de 'tiempos de guerra' son los siguientes:

Dimensionamiento de ancho. Fabricar zapatos en anchos reales siempre ha sido la piedra angular de New Balance. Para los hombres, el ancho normal es D; para las mujeres, es B. Todo el mundo los fabrica, pero pocas otras empresas ofrecen mucho más que versiones estrechas o amplias de productos seleccionados. Incluso cuando lo hacen, con frecuencia simplemente cortan el cuero o los materiales sintéticos superiores más apretados o más sueltos, y luego los pegan en suelas de ancho promedio.

Pero todos los modelos de New Balance (para correr, jugar en la cancha, baloncesto, fitness, caminar, servicio y uso 'todo terreno') vienen en anchos reales. El tamaño del ancho complica la producción porque requiere tiradas más cortas y flexibles y porque los trabajadores deben usar varias hormas, los moldes en los que se construyen los zapatos. Algunas zapatillas New Balance abarcan toda la gama de anchos: AA, B, D, EE y EEEE. Con longitudes desde la talla 6 a la 16, puede haber más de 80 tallas para un solo modelo. El tamaño del ancho es caro, pero asegura un ajuste más personalizado, y Davis cree que los zapatos que calcen bien crecerán en importancia a medida que la población envejezca.

Control de producción. Al controlar la producción en las fábricas de New Balance, Davis elimina un problema que sus competidores a veces tienen en el extranjero: alquilar suficiente tiempo de fábrica para fabricar zapatos cuando los necesitan.

Una empresa que enfrenta ese problema, por ejemplo, es ASICS Tiger Corp., de propiedad japonesa, que lo está haciendo bien. `` Si no tiene el espacio disponible para ingresar a las fábricas, no obtendrá sus zapatos '', dice Nancy Larsen, supervisora ​​de relaciones públicas de la división estadounidense de ASICS, en Fountain Valley, California.

Los minoristas lo notan. `` Hacemos muchos negocios con ASICS, pero ha habido momentos en los que se han agotado y no podemos conseguir zapatos durante tres o cuatro meses '', dice Phillip Schmidt, un comprador de Road Runner Sports Inc., un empresa de catálogo con sede en San Diego. 'No pueden controlar las fábricas como lo hace New Balance, porque no son de su propiedad'.

Venta minorista justo a tiempo. Al fabricar en casa, dice Davis, puede servir mejor a sus clientes. La conversión de New Balance a la producción basada en equipos le ha permitido responder más rápido a las necesidades de los minoristas. Como todos los demás en la industria, prefiere que los minoristas realicen pedidos con seis meses de anticipación; ayuda en la planificación. Aún así, con una mayor velocidad de producción, puede recibir y completar pedidos en 30 días o menos. Y en cualquier caso, sus 14 modelos más populares siempre están en stock.

Esa es una gran ventaja de ventas. Escuche a Joe Chichelo, un comprador senior de Sports Authority, una cadena de 58 tiendas con sede en Fort Lauderdale, Florida: “Cuando compra en una Nike o una Reebok, debe hacer un pedido con seis meses de anticipación. Sin una bola de cristal, es difícil proyectar su negocio tan lejos. Con New Balance, podemos hacer pedidos con 30 días de anticipación y obtenemos una tasa de cumplimiento del 90% o más.

'Eso es fantástico', dice. 'Cuando tienes 58 tiendas, un pedido de relleno puede ser de $ 200,000. Al hacer que New Balance entregue tan rápido como una vez a la semana, podemos comprar para satisfacer nuestras necesidades actuales. Por lo tanto, no estamos perdiendo ventas y no tenemos que mantener un gran inventario '.

Davis llama a eso 'compartir el riesgo' con el minorista, un tipo de asociación que es clave para sus planes de crecimiento. 'Creemos que con los mejores minoristas en todo el país, podemos hacer más negocios simplemente en virtud de trabajar más de cerca con ellos, haciendo un mejor producto, con un mejor servicio', dice. 'Eso significa márgenes más altos para ellos'.

Mejoras de capital. A fines de 1994, Davis habrá gastado unos $ 6 millones en tres años en equipos de alta tecnología para mejorar la flexibilidad y la velocidad operativas. Un nuevo sistema de diseño asistido por computadora, por ejemplo, está ayudando a su equipo de investigación y desarrollo a reducir el tiempo necesario para introducir un nuevo modelo de un año a cuatro meses.

