La Gestión de Calidad Total (TQM) se refiere a los métodos de gestión utilizados para mejorar la calidad y la productividad en las organizaciones empresariales. TQM es un enfoque de gestión integral que funciona horizontalmente en toda la organización, involucra a todos los departamentos y empleados y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir tanto a proveedores como a clientes.
TQM es solo uno de los muchos acrónimos que se utilizan para etiquetar los sistemas de gestión que se centran en la calidad. Otras siglas incluyen CQI (mejora continua de la calidad), SQC (control estadístico de calidad), QFD (implementación de la función de calidad), QIDW (calidad en el trabajo diario), TQC (control de calidad total), etc. Como muchos de estos otros sistemas, TQM proporciona un marco para implementar iniciativas efectivas de calidad y productividad que puedan incrementar la rentabilidad y competitividad de las organizaciones.
ORÍGENES
TQM, en forma de control estadístico de calidad, fue inventado por Walter A. Shewhart. Inicialmente se implementó en Western Electric Company, en la forma desarrollada por Joseph Juran, quien había trabajado allí con el método. La TQM fue demostrada a gran escala por la industria japonesa a través de la intervención de W. Edwards Deming, quien, en consecuencia, y gracias a su labor misionera en los EE. UU. Y en todo el mundo, ha llegado a ser visto como el 'padre' de la calidad. el control, los círculos de calidad y el movimiento de calidad en general.
Walter Shewhart, que entonces trabajaba en Bell Telephone Laboratories, ideó por primera vez un gráfico de control estadístico en 1923; todavía lleva su nombre. Publicó su método en 1931 como Control económico de la calidad del producto manufacturado . El método se introdujo por primera vez en la planta Hawthorn de Western Electric Company en 1926. Joseph Juran fue una de las personas capacitadas en la técnica. En 1928 escribió un folleto titulado Métodos estadísticos aplicados a problemas de fabricación . Este panfleto se incorporó más tarde al Manual de control de calidad estadístico de AT&T , todavía en impresión. En 1951 Juran publicó su muy influyente Manual de control de calidad .
W. Edwards Deming, que se formó como matemático y estadístico, fue a Japón a instancias del Departamento de Estado de los Estados Unidos para ayudar a Japón en la preparación del censo japonés de 1951. Los japoneses ya conocían los métodos de control estadístico de la calidad de Shewhart. Invitaron a Deming a dar una conferencia sobre el tema. En 1950 tuvo lugar una serie de conferencias bajo los auspicios de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Deming había desarrollado una visión crítica de los métodos de producción en los Estados Unidos durante la guerra, particularmente los métodos de control de calidad. La gerencia y los ingenieros controlaron el proceso; Los trabajadores de línea jugaron un pequeño papel. En sus conferencias sobre SQC, Deming promovió sus propias ideas junto con la técnica, es decir, una participación mucho mayor del trabajador común en el proceso de calidad y la aplicación de las nuevas herramientas estadísticas. Encontró al ejecutivo japonés receptivo a sus ideas. Japón inició un proceso de implementación de lo que se conoció como TQM. También invitaron a Joseph Juran a dar una conferencia en 1954; Juran también fue recibido con entusiasmo.
La aplicación japonesa del método tuvo resultados significativos e innegables que se manifestaron como incrementos dramáticos en la calidad del producto japonés y éxito japonés en las exportaciones. Esto llevó a la difusión del movimiento de la calidad en todo el mundo. A finales de los años setenta y ochenta, los productores estadounidenses se apresuraron a adoptar técnicas de calidad y productividad que pudieran restaurar su competitividad. El enfoque de Deming al control de calidad llegó a ser reconocido en los Estados Unidos, y el propio Deming se convirtió en un conferencista y autor muy solicitado. Total Quality Management, la frase aplicada a las iniciativas de calidad ofrecidas por Deming y otros gurús de la administración, se convirtió en un elemento básico de la empresa estadounidense a fines de la década de 1980. Pero si bien el movimiento de la calidad ha seguido evolucionando más allá de sus inicios, muchos de los énfasis particulares de Deming, en particular los asociados con los principios de gestión y las relaciones con los empleados, no se adoptaron en el sentido de Deming, sino que continuaron como modas cambiantes, incluido, por ejemplo, el movimiento hacia ' empoderar a los empleados y hacer que los equipos sean centrales en todas las actividades.
