Principal Pequeño A Rápido La startup de alimentos más despiadada del mundo: la historia interna de cómo HelloFresh se abrió camino hasta la cima

La startup de alimentos más despiadada del mundo: la historia interna de cómo HelloFresh se abrió camino hasta la cima

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Dominik Richter no es un chef, gourmand o snob gastronómico. Es un martes de marzo, y el hombre de 32 años con una sudadera con capucha ha elegido almorzar en un local de col rizada y jugo que fácilmente podría hacerte pensar que estás en Los Ángeles, excepto que está en Berlín. Pero en lugar de opinar sobre el aderezo de yogur sin lactosa en la ensalada Super Green Detox, Richter está apuñalando sus semillas de calabaza y lechuga como para establecer el dominio sobre la presa frondosa.

Es difícil discernir si Richter, el cofundador y CEO de HelloFresh, conocido por ofrecer los ingredientes para comidas caseras perfectas para Instagram, como el bacalao al estilo argentino con chimichurri de hierbas de almendras y muslos de pollo en salsa kimchi con ensalada de pera asiática, y ahora el No. 1 empresa de kits de comidas en el planeta, en realidad obtiene cualquier placer gustativo de la comida. 'Estamos en el negocio de crear soluciones de comidas para diferentes ocasiones', explica, tal vez pensando que nunca antes había oído hablar del concepto llamado cena.

Richter tampoco parece preocuparse mucho por el aspecto social de la comida. No es un fanático de los cafés del trabajo o las reuniones de desayuno o este almuerzo, por ejemplo. Prefiere agachar la cabeza y trabajar. 'Liderar con el ejemplo', dice con un acento alemán, y explica cómo se las arregló para convertirse en el rey de una industria brutalmente competitiva que en su apogeo tenía más de 100 contendientes. 'Ser el que está muy estructurado, muy motivado, muy práctico, haciendo todo lo que hay que hacer'.

Probablemente fueron todas estas cualidades las que originalmente llamaron la atención de Oliver Samwer en 2011. El magnate alemán de Internet siempre estaba al acecho de futuros CEO. Tenía un tipo - MBA de las escuelas de negocios europeas de élite que había hecho algunos años en bancos de inversión o firmas consultoras, a menudo con una racha atlética seria - y los coleccionó. Richter marcó las tres casillas: escuela de negocios en la prestigiosa London School of Economics y WHU-Otto Beisheim School of Management en Vallendar, Alemania (alma mater de Samwer); un año en Goldman Sachs; una temporada como jugador de fútbol semiprofesional en Austria. Como dice uno de los ex ejecutivos de Samwer: 'Podrías haber elegido a otros cien tipos, el mismo aspecto, el mismo perfil'.

Cuando Samwer decidió activar a Richter en su última aventura, entonces bajo el nombre de Jade 1314, el casi multimillonario se sentía inquieto. Durante los cuatro años anteriores, él y sus hermanos habían amasado una fortuna copiando empresas emergentes en el extranjero, construyendo y vendiendo versiones europeas de eBay, YouTube, Groupon, Facebook y más. Rocket Internet, su empresa insignia de cuatro años, era una verdadera incubadora de clones, ya que contaba con personal y financiaba más de dos docenas de nuevas empresas. (Ver más abajo). Sin embargo, incluso cuando su patrimonio neto aumentó, Samwer ya no se contentaba con simplemente saquear la participación de mercado de los innovadores. Quería poseer categorías enteras.

'El momento de la guerra relámpago debe elegirse sabiamente', escribió en un correo electrónico a los gerentes de Home24, una de sus empresas clon que vendía muebles en línea. 'Cada país me dice con sangre cuándo es el momento. Estoy listo, ¡en cualquier momento! Samwer creía que el comercio electrónico era un juego en el que el ganador se lo llevaba todo, y el tiempo se estaba acabando. Los jugadores dominantes fueron los únicos supervivientes; los perdedores fueron olvidados. Los empresarios de cohetes deben estar dispuestos a 'morir para ganar'. 'Si veo que está malgastando mi dinero, que no es un alemán orientado a los detalles, que no es rápido, que no es agresivo, que no se basa en datos ... entonces me enojo y hago como en Rusia' (sic) , escribió, haciendo referencia a su decisión de despojar a los gerentes de Home24 de su salario y equidad. (Después de que el correo electrónico se hizo público, Samwer se disculpó 'con cualquiera que pudiera haberse sentido ofendido' por su lenguaje o tono).

