Nick Woodman está llorando.
Los halcones de cola roja vuelan alrededor del cielo fuera de la pared de ventanas de la oficina en la cima de una colina del fundador de GoPro en San Mateo, California. Unas pocas millas al este y mucho más abajo, la bahía de San Francisco centellea a la luz de finales de septiembre. Recuerdos de una vida que pasó surfeando por todo el mundo, conduciendo autos de carrera y pasando el rato con sus héroes, como la leyenda del surf Kelly Slater, se alinean en el aparador detrás del escritorio de Woodman.
Hace un día, Woodman, de 42 años, estuvo en el centro del escenario en el planetario de la Academia de Ciencias de California y presentó las últimas cámaras y servicios de su compañía, junto con videos de realidad virtual proyectados en el techo abovedado de la habitación para mostrar todas las novedades. trucos que los productos pueden realizar. Hoy, un poco aturdido por las festividades que siguieron, Woodman se está abriendo sobre el largo y difícil viaje que llevó a este lanzamiento, uno en el que las acciones de su empresa que cotizan en bolsa tocaron fondo por debajo de los $ 8 por acción, por debajo del máximo de $ 98.
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Después de una década de crecimiento vertiginoso, GoPro celebró una de las OPI de tecnología más exitosas de 2014, lo que le valió a Woodman comparaciones con Steve Jobs. Pero los últimos dos años han sido una advertencia: lanzamientos de productos fallidos, despidos radicales, una nueva iniciativa gigante cerrada. La compañía fue rentable cada año después de su lanzamiento inicial, pero ha perdido dinero cada trimestre desde finales de 2015 hasta el tercer trimestre de 2017.
El nadir llegó a fines de 2016. Ese septiembre, después de un año devastador de contratiempos, GoPro anunció un nuevo producto tan esperado, un dron llamado Karma. A las pocas semanas del lanzamiento, los drones perdían potencia en pleno vuelo y caían del cielo. El producto destinado a anunciar el regreso triunfal de GoPro fue, literalmente, estrellarse contra el suelo, y tarde o temprano uno golpearía a alguien. Quizás un niño. Ese pensamiento, en medio de un largo recuento de los problemas de la empresa, es lo que hace que Woodman se derrumbe.
La empresa con la que soñó en un viaje prolongado de 2002 a Australia e Indonesia porque quería filmarse a sí mismo surfeando, que creó una categoría de producto completamente nueva y la cámara más vendida del mundo, lo que hizo que él y sus mejores amigos se unieran a la empresa temprano. en fabulosamente ricos - esa empresa era ahora un chiste, y tal vez una amenaza para la seguridad. A partir del otoño de 2017, GoPro ha entregado tres trimestres sólidos seguidos (aumento de ingresos, reducción de costos, cumplimiento o superación de la orientación) y afirma que volverá a una rentabilidad constante en 2018. Aún así, Woodman deja en claro que el pasado pocos años han dejado cicatrices.
'Lo más difícil es que fue un deslizamiento tan largo', dice Woodman. Si te equivocas aquí o allá, todo el mundo lo hace, ¿verdad? Pero cuando se desliza por la ladera y se pregunta cuándo podrá detenerse, y a veces ni siquiera está seguro de por qué se está deslizando en primer lugar, y luego se toma en cuenta que ha ha tenido tanto éxito durante tantos años, es como, 'Espera. ¿Dónde empezamos a apestar en esto? ¿Que esta pasando?''
GoPro realmente comenzó a despegar en los primeros años de esta década. Los videos de puntos de vista grabados por cámaras GoPro colocadas en tablas de surf, cascos de esquí, cuadros de bicicletas y mascotas de repente se volvieron omnipresentes en YouTube. Nadie había visto imágenes como esta; era una forma de arte nueva, vertiginosamente personal y fascinante.
En ese entonces, Woodman hablaba de un círculo virtuoso que, según creía, impulsaba el crecimiento de la empresa. A medida que las personas veían más videos de GoPro en línea, se inspiraban para comprar cámaras GoPro. Cuanto más sucediera, más videos se crearían y compartirían en línea. El producto creó su propia publicidad, en otras palabras, y Woodman tenía la intención de mantener esa publicidad tanto como fuera posible. También dejó en claro que, para hacer girar el círculo virtuoso cada vez más rápido, GoPro eventualmente tendría que convertirse en una empresa de medios, pensó. Fue un gran concepto de marketing. También era una trampa que casi mataría a su empresa.