En las fábricas, las nuevas máquinas de coser y cortar automatizadas computarizadas han aumentado la productividad, maximizado el uso de materiales y reducido el volumen de trabajo en proceso. En la planta de Boston, los dispositivos robóticos 'inyectan' suelas de poliuretano en ciertos estilos.

Esas inversiones han ayudado a impulsar los márgenes brutos, después de la mano de obra, los materiales y los gastos generales, desde el rango medio del 20% a finales de los 80 hasta el rango medio del 30% en la actualidad. Davis apunta al 40% en los próximos años, un margen que se compararía bien con lo que obtienen sus competidores en el extranjero. El año pasado, Nike reportó márgenes brutos del 38,7%.

Aumento de la producción nacional. En la actualidad, la empresa no puede producir de forma rentable en los Estados Unidos un par de zapatos que se vende al por menor por debajo de los 50 dólares. Las fábricas de Asia suministran los modelos de menor precio. Alrededor del 36% de los productos terminados, 1,3 millones de pares, se importan. E incluso para los productos de producción nacional, el 68% de los soles y el 29% de las palas son importados. Pero las nuevas eficiencias operativas de la compañía permiten a New Balance fabricar más zapatos en casa a medida que crecen los márgenes de las fábricas nacionales.

Ventas 'Made in the USA'. Davis espera explotar el fervor de 'comprar productos estadounidenses' y resalta la preferencia de New Balance por la producción nacional en la publicidad y las exhibiciones en los puntos de compra. Según los minoristas, más clientes están solicitando zapatos hechos en Estados Unidos. 'Es un factor importante hoy en día, especialmente en las áreas de los obreros', dice Chichelo de la Autoridad Deportiva.

'La tendencia se está fortaleciendo, no solo por patriotismo, sino también porque la gente ha aprendido que el calce es más consistente en los zapatos hechos en Estados Unidos', dice Bernard Short, propietario de Career Footwear, en Hingham, Massachusetts. tres o cuatro países extranjeros, todos encajan un poco diferente, y eso puede ser una verdadera pesadilla para el minorista '.

Calidad del producto. Para reforzar el compromiso de New Balance con la calidad, Davis rediseñó el sistema de compensación para los trabajadores de su fábrica para que el 70% de su salario dependa de la calidad y el 30% del volumen. 'Dado que sus ingresos dependen en gran medida de la calidad, no les conviene ir tras los números hasta que tengan la calidad adecuada', dice Keith Stilling, gerente general de la planta de Lawrence. Y, de hecho, el 99,9% de los zapatos llegan ahora al punto de embalaje en condiciones de envío. Antes, la tasa de defectos había llegado al 8%. Ha llegado a un punto en el que las tres fábricas de la empresa ya no pueden sobrevivir con irregulares.

La calidad también depende de componentes de primera categoría. Los ingenieros diseñan materiales avanzados en los zapatos New Balance para brindar amortiguación y soporte. Un folleto sobre el 'sistema de suspensión' de New Balance presenta ingredientes tales como una 'barra antivuelco' que resiste el movimiento del pie hacia adelante y hacia atrás; la almohadilla de amortiguación de la entresuela Encap, que 'dispersa el impacto'; y el diseño del talón 'contrabalanceado', que 'como un trampolín invertido. . . añade primavera a tu paso.

Para asegurarse de que los zapatos funcionen bien en el campo, la compañía confía en Team New Balance, una colección de atletas de clase mundial, incluidos algunos atletas olímpicos, que ayudan en el desarrollo de productos.

Nuevos productos. Treinta de los 78 modelos de New Balance son nuevos este año. Una es una zapatilla para correr con suela profunda fuera de pista. Otros incluyen un clavo de carreras de tonos brillantes, cuatro modelos de baloncesto y dos botas de montaña. Un zapato de voleibol está en proceso.