Una nueva categoría que Samwer quería probar, y dominar, eran los kits de comida. Una startup sueca llamada Linas Matkasse vendía alimentos proporcionados con las tarjetas de recetas correspondientes que llegaban semanalmente por correo. En Suecia, el concepto había demostrado ser extremadamente popular y la compañía estaba en camino de generar $ 45 millones en ingresos en su cuarto año en el negocio. Una vez que Richter estuvo a bordo con el imitador de Linas Matkasse, reunió a su equipo y reclutó a Thomas Griesel y Jessica Nilsson como cofundadores. El trabajo del trío era averiguar si los kits de comida despegarían en el resto del mundo y, de ser así, aprovechar eso antes que nadie.

Jade 1314 - eventualmente nombrado Holafresh - lanzado desde Berlín en octubre de 2011. La empresa del kit de comida fue una pequeña apuesta para Rocket. Pero para Richter, fue una oportunidad para cumplir una visión de sí mismo que había cultivado desde la universidad: quería ser el fundador de una startup. A lo largo de los años, había hecho intentos: existía su idea de un sitio tipo Airbnb dirigido a estudiantes universitarios y el plan para un servicio de entrega de alimentos en el campus. Más recientemente, él y Griesel, también un MBA y un miler campeón y corredor de carreras de obstáculos, habían estado lanzando un sitio diario de apuestas de deportes de fantasía para el fútbol profesional. Pero no habían podido persuadir a los inversores para que compraran sus sueños.

Ahora Richter tenía un patrocinador y, mejor aún, una oportunidad potencialmente enorme. Si los kits de comida resultaran ser más que una anomalía escandinava, podrían interrumpir una de las industrias más grandes del mundo: la cadena de suministro de comestibles.

Richter y los suecos no estuvieron solos en esta ambición por mucho tiempo. Los dos competidores más formidables de HelloFresh, Blue Apron y Plated, surgieron a los pocos meses de su lanzamiento, y pronto la industria se convirtió en una batalla real en toda regla. Durante los siguientes seis años, los capitalistas de riesgo invirtieron más de mil millones de dólares en la financiación de más de 100 nuevas empresas competidoras que ofrecían alguna variación de lo siguiente: por entre 60 y 180 dólares a la semana, los consumidores podían recibir en la puerta de su casa una comida deconstruida en una caja de cartón: comestibles premedidos, instrucciones de recetas paso a paso y la fantasía casi realizada de una comida casera.

Pero luego, tan rápido como la categoría creció, comenzó a desmoronarse. 'Ya no hay mucha gente que busque financiar empresas de kits de comida', dice Ellie Wheeler, socia de Greycroft e inversora en Plated, que se vendió a Albertsons por unos 200 millones de dólares en septiembre. 'Es un camino difícil seguir invertido en uno de esos'. Los capitalistas de riesgo ahora están abandonando la categoría, se están comprando también rans, y Blue Apron, el líder de una sola vez, ahora cojea, las ventas disminuyen, sus acciones cayeron un 70 por ciento desde su oferta pública inicial de 2017.

El personal usaba drogas y bebía alcohol al aire libre, según tres empleados que presenciaron estas actividades o encontraron botellas vacías y parafernalia de drogas.

Sin embargo, elevándose muy por encima de esta refriega, aparentemente indemne, se encuentra HelloFresh. El advenedizo alemán registró un crecimiento de las ventas globales de más del 50 por ciento el año pasado y espera que las ventas aumenten otro 30 por ciento en los próximos meses, ya que supera los $ 1.3 mil millones en ingresos anuales globales. Este año, después de estar muy por detrás de Blue Apron en los EE. UU. Durante la mayor parte de toda su historia, HelloFresh lo alcanzó y lo superó, convirtiéndose en la empresa número uno de kits de comida en Estados Unidos, así como en el resto del mundo. La compañía salió a bolsa en noviembre de 2017 en Alemania y, hasta la fecha, tiene un valor de más de 2.300 millones de dólares.