Avance rápido hasta 2014. Woodman y uno de sus amigos más antiguos de GoPro, Bradford Schmidt, fueron a surfear en Greyhound Rock, una escapada legendaria cerca de Santa Cruz. Schmidt, que había conocido a Woodman en Indonesia en el viaje que dio origen a la empresa, era el director creativo de GoPro, a cargo de construir su canal de YouTube y crear videos promocionales inspiradores. Ahora, la compañía estaba considerando invertir fuertemente en medios y construir una plataforma en línea para videos originales producidos profesionalmente, similar a su propia versión de Hulu, para impulsar aún más las ventas de cámaras y generar un flujo de ingresos completamente nuevo en torno al contenido.
'¿Seguro que quieres hacer esto?' Schmidt le preguntó a Woodman mientras estaban sentados en sus tablas esperando un saludo.
'Si no lo hacemos', dijo Woodman, 'siempre nos sentaremos y nos preguntaremos por qué no lo hicimos'.
Había otro motivador importante. En el período previo a la OPI, el debate sobre la valoración de GoPro se fusionó en torno a dos argumentos. Un campamento argumentó que los productos de GoPro podrían replicarse fácilmente. El otro bando argumentó que el potencial no realizado de GoPro como empresa de medios era enorme. (Las acciones de las empresas de medios a menudo cotizan a múltiplos más altos que las de las empresas de hardware). Cuando las acciones despegaron, valorando finalmente a la empresa en casi 15.000 millones de dólares, ese segundo argumento se convirtió en la sabiduría predominante.
'No podríamos tener una conversación sobre GoPro sin que todos quisieran hablar sobre el aspecto mediático del negocio', dice Woodman. Y, en un recordatorio apropiado de cómo salir a bolsa puede alterar la misión de una empresa, al generar toda la emoción sobre la oportunidad de los medios, GoPro creó un imperativo para perseguirla, o de lo contrario no cumplir con las expectativas de los inversores. 'No era solo como,' Deberíamos acelerar el desarrollo de nuestro negocio de medios para poder mantener el precio de las acciones ', recuerda Woodman. 'Cuando tu negocio está en llamas y tienes una valoración alta, quieres aprovechar eso de forma responsable'.
Además de eso, el círculo virtuoso de GoPro había sido impulsado principalmente por los videos de los usuarios, aunque descargar imágenes de la cámara, editarlas en una computadora y luego compartirlas en las redes sociales era, en el mejor de los casos, engorroso. La empresa sabía que necesitaba desarrollar un mejor software para abordar esos problemas, pero crearlo no fue una tarea sencilla. 'Tuvimos que construir un equipo de software completamente nuevo', dice Woodman. “Fue un reinicio importante, e iba a tomar tal vez dos años para que el software pudiera comenzar a contribuir a esta visión. Entonces, si queríamos seguir una estrategia de medios, íbamos a necesitar cambiar a contenido más profesional '.
En 2014 y 2015, GoPro contrató a más de 100 empleados para fortalecer este incipiente negocio del entretenimiento, incluido un ex ejecutivo de CBS para dirigirlo. La compañía comenzó a gastar millones de dólares para desarrollar una lista de documentales y series parecidas a la televisión.
Luego, el negocio principal comenzó a decaer.
La leyenda de GoPro gira en torno a Woodman y sus compañeros de surf que lo descubren sobre la marcha. 'Éramos unos tres en ingeniería', recuerda Meghan Laffey, vicepresidenta de producto de la compañía, de 33 años, que comenzó hace casi ocho años. 'Utilizamos a los ingenieros de los fabricantes por contrato'. Cuando habló sobre pruebas formales de productos con Woodman, dice, él objetó, prefiriendo sujetar una cámara a la tabla de surf o moto de cross de alguien, 'simplemente hacer cosas divertidas con ella'.
imagen en línea'No distinguimos nuestro trasero de nuestro codo', admite Woodman. 'Solo teníamos ideas. Recuerdo haber ido a las reuniones con el director ejecutivo del fabricante de nuestra primera cámara digital, y era directo, como, 'No sé cómo hacer esto, pero si te explico lo que quiero hacer, ¿puedo? me ayudas a resolverlo? ''
A medida que la empresa creció, contrató a más ingenieros y, en general, se volvió más sofisticada. Pero antes de su salida a bolsa, e incluso después, todavía no siempre sabía lo que no sabía. El trimestre anterior a su salida a bolsa, GoPro informó una disminución de las ventas año tras año: tenía cámaras sobrevendidas a los minoristas en el trimestre anterior, lo que llevó a menos pedidos nuevos en el siguiente. 'Mala gestión de inventarios', reconoce Woodman ahora. 'Todavía estábamos construyendo la infraestructura de nuestro negocio'.
