Cuando se trata de ganar el juego del talento, la mitad de la ecuación es lograr que las mejores personas se unan a su equipo. Pero la otra mitad reconoce, rápidamente, cuándo es el momento de dejar ir a alguien. IQ de liderazgo informa que casi la mitad (46%) de todas las nuevas contrataciones fracasan en menos de dos años. Sabiendo esto, acepte el hecho de que cometerá algunos errores y prepárese para separarse pronto una vez que lo identifique.
Hay una serie de razones comunes para dejar ir a alguien, desde no cumplir con los estándares hasta estar menos calificado de lo que parecía estar originalmente. Sin embargo, los problemas más profundos y problemáticos pueden deberse a problemas de actitud o desalineación con los valores fundamentales de la empresa.
Aquí hay tres formas de hacer que el proceso de separación sea más claro y fácil para todos los involucrados:
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Enfatice el ajuste cultural sobre la competencia. Al decidir si dejar ir a alguien o no, es crucial tener claros sus valores. La razón más sólida para separarse es cuando un empleado claramente no está alineado con los valores fundamentales declarados de la empresa. Si bien se puede superar una curva de aprendizaje, no se puede superar un verdadero desajuste cultural. De acuerdo a Harris interactivo , la mayoría de los nuevos empleados (61%) se sienten infelices específicamente porque creen que inicialmente fueron engañados sobre el trabajo o la empresa antes de ser contratados. Puede reducir este problema dejando que los valores fundamentales de la organización guíen su proceso de contratación.
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Seguimos esta práctica en Pluralsight, contratando solo candidatos que representan las cualidades que han sido identificadas como más importantes para todos en la empresa: específicamente buscadores de la verdad, emprendedores y eternos optimistas. Para obtener una verificación de la realidad en el front-end, considere colocar a los candidatos en escenarios de la vida real como un almuerzo en equipo o una sesión de programación en pareja que lo ayudará a ver más claramente cómo sería trabajar con ellos y si el núcleo los valores son evidentes.
Actúa rápido. Es la naturaleza humana querer permitir el beneficio de la duda. Cuando se les presentan hechos o sentimientos que sugieren que alguien no encaja bien, en lugar de confiar en sus instintos, muchos líderes no se apresuran y, en cambio, prolongan el proceso de evaluación de todos los matices de la situación. Desafortunadamente, este enfoque solo prolonga la dinámica tóxica, causando un mayor daño al empleado, al equipo y a la empresa.
En cambio, piensa como Jim Collins , autor de Bueno a excelente y pregúntese si realmente se está moviendo demasiado rápido o si está actuando con demasiada lentitud. En una reciente cumbre de directores ejecutivos a la que asistí con Jim, entrevistó al grupo sobre la decisión de dejar ir a la gente. Nos pidió que consideráramos si normalmente nos equivocamos por tomar más tiempo (para darle una oportunidad a la situación) o por actuar con rapidez (más por instinto). Toda la sala dijo que por lo general se equivocan en el lado de tomar más tiempo. Entonces Jim nos pidió que reflexionáramos sobre todas nuestras terminaciones recientes y si esperamos demasiado o nos movimos demasiado rápido. Casi todos en la sala dijeron que esperaban demasiado, todo el tiempo. Esto hace que sea bastante obvio que estamos programados como humanos para hacer lo incorrecto. Estadísticamente, estaríamos mucho mejor si actuamos más rápido una vez que reconozcamos un problema.
Confía en el equipo. Si bien puede hacer todo lo posible como líder para realizar contrataciones inteligentes que reflejen los valores fundamentales de su empresa, nadie puede hacerlo bien siempre. En lugar de castigarte por los errores, date cuenta de antemano de que harás algunas malas contrataciones y recluta a tu equipo, desde el principio, para que se asocie contigo para preservar una atmósfera positiva para el grupo. Es responsabilidad del equipo proteger los valores fundamentales. En Pluralsight, si los compañeros de un equipo notan que alguien está envenenando los esfuerzos del grupo al traer mal comportamiento, negatividad o disfunción a la cultura, todos mantienen su compromiso mutuo y con la empresa al iluminarlo. El líder del equipo es entonces responsable de responsabilizar a esa persona, y si el cambio necesario no es posible, los líderes deben estar dispuestos a dejar que esa persona se vaya en beneficio del grupo.
Este proceso consiste en extraer un compromiso del liderazgo, así como dentro de los equipos, para identificar los malos ajustes culturales y eliminarlos. Los equipos deben estar capacitados para identificar los desajustes culturales y tomar medidas, como rechazar un órgano fallado. Zappos incluso ha intentado diseñar esto en su proceso de contratación, ofreciendo a cada nuevo empleado la opción de recibir $ 3,000 a cambio de dejar la empresa al final de su incorporación si sienten que el puesto no es el adecuado para ellos. Al final, $ 3K es un pequeño precio a pagar para construir el equipo de talento adecuado que pueda llevar a su empresa a un futuro más exitoso.
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