Pero Davis parece muy entusiasmado con su nueva línea de zapatos de vestir American Classics para hombres, seis estilos de dólares, puntas de ala y casuales. 'Son tan cómodos como cualquier calzado deportivo que tengamos', dice. 'La misma tecnología entra en ellos'. Los zapatos competirán en las zapaterías contra Rockport, propiedad de Reebok, el titán de la clase de comodidad de vestir. Aún así, Davis espera vender 200,000 pares, por valor de $ 10 millones, este año.

Los American Classics se consideran parte de la creciente línea de zapatos para caminar de New Balance. Tiene 28 modelos para caminar ahora, contra 24 para correr, lo que refleja la creencia de Davis de que sus zapatos para caminar superarán en ventas a sus zapatos para correr en cinco años. Muchos baby boomers están dejando de correr cuando sus rodillas comienzan a moverse. Hacer ejercicio es una buena alternativa para ellos y necesitarán zapatos adecuados.

Aumento de publicidad. En este negocio, ya no basta con tener un buen producto. Davis tiene que aumentar el conocimiento de la marca. 'Creemos que nadie nos conoce', dice Paul Heffernan, vicepresidente de marketing. 'No tenemos adónde ir más que con nuestro mensaje: un zapato que calza mejor funciona mejor'.

Para enviar ese mensaje, Davis gastará $ 6 millones en publicidad este año, en comparación con $ 1 millón en 1990. Parte de eso está destinado a anuncios impresos y de radio cooperativos con cuentas minoristas, de acuerdo con su compromiso de construir asociaciones con ellos. Y por primera vez, la compañía ingresará a la televisión nacional, gastando $ 700,000 en comerciales en ESPN, TNT, Sports Channel y Discovery Channel.

daniel j gregory esposo de martha maccallum

En revistas, además de publicidad en como Mundo del corredor y Tenis , Davis está entrando en libros de interés general. Esquire , Viajes y ocio , Smithsonian , y Diario de los hombres están en el plan de medios, junto con Sierra y Fuera de . Y persiguiendo el importante mercado de mujeres, está comprando páginas en Uno mismo , Glamour , y Mujer trabajadora .

Medio millón de dólares adicional se destinará a pantallas en los puntos de compra y otros dispositivos para mejorar la identidad de la marca.


¿Funcionará?
¿Es la estrategia descrita en Quick Strike lo suficientemente fuerte como para garantizar la supervivencia de New Balance, y mucho menos lograr el objetivo declarado de Davis de duplicar las ventas en EE. UU. Durante los próximos tres años de $ 100 millones a $ 200 millones? Los expertos de la industria no están tan seguros.

Dimensionamiento de ancho. Ningún competidor parece ansioso por asumir los gastos y las complicaciones asociadas con la fabricación de su calzado en anchos reales, pero eso no se debe a que haya barreras claras de entrada. La mayoría de los actores de la industria simplemente no ven la necesidad.

'Si los clientes siguieran diciéndoles a los minoristas que la razón por la que compran un zapato en particular es porque viene en anchos, entonces todos los fabricantes fabricarían zapatos en anchos', dice Gregg Hartley de la AFA. 'Pero aparentemente la gente está satisfecha con lo que hay ahí fuera'.

Más concretamente, el problema del tamaño puede confundir a los compradores. 'Como consumidor medio, no te importa. AA, EEEE, la mayoría de la gente no entiende eso, de todos modos', dice Tom Brunick, director del Centro de prueba de desgaste del pie de atleta en North Central College, cerca de Chicago. `` Solo quieren saber si tienes un zapato que sea más estrecho o más ancho. Eso es lo que Nike y Reebok, entre otros, están tratando de hacer ”. Dusty Kidd, gerente de relaciones públicas de Nike, dice: 'Cuando tienes 25 o 30 estilos diferentes en una categoría en particular, el ancho no es un gran problema'. Ese enfoque no ha perjudicado a Nike. Su negocio de baloncesto creció 100 millones de dólares el año pasado.

La desventaja de llevar New Balance, según algunos minoristas, es que con el tamaño ancho tienes que comprar muchos más zapatos. “Solíamos llevar la marca”, dice un empleado de la tienda, “pero viene en anchos, y eso ocupaba demasiado espacio en nuestro almacén. Así que lo dejamos caer '.