PRINCIPIOS DE TQM
Diferentes consultores y escuelas de pensamiento enfatizan diferentes aspectos de la GCT tal como se ha desarrollado a lo largo del tiempo. Estos aspectos pueden ser técnicos, operativos o sociales / administrativos.
Los elementos básicos de TQM, tal como los expone la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad, son 1) política, planificación y administración; 2) diseño de productos y control de cambios de diseño; 3) control del material comprado; 4) control de calidad de la producción; 5) contacto con el usuario y desempeño en el campo; 6) acción correctiva; y 7) selección, capacitación y motivación de los empleados.
La verdadera raíz del movimiento de la calidad, la 'invención' en la que realmente se basa, es el control estadístico de la calidad. SQC se mantiene en TQM en el cuarto elemento, arriba, 'control de calidad de producción'. También puede reflejarse en el tercer elemento, 'control del material comprado', porque el SQC puede imponerse a los proveedores por contrato.
En pocas palabras, este método básico requiere que los estándares de calidad se establezcan primero estableciendo mediciones para un artículo en particular y, por lo tanto, definiendo lo que constituye la calidad. Las medidas pueden ser dimensiones, composición química, reflectividad, etc., en efecto, cualquier característica medible del objeto. Las ejecuciones de prueba se realizan para establecer divergencias de una medición base (hacia arriba o hacia abajo) que aún son aceptables. Esta 'banda' de resultados aceptables se registra en uno o varios gráficos de Shewhart. El control de calidad comienza luego durante el proceso de producción en sí. Las muestras se toman continuamente y se miden de inmediato, las mediciones se registran en la (s) tabla (s). Si las mediciones comienzan a caer fuera de la banda o muestran una tendencia indeseable (hacia arriba o hacia abajo), el proceso se detiene y la producción se interrumpe hasta que se encuentren y corrijan las causas de la divergencia. Por lo tanto, SQC, a diferencia de TQM, se basa en un muestreo y medición continuos frente a una acción correctiva estándar e inmediata si las mediciones se desvían de un rango aceptable.
TQM es SQC, más todos los demás elementos. Deming vio todos los elementos como vitales para lograr la GCT. En su libro de 1982, Fuera de la Crisis , sostuvo que las empresas necesitaban crear un entorno empresarial global que enfatizara la mejora de los productos y servicios por encima de los objetivos financieros a corto plazo, una estrategia común de las empresas japonesas. Argumentó que si la administración se adhiriera a tal filosofía, varios aspectos del negocio, que van desde la capacitación hasta la mejora del sistema y las relaciones entre el gerente y el trabajador, se volverían mucho más saludables y, en última instancia, más rentables. Pero mientras Deming despreciaba a las empresas que basaban sus decisiones comerciales en números que enfatizaban la cantidad sobre la calidad, creía firmemente que un sistema bien concebido de control de procesos estadísticos podría ser una herramienta invaluable de TQM. Solo mediante el uso de estadísticas, argumentó Deming, los gerentes pueden saber exactamente cuáles son sus problemas, aprender a solucionarlos y medir el progreso de la empresa en el logro de la calidad y otros objetivos organizacionales.
HACER FUNCIONAR TQM
En el contexto moderno, se piensa que la TQM requiere una gestión participativa; mejora continua de procesos; y la utilización de equipos. La gestión participativa se refiere a la participación íntima de todos los miembros de una empresa en el proceso de gestión, por lo que se restan importancia a los métodos tradicionales de gestión de arriba hacia abajo. En otras palabras, los gerentes establecen políticas y toman decisiones clave solo con el aporte y la guía de los subordinados que tendrán que implementar y adherirse a las directivas. Esta técnica mejora la comprensión de las operaciones por parte de la alta dirección y, lo que es más importante, es un motivador importante para los trabajadores que comienzan a sentir que tienen el control y la propiedad del proceso en el que participan.