Sin embargo, 2014 fue un gran año para GoPro, ya que solo en el cuarto trimestre se recaudaron 634 millones de dólares, un aumento del 75 por ciento con respecto al año anterior. Aún mejor, pensó Woodman, pronto sorprendería al mundo con la cámara más pequeña y simple de GoPro hasta el momento.
El 6 de julio de 2015, GoPro presentó la Hero4 Session, un pequeño cubo impermeable sin pantalla y con un solo botón. Su precio: 399 dólares, el mismo que el de la Hero4 Silver, mucho más potente. La sesión se concibió originalmente como un producto de nivel de entrada de $ 199. 'Pero usarlo fue tan emocionante y tan simple', recuerda Woodman, 'sentí que esta es la GoPro definitiva', por lo que le dio un precio como un producto premium. Woodman estaba tan seguro de que no hizo un gran esfuerzo de marketing para la Sesión, pensando que simplemente se volvería viral.
Él estaba equivocado. La cámara era tan simple que resultaba difícil de entender para los nuevos usuarios. La falta de marketing significó poco ruido. Y el precio era demasiado alto. GoPro lo redujo en $ 100 en septiembre y luego en otros $ 100 a principios de diciembre.
'A todos les encantó todo lo que estábamos haciendo', dice Jeff Brown, vicepresidente senior de comunicaciones de GoPro, reconociendo un caso clásico de arrogancia. `` Pensamos que podríamos tirar la cosa por la puerta y cobrar $ 399; la comprarán porque es una GoPro ''.
Cuando la valoración de GoPro despegó, también Woodman. Los informes publicados dicen que posee alrededor del 30 por ciento de las acciones de GoPro (y el 77 por ciento de las acciones con derecho a voto); en septiembre de 2014, valía más de $ 3 mil millones. Ese año, fue el director ejecutivo mejor pagado de Estados Unidos, según Bloomberg. A lo largo de los años, compró un yate de 180 pies, un jet Gulfstream G5, casas en Hawái y Montana, una flota de autos deportivos antiguos. Siempre le encantaron los juguetes y las aventuras sin pedir disculpas, por lo que, si bien todas esas cosas de los ricos pueden parecer asquerosas para otra persona, en Woodman parecía quién siempre había sido y tímido: solo una versión más grande y más mala. 'Estoy siendo yo mismo', dice Woodman, 'viviendo una gran vida y trayendo amigos y familiares. Si conduzco un coche de mierda al trabajo, ¿a quién engaño?
La compañía también estableció algunos hábitos de gasto generosos. 'Pasamos de alrededor de 700 empleados en el momento de la OPI a 1.600 en 18 meses', dice C.J. Prober, un ex ejecutivo de Electronic Arts que asumió el cargo de director de operaciones a principios de este año después de varios años desarrollando la estrategia de software de GoPro.
'Nos hizo parecer como si fuéramos completamente incompetentes'.En la división de medios, recuerda Brad Schmidt, los presupuestos se multiplicaron por diez: 'De repente, pasamos de intentar conseguir $ 10,000 para ir a hacer una sesión a alguien que dice: 'Bueno, ¿qué tal $ 100,000?' La empresa invirtió una cantidad enorme '. (Woodman no divulgará cuánto, aparte de decir 'demasiado'). Variety informó que la compañía estaba desarrollando más de 30 series, incluido un programa de viajes llamado Más allá de los lugares , un programa familiar llamado Los niños salvan el mundo y un reality show sobre policías en motocicleta de la ciudad de Nueva York. El plan era lanzarlos en la plataforma de transmisión que la compañía estaba desarrollando y cobrar por la programación premium, como eventos en vivo.
La plataforma nunca se lanzó. Tampoco la mayoría de los programas. En el cuarto trimestre de 2015, GoPro anunció su primer trimestre no rentable desde la OPI. El precio de sus acciones se hundió a alrededor de $ 10, aproximadamente una décima parte de su valor único, donde ha estado rondando desde entonces. Woodman finalmente comenzó a preocuparse por todo el dinero que estaba volcando en los medios. 'Se estaba volviendo claro que esto era cada vez más caro y, Dios, sería bueno invertir este dinero en el negocio principal'.