Otro obstáculo para Davis con respecto al tamaño del ancho es la fuerza de ventas minorista. La mayoría de los compradores de calzado deportivo toman su decisión una vez que están en las tiendas; solo el 29% entra con ganas de una marca específica. 'Para que el ancho sea un factor real, es necesario que un empleado se siente y pase algo de tiempo con usted', dice Mark Tedeschi, editor de Nueva Inglaterra de Noticias de calzado , una revista especializada. 'Y muchas veces, eso simplemente no sucede'.

Calidad. Brunick, por ejemplo, no cree que la calidad sea una ventaja comparativa para New Balance. Y debería saberlo. En su centro de pruebas, sus 1200 probadores de desgaste pusieron prácticamente todos los zapatos a prueba.

'A New Balance le gusta decir que obtienen una ventaja de calidad al fabricar en los Estados Unidos, pero no lo creo', explica Brunick. 'Si está ejecutando un buen control de calidad dondequiera que esté haciendo zapatos, obtendrá buenos zapatos, ya sea que los hagan estadounidenses o personas de otros países'.

Ampliando la línea. Si Davis espera que sus zapatos para caminar comiencen a vender más que sus zapatos para correr, podría sentirse decepcionado. Sus instintos de mercado son sólidos: los zapatos para caminar son uno de los segmentos más candentes del negocio del calzado deportivo. Pero como lo son, la competencia es brutal.

'Se enfrentan a gente importante', dice el analista Gary Jacobson. Nike, Reebok y L.A. Gear tienen zapatos para caminar. Incluso Keds se posiciona como un zapato para caminar '.

Bernard Short, propietario de Career Footwear, está considerando agregar la línea American Classics de Davis a su inventario. Los ha visto en ferias comerciales y le gustan. Pero admite que es difícil vender algo contra Rockport. 'Tienen el reconocimiento de nombre, como Coca-Cola o Kleenex', dice. “Fueron los primeros en ese mercado y lo dominan. Las mujeres evaluarán algo nuevo, pero los hombres no son tan abiertos. Cuando entra un tipo, debe tener Rockports o lo que tenía antes '.

Aumento de publicidad. Un presupuesto publicitario de $ 6 millones es un gran paso adelante para New Balance, pero sigue siendo una cerveza pequeña en una industria impulsada más por el marketing que por el producto. 'Podrías quitarle las rayas a la mitad de los zapatos en el mercado y nadie podría notar la diferencia', dice Tedeschi. 'Nike y Reebok han tenido mucho éxito solo en marketing. Ambos gastan más en publicidad de lo que New Balance tiene en ingresos ”.

Producción nacional versus precio. Aunque el objetivo de Davis es la producción nacional al 100%, afirma que el mayor impedimento para todas las compras nacionales es que cuando los pesos pesados ​​de la industria del calzado deportivo se trasladaron a Oriente, la infraestructura estadounidense se vino abajo. Davis ha tenido que decidir cuánto vale la producción nacional para él. Sabe que aumenta sus costos y el precio de su producto, pero no tiene intención de cambiar su estrategia de fabricación. 'No necesitamos zapatos de precio más bajo', dice Davis. 'No vamos a ir a la venta minorista de $ 40. Queremos obtener mayores márgenes con los zapatos de $ 70 que podemos hacer aquí '.

Aún así, en el clima minorista actual, los factores de costo son más importantes que nunca, y el precio es una consideración tan importante para las zapatillas de deporte como para cualquier otro producto. Considere Saucony, una división de Hyde Athletic Industries. en un Informes de los consumidores Según el análisis de las zapatillas para correr publicado en mayo de 1992, el modelo Saucony Jazz 3000 fue juzgado como el mejor en las categorías masculina y femenina. La revista calificó los zapatos como 'las mejores compras' a $ 68 el par. El resultado más alto de New Balance para los zapatos de hombre fue el modelo M997 clasificado en octavo lugar, a $ 120. Fue superado por los zapatos de Nike (a $ 125, minorista), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 y $ 55), Adidas ($ 85) e incluso otro modelo de Saucony, el Azura II ($ 82). New Balance obtuvo mejores resultados en las calificaciones de las mujeres; Los jueces clasificaron el modelo W997 de la compañía en segundo lugar. En parte debido a ese informe, la participación de Saucony en el mercado de calzado para correr de EE. UU. En 1992 se disparó del 3.8% al 7.6%. Y, según Hartley, el 64% del calzado deportivo vendido el año pasado tenía descuento, frente al 62% en 1991.