La mejora continua del proceso, la segunda característica, implica el reconocimiento de pequeñas ganancias incrementales hacia el objetivo de la calidad total. Los grandes beneficios se logran mediante pequeñas mejoras sostenibles a largo plazo. Este concepto requiere un enfoque a largo plazo por parte de los gerentes y la voluntad de invertir en el presente para obtener beneficios que se manifiesten en el futuro. Un corolario de la mejora continua es que los trabajadores y los gerentes desarrollan una apreciación y confianza en la TQM durante un período de tiempo.
El trabajo en equipo, el tercer ingrediente necesario para TQM, implica la organización de equipos multifuncionales dentro de la empresa. Este enfoque de equipo multidisciplinario ayuda a los trabajadores a compartir conocimientos, identificar problemas y oportunidades, obtener una comprensión integral de su papel en el proceso general y alinear sus objetivos laborales con los de la organización. El 'equipo' moderno fue una vez el 'círculo de calidad', un tipo de unidad promovida por Deming. Los círculos de calidad se analizan en otra parte de este volumen.
Para obtener los mejores resultados, la GCT requiere un enfoque de negocios a largo plazo, cooperativo, planificado y holístico, lo que algunos han denominado un enfoque de 'participación de mercado' en lugar de un enfoque de 'rentabilidad'. Por lo tanto, una empresa se esfuerza por controlar su mercado ganando y manteniendo participación de mercado a través de mejoras continuas de costos y calidad, y reducirá las ganancias para lograr el control. El enfoque de rentabilidad, por otro lado, enfatiza la rentabilidad de los accionistas a corto plazo, y cuanto mayor sea, mejor. Por lo tanto, TQM se adapta mejor a la cultura corporativa japonesa que a la cultura corporativa estadounidense. En el entorno empresarial de EE. UU., El corto plazo es muy importante; los resultados trimestrales se vigilan de cerca y tienen un impacto en el valor de las acciones; por esta razón, los incentivos financieros se utilizan para lograr resultados a corto plazo y recompensar a los gerentes en todos los niveles. Por lo tanto, los gerentes están mucho más empoderados que los empleados, a pesar de los intentos de cambiar la cultura corporativa. Por estas razones, posiblemente, TQM ha sufrido varios cambios de énfasis de modo que diferentes implementaciones de la misma a veces son irreconocibles como lo mismo. De hecho, el movimiento de la calidad en los EE. UU. Se ha trasladado a otras cosas: la corporación ajustada (basada en el abastecimiento justo a tiempo), Six Sigma (una medida de calidad y programas relacionados para lograrlo) y otras técnicas.
PRACTICANDO TQM
Como es evidente por todo lo anterior, TQM, aunque enfatiza la 'calidad' en su nombre, es realmente una filosofía de gestión. La calidad y el precio son fundamentales en esta filosofía porque se los considera métodos eficaces para captar la atención del cliente y fidelizarlo. Por tanto, un público un tanto discriminatorio es parte de la ecuación. En un entorno en el que solo importa el precio y los consumidores toleran dócilmente la eliminación sucesiva de servicios o funciones para obtener productos lo más baratos posible, la estrategia tendrá menos éxito. No es sorprendente que en el sector automotriz, donde la inversión es grande y el fracaso puede ser muy costoso, los japoneses han logrado grandes ganancias en participación de mercado; pero las tendencias en otros sectores —en el comercio minorista, por ejemplo, donde la mano de obra se impone a los clientes mediante estratagemas de autoservicio— una orientación a la calidad parece menos obviamente gratificante.
Por estas razones, la pequeña empresa que busca un enfoque de negocio ideal para su propio entorno puede adaptar la GCT si puede ver que su clientela recompensará este enfoque. La técnica se puede aplicar en entornos de servicios y minoristas tan fácilmente como en la fabricación, aunque la medición de la calidad se logrará de manera diferente. TQM puede, de hecho, ser una buena manera para que una pequeña empresa, rodeada de puntos de venta 'Big Box', llegue precisamente a ese pequeño segmento del público consumidor que, como la propia empresa, aprecia un alto nivel de servicio y productos de alta calidad entregados. a los precios más razonables posibles.
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BIBLIOGRAFÍA
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