Lo más importante es que los programas no avivaron el círculo virtuoso en el que Woodman siempre había confiado para vender más cámaras. 'Desde el principio', dice Schmidt, 'fue como si estuviéramos capacitando a las personas para que se levantaran del sofá para usar las cámaras:' Vamos a mostrar sus videos en YouTube. Le proporcionaremos una cámara que le permitirá hacerlo usted mismo. Cuando llegó a la plataforma de entretenimiento, estábamos creando contenido para que lo vieras de forma pasiva '.
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Como GoPro siguió sin ser rentable en 2016, Woodman se dio cuenta de algo. `` Pasamos de ser ahorrativos, rudos, eficientes y tremendamente innovadores a estar hinchados y, ¿qué es lo opuesto a ahorrativos? Estaba socavando la fuerza de nuestra marca y deconstruyendo todo lo que habíamos construido ''. Pero cuando se trata de los fracasos de la división de entretenimiento, solo se culpa a sí mismo. 'En última instancia, la responsabilidad recae en mí para coordinar el enfoque y nuestras inversiones, para racionalizarlo de nuevo al negocio principal. No hice un buen trabajo con eso. Yo soy el que puso el carro delante del caballo.
Aún así, GoPro continuó avanzando rápidamente hacia el lanzamiento de su iniciativa de entretenimiento para fines de 2016. Woodman sintió que tenía una lista de nuevos productos que reavivarían el negocio de las cámaras. GoPro había adquirido varios equipos de software pequeños que facilitarían la edición de videos y creó un servicio que simplificaba la descarga de imágenes de una cámara. Tenía una nueva cámara insignia en las obras que sería resistente al agua sin una carcasa separada, y estaba construyendo su dron Karma, que lanzaría a la compañía a un nuevo mercado caliente que muchos predecían que dominaría las vacaciones de ese año.
Cuando finalmente llegó la fecha de lanzamiento en septiembre, Woodman subió a un escenario en la estación de esquí de Squaw Valley cerca de Lake Tahoe, chocando los cinco con una multitud que gritaba repleta de atletas patrocinados por GoPro y vloggers de estilo de vida influyentes que obtienen cámaras GoPro gratuitas. Los últimos dos años habían golpeado a la marca antes encantada, pero ahora le mostraría al mundo que la compañía todavía tenía esa vieja magia de GoPro.
Excepto que no fue así. Unas semanas más tarde, GoPro reconoció los 'problemas de producción' con su nuevo buque insignia Hero5 Black (tenía una fuga cuando estaba bajo el agua, dice Woodman ahora) y tuvo que luchar para arreglar el defecto. Al final, había menos Hero5 Black en los estantes para la crucial temporada navideña. Días después, un cliente publicó un video de YouTube que mostraba un nuevo dron Karma cayendo en picado a la tierra en pleno vuelo. 'Estaba flotando y simplemente se estrelló', escribió el cliente debajo del video. 'La batería estaba completamente cargada en cualquier [sic] todo'. En la sede de GoPro, un ejecutivo se apresuró a ir a la oficina de Woodman para decirle que habían recibido varios informes similares y la empresa organizó una reunión de emergencia en la sala de juntas.
imagen en líneaSolo se habían enviado unos pocos miles de drones, por lo que sabían que la situación era controlable. Pero como nadie tenía ni idea de qué les pasaba, no había una solución rápida. La única opción era un retiro total, que emitieron en unas pocas horas. 'Esto no era como si la cámara de alguien se estuviera congelando y no estuvieran captando la toma', dice Woodman. “Era un dron [de cuatro libras] que podía caer del cielo y golpear a un niño. Y tan pronto como dices eso, estás como ... 'Se atraganta y hace una pausa para recomponerse. Tíralo. Fue como, 'Joder'.
'Ese lanzamiento y la percepción de que GoPro estaba rockeando de nuevo', continúa, 'fue muy bueno para la moral. Y luego que nuestra reputación se cayera del cielo, junto con el problema de Hero5 Black, fue absolutamente aplastante. Nos hizo parecer como si fuéramos completamente incompetentes ''.