Entonces, ¿cómo ha logrado HelloFresh desafiar el destino de sus competidores? Richter explica la estrategia de la startup como lo haría con una de sus recetas: su equipo encuentra al cliente objetivo, familias ocupadas (examinando datos); afina la eficiencia de los esfuerzos de marketing (mediante la recopilación de gran cantidad de datos); mejora la calidad de las recetas (utilizando conocimientos extraídos de, sí, más datos); amplía la gama de ofertas para atender a más segmentos de clientes (gracias a más conocimientos e incluso más datos).

Pero en realidad, la historia de HelloFresh es mucho más complicada que su fórmula de solo agregar datos y revolver. Implica cientos de millones de dólares de capital de riesgo, tácticas de marketing agresivas, quejas del departamento de salud, amenazas de violencia, drogas duras, dinero tonto y, en su centro, fundadores que se han centrado tan implacablemente en el crecimiento que apenas se han detenido a considere lo que sucede cuando realmente ganan.

'¿Maestro multitarea? Caliente una segunda sartén en los Pasos 4 y 5 para cocinar varios ingredientes al mismo tiempo y afeite unos minutos '.
--De 'Bibimbap coreano de carne con calabacín, champiñones y zanahorias', receta HelloFresh WK 44 NJ-12

Dentro de la extinta panadería mayorista en Berlín, que ahora alberga la sede de HelloFresh, la decoración no es sutil para recordarle que, sí, esta es una empresa de alimentos frescos. Los toldos a rayas verdes y blancas estilo mercado de agricultores albergan filas de monitores de computadora. Las mesas de las casas de campo son un contraste popular con los pisos de concreto industrial, mientras que las pilas de cajas HelloFresh de cartón vacías, que parece que podrían cargarse en cualquier momento con mahi-mahi y enviarse, funcionan como paredes improvisadas en toda la oficina abierta. La oficina de los cofundadores se distingue de todo este encanto. En la parte de atrás, dentro de una pequeña sala de conferencias con paredes de vidrio, están Richter y Griesel, picoteando silenciosamente sus computadoras portátiles, en el control de la misión.

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'Subías las escaleras y había un recipiente de vidrio, con Dominik y Thomas sentados allí, sin hablar con sus empleados, asegurándose de que nadie interactuara socialmente con ellos', recuerda Simon Schmincke. En septiembre de 2012, la startup de meses estaba planeando su adquisición de Estados Unidos. Schmincke, uno de los muchos emprendedores en residencia de Rocket, que la compañía puso a disposición de sus nuevas empresas para alquilarlo, fue contratado para convertirse en el nuevo CEO de HelloFresh en EE. UU. Antes de volar a Estados Unidos, Schmincke se había incrustado en la sede de HelloFresh para absorber la inteligencia, pero se sorprendió al descubrir que tendría poco contacto con los cofundadores. 'Después de dos semanas, había visto a Dominik unos 30 o 60 minutos en total', dice Schmincke. 'Yo estaba como,' ¡Amigo! Me vas a llevar a los EE. UU. Yo dirijo tu empresa. ¿Quizás deberíamos tomar un café? '

Hasta ese momento, Richter y Griesel, el director de operaciones de la empresa, estaban haciendo lo que habían sido contratados para hacer: actuar como 'máquinas de ejecución', como los describieron los ex empleados. Habían logrado incubar HelloFresh a una velocidad asombrosa, enviando su primera caja en tres meses y, poco después, enviando equipos avanzados a París, Londres, Ámsterdam y Sydney para su lanzamiento, simultáneamente. En el verano de 2012, cuando se supo del próximo lanzamiento de Blue Apron y Plated en los EE. UU., Los fundadores decidieron que también necesitaban abrir una oficina en la ciudad de Nueva York, y enviaron a Schmincke.

Siguiendo el libro de jugadas de Rocket, los equipos avanzados generalmente estaban compuestos por otros jóvenes generalistas, a menudo ex banqueros y consultores, o los propios empresarios residentes de Rocket. Para animar a la prensa entusiasta, estos puestos de avanzada a veces seleccionan a un empleado local fotogénico como cofundador. En el Reino Unido, Patrick Drake, un amigo inglés de Richter, apareció en una transmisión de la BBC como cofundador y 'jefe de cocina' de HelloFresh. (Drake había sido anteriormente abogado en Goldman Sachs y nunca trabajó a tiempo completo en una cocina o un restaurante). Cuando el servicio llegó a Pittsburgh, el Post-Gaceta informó que Marushka Bland, una joven abogada de fusiones y adquisiciones que había ido a la escuela culinaria, 'ayudó a cofundar HelloFresh'. En realidad, la habían contratado como pasante, aunque para entonces tenía el título de directora de marca. 'Tenían una visión bastante relajada de lo que quería decir el fundador', dice Bland, quien dejó la empresa en mayo de 2013, después de estar en ese puesto durante tres meses.