De modo que la insistencia de Davis en maximizar la producción nacional puede costarle algunas ventas. Dondequiera que mire, hay jugadores de nicho que buscan jirones de participación de mercado, y siempre está el espectro de las aparentemente imparables Nike y Reebok. (Incluso el año pasado, cuando la demanda general cayó, ambas compañías continuaron ganando participación de mercado).

En este momento, New Balance está más que defendiéndose, a partir de enero, los pedidos se estaban ejecutando un 24% por encima de los niveles de hace un año, pero el objetivo de ventas de Davis de $ 200 millones puede resultar difícil de alcanzar. 'New Balance tiene un nicho muy específico, zapatos para correr de tamaño ancho, en el que son muy buenos', dice Gary Jacobson, analista de Kidder, Peabody. 'Pero en términos de crecimiento a medida que avanzan, yo diría que es limitado'.

Y aunque los modelos de New Balance tienen hoy un precio competitivo, la presión de los costes aumenta. `` Todos buscan el lugar más eficiente para fabricar sus zapatos '', dice Peter Goehrig, gerente general de la unidad estadounidense de ASICS. “De repente, con el mercado como está, los factores de costo son más importantes que nunca. Así que creo que para alguien que se apegue a una estrategia debido a una emoción, querer hacer zapatos en los EE. UU., Será cada vez más difícil ''.

Aún así, New Balance tiene algunas ventajas, la más importante es que a la mayoría de los minoristas les gustan sus productos. Eso es fundamental en un campo donde la gran mayoría de las decisiones de compra se toman en la tienda. 'Los zapatos de New Balance son excelentes', dice el minorista Chichelo. “Su control de calidad siempre ha sido bueno. Nadie ha sido tan consistente ni puede compararse con él a lo largo de los años ''.

Jim Davis solo puede esperar que ese tipo de apoyo de los minoristas sea lo suficientemente amplio como para seguir diferenciando a New Balance de un campo abarrotado y cada vez más reducido.


FAXPOLL: ¿SE DIRIGE UN NUEVO EQUILIBRIO A UNA CAÍDA?

¿Qué piensas? ¿Tienen sentido los elementos de la estrategia de New Balance, como se describe en el artículo anterior? ¿Serán suficientes para proteger el nicho de la empresa o incluso fomentar el crecimiento? ¿Qué errores se están cometiendo? ¿Qué harías diferente?

1. En general, ¿cree que los elementos de la estrategia de New Balance, como se describe en este artículo, tendrán éxito en la defensa de la participación de mercado de la empresa?

(Sí / No / No estoy seguro / Otro)

2. ¿Cuál de los siguientes elementos estratégicos cree que será más (o menos) efectivo?

(Efectivo / Ineficaz / No estoy seguro)

Tamaño de ancho

Fabricación nacional

Venta minorista justo a tiempo

Lanzamiento de marketing 'Made in the USA'

El tono de calidad

patrimonio neto de natalie morales 2016

Nuevas líneas de productos

Aumento de publicidad

3. Si fueras Jim Davis, ¿qué harías diferente?

4. En general, ¿cree que la fabricación nacional puede ser una ventaja competitiva?

(Sí No)

¿Por qué o por qué no?

5. ¿Cree que es o podría ser una ventaja en su negocio?

(Si / No / No aplica)

6. ¿Cómo describiría su negocio?

Fabricante

Compañia de servicio

Minorista / mayorista

Distribuidor

Otro

7. ¿Cuál es su puesto dentro de la empresa?

Fundador / propietario

Alto directivo

Jefe de departamento / supervisor

Empleado

Presidente y CEO

Otro

8. Además de usted, ¿cuántas personas emplea su empresa?

Ninguno

1-5

6-10

11-20

21-100

101-500

Más de 500

9. ¿Qué ingresos tuvo su empresa durante su año fiscal más reciente?

Menos de $ 500,000

$ 3 millones- $ 9,9 millones

0,000-9,999

$ 10 millones- $ 49,9 millones

$ 1 millón- $ 2.9 millones

$ 50 millones o más