Equipos de empleados volaron cientos de drones retirados del mercado sobre el estacionamiento de la empresa durante semanas y, finalmente, se enteraron de que un simple pestillo de plástico se estaba soltando, lo que hacía que la conexión de la batería se saliera de su lugar. Eso significaba que el problema se podía solucionar fácilmente. Pero el problema de Hero5 Black también se debió a una falla en el control de calidad. La pared de la cámara tenía solo 0,2 milímetros de grosor en un lugar, dice Woodman, y la presión del agua la destruyó. La verdadera causa de ambos problemas, continúa, fue que “los equipos se estaban matando para lanzar los productos a tiempo. Estábamos haciendo demasiadas cosas y tomaba demasiado tiempo tomar decisiones porque la dirección estaba haciendo malabares con demasiados proyectos a la vez ”. Brown lo expresa de manera más directa: 'Sabíamos que si no encontrábamos alguna forma de reorganizarnos, la empresa simplemente no iba a sobrevivir'.
Semanas después del retiro de Karma, GoPro anunció despidos. Luego, en marzo de 2017, un mes después de que finalmente se reintrodujera el Karma, se produjo una segunda ronda de despidos. En total, alrededor de 500 personas fueron despedidas, más de una cuarta parte de la empresa. La división de entretenimiento fue cerrada, aunque algunas docenas de incondicionales de la compañía se quedaron. La gerencia también sufrió un gran impacto: más del 40 por ciento de las personas a nivel de vicepresidente o superior se fueron, dice Prober.
Antes de la OPI, GoPro había sido una operación bastante simple, con equipos de ventas, marketing, ingeniería y diseño trabajando en todos los productos de la compañía. Después de la OPI, mientras GoPro intentaba crear nuevos negocios, la empresa se trasladó a una estructura más aislada, donde múltiples divisiones (software, hardware, medios) funcionaban en gran medida como unidades comerciales independientes. Esto generó más burocracia y dificultó la comunicación y la colaboración, lo que, según Prober, permitió algunos errores. Con los despidos, GoPro volvió a su estructura anterior más plana. 'Decidimos simplificar todo y volver al negocio que conocíamos y amamos como empresa privada', dice Woodman.
Soy yo quien puso el carro delante del caballo.'Hablamos todo el tiempo sobre cómo una empresa es realmente como una persona', continúa, 'y que si estás tratando de estar a la altura de las expectativas de otras personas, vas a vivir una vida miserable'. Si estás tratando de ser algo que no eres, todo el mundo lo sabrá y nadie va a tener una buena opinión de ti por ello. Y cuanto más sincero seas contigo mismo, más posibilidades tendrás de realizar plenamente tu potencial. Tan pronto como pude pensar en [la reestructuración] en esos términos, fue como, 'Está bien. Bueno, esto es lo que tenemos que hacer ''.
Woodman comenzó a compartir su contrición con toda la empresa. Anteriormente, GoPro había celebrado reuniones trimestrales de ánimo para todos, llamadas hangs, pero ahora la compañía agregó asuntos mensuales más moderados, con Woodman parado frente a unos cientos de empleados (el resto lo veía en línea) dando un discurso y luego respondiendo preguntas difíciles para hasta dos horas. 'Nick es tan carismático, tiene una vibra tan positiva', dice su viejo amigo Schmidt, 'que fue difícil verlo sentarse durante 30 segundos y tratar de componerse para encontrar las palabras para alentar a la gente'.
Hay indicios de que la nueva estrategia está funcionando. La cámara Hero6 se envió temprano a los minoristas y estaba lista para la venta el día en que se anunció. La compañía produce muchos menos videos que hace un año, pero funcionan mejor. 'La media de visualizaciones de vídeo ha aumentado un 65 por ciento', dice Prober.
Woodman acredita metas más realistas. 'Solíamos intentar conectar jonrones todos los años', dice. 'Preferiríamos batear sencillos, dobles y triples de forma consistente'. No es tan sexy como irrumpir en el entretenimiento, pero es la forma en que lidera una empresa más adulta hacia un crecimiento medido a largo plazo.
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Woodman sabe que tomará tiempo para que GoPro mejore su reputación. 'Digamos que tienes un amigo que se descarrila y no es muy confiable', dice, 'y luego viene a decirte:' Reconozco que no he sido un gran amigo, y estoy cambiando que.' Lo agradecería mucho, pero sería muy sospechoso de ese individuo durante mucho tiempo.
Hacer un caso convincente comienza con los productos. En el evento de lanzamiento en septiembre pasado, la compañía anunció muchas actualizaciones a su cámara Hero, incluido un chip de diseño personalizado que permite tomas de acción más estables y de mayor resolución. Hizo que descargar, editar y compartir videos sea más fácil que nunca, gracias a un editor automático inteligente que une los clips por usted. Y anunció una nueva cámara esférica llamada Fusion, que puede extraer cualquier imagen fija o en movimiento del metraje esférico, una función llamada OverCapture que esencialmente hace posible disparar en múltiples direcciones a la vez y enmarcar su foto o video después de disparar. eso. Lo cual es una gran innovación.
Y, sin embargo, la empresa se enfrenta a muchos desafíos. La preocupación de GoPro solía ser que otras empresas de electrónica crearan cámaras de acción más baratas que pudieran acabar con la ventaja de GoPro. Eso ha pasado. Hoy en día, la mayor amenaza puede ser la misión principal de GoPro. Woodman ha hablado durante mucho tiempo sobre cómo su empresa ayuda a las personas a 'capturar y compartir las experiencias más significativas' de sus vidas, pero ahora esa idea está en todas partes. Las cámaras de los teléfonos inteligentes son mejores que nunca, Snap presentó Spectacles a fines de 2016, y Google anunció una cámara portátil llamada Clips que tiene como objetivo ayudar a las personas a filmar pasivamente sus vidas, y esos son solo algunos de los desarrollos recientes.
Woodman argumenta que GoPro no compite con las cámaras de los teléfonos inteligentes, sino que fabrica 'lentes sin ataduras' para teléfonos. Es decir, los GoPros son accesorios que abren posibilidades para los aficionados a la tecnología. Él prevé nuevas formas de cámaras y herramientas de narración que cambian lo que es posible, como lo hizo la GoPro original y la nueva OverCapture de Fusion.
Es un futuro que Woodman tendrá que inventar sin todos sus amigos a su alrededor. Desde la OPI, la mayoría se ha retirado y regresado a la vida del surf, solo que con mucho más dinero. 'Hay momentos en los que miro lo que están haciendo y digo:' Vaya, eso se ve bastante bien ', admite Woodman. Pero puedo decir que estoy haciendo lo que se supone que debo hacer en este momento. Se siente bien ser parte de este equipo que está cambiando la GoPro. Este es mi bebé.' También está surfeando. Las olas son traicioneras. Pero todavía está de pie.
Nick Woodman: lo que he aprendido
Los errores de la empresa y los mercados públicos implacables le han enseñado amargas lecciones a Woodman. ¿Cuáles son sus conclusiones de su salvaje viaje?
imagen en línea Tenga cuidado al hablar del futuro
'Tenga mucho cuidado al compartir ideas sobre dónde quiere llevar su negocio mañana, porque es el mañana en el que todo el mundo se fijará. No van a apreciar lo suficiente quién eres hoy, y vas a tener una inmensa presión para darte cuenta del mañana más rápido de lo que lo harías de otra manera. Es posible que, sin darse cuenta, cambie el enfoque de lo que lo hace tan exitoso hoy. Tenga en cuenta que si no continúa ejecutando hoy, es posible que no esté presente para mañana. Eso es lo que nos pasó a nosotros.
Ser genial en una cosa no significa que seas genial en todas las cosas
“Una de las grandes lecciones es que cuando las cosas van realmente bien, puedes sentirte atraído a pensar que todo es más fácil de lo que es. Debido a que estás haciendo un buen trabajo, crees que debes ser inteligente y bueno en estas cosas. Entonces, ¿por qué no podemos ir a hacer esta otra cosa? La realidad es que no puede esperar que su experiencia en su negocio principal se traduzca. El hecho de que seas un lanzador ganador de la Serie Mundial no significa que puedas jugar como mariscal de campo '.
Cíñete a lo que sientes más fuertemente
`` Todo se reduce a la auténtica pasión que tienes por algo. Cuando miro hacia atrás, no creo que tuviéramos la auténtica pasión por estar en el negocio del entretenimiento. Lo hicimos por estar en el negocio de la inspiración. Aprendí a no buscar nunca una oportunidad de negocio si va más allá de lo que a usted, como individuo y como negocio, le apasiona. Porque si no es auténtico para ti, tus instintos comienzan a flaquear '.
Más simple es mejor
“Como individuo, la forma en que organiza su día afecta su productividad. Como empresa, la forma en que organiza sus equipos y su comunicación afecta su eficiencia. Lo que hicimos fue estructurarnos como un negocio mucho más grande. Pero la complejidad genera complejidad, y aprendimos que cuando la organización está estructurada de esa manera, no eres tan ágil. No eres tan atlético. Cuando tienes menos líneas de comunicación, es menos probable que las cosas se rompan o se pierdan en la traducción ”.