Todos estos equipos remotos funcionaban con presupuestos ajustados a una velocidad vertiginosa. El equipo de EE. UU., Ya meses atrás de los demás, se apresuró a ponerse al día. Todos los martes, se despertaban antes del amanecer para conducir un automóvil de alquiler al almacén de Nueva Jersey y empacar las comidas para el envío semanal. Al final del verano, estaban entregando comida a la ciudad de Nueva York, y luego al área de los tres estados, y luego a toda la costa este al año siguiente. Fue un trabajo duro y poco glamoroso. Más tarde, un pasante presentó una demanda, comparando su pasantía con poco más que trabajo manual por un estipendio de $ 1,000 por mes, mucho menos que el salario mínimo. (El caso se resolvió extrajudicialmente por una suma no revelada).

Esta era la cultura de Rocket, dicen los ex empleados. Cuando le pregunto a ex-EE. UU. El CEO Schmincke sobre la demanda del pasante, que comenzó poco después de que Schmincke se fuera, comienza a hojear fotos en su teléfono. 'Si se queja de las condiciones de trabajo, le mostraré la oficina de Rocket en el sudeste asiático que teníamos', dice. Deslizó el dispositivo sobre la mesa, revelando una foto de un cuarto de trabajo lleno de gente y sudoroso. 'Eso es 320 personas en una sala de 60 personas. Y sí, también estaba trabajando allí '.

Los empleados dentro del sistema Rocket se cambiaron como neumáticos en un coche de carreras de Fórmula 1. Nueve meses en el trabajo, el propio Schmincke se encontró con un problema de visa; fue despedido como CEO de U.S. HelloFresh y reemplazado por un ejecutivo británico de Rocket que se había unido recientemente desde UBS.

Mientras tanto, en Alemania, Richter y Griesel supervisaron el esfuerzo de ventas local. (Nilsson, su tercer cofundador, se fue en 2014.) Creyendo que sus mejores clientes potenciales eran ocupados profesionales de cuello blanco, los equipos empacaron maletas con comida HelloFresh preparada y se dirigieron a los edificios de oficinas, hablando de la seguridad. Una vez que subieran las escaleras, encontrarían una sala de descanso, desempacarían sus mercancías y comenzarían a lanzar.

'Estaba puliendo los números para ellos, así que sé lo que estábamos haciendo. Desde un punto de vista ético, estábamos al límite ”.

Richter y Griesel empujaron a su personal a superar el resultado de la semana anterior y luego volver a batirlo. Tenían que demostrar que había demanda de kits de comida, que HelloFresh estaba preparado para el tipo de crecimiento de incendios forestales que adoraban los capitalistas de riesgo.

'Estábamos quemando el efectivo. Todo lo que teníamos en los bolsillos lo estábamos quemando ”, dice Vincent Thuilot, quien ayudó a poner en marcha la unidad francesa de HelloFresh. Cuando HelloFresh France tuvo problemas y se cerró a finales de año (los camioneros sindicalizados aumentaron los costos de envío y muchos de los clientes renunciaron durante agosto, cuando gran parte del país se va de vacaciones), Thuilot fue nombrado jefe de inteligencia empresarial de HelloFresh.

Fue durante ese tiempo, dice, que tuvo la sensación de que Richter y Griesel no querían compartir malas noticias con Samwer u otros inversionistas por temor a que pudieran cortarse. 'Estaba puliendo los números para ellos, así que sé lo que estábamos haciendo', dice Thuilot. “Desde un punto de vista ético, fue muy - estábamos al límite. Todo lo que no se veía bien, no lo estábamos comunicando. Si habláramos sobre la cantidad de problemas que tuvimos con las cajas ', como las que llegan con comida en mal estado,' no creo que hubieran invertido mucho más '. Otras veces, seleccionaban cuidadosamente las cifras para compartir, según Thuilot, que no trató directamente con los inversores. “No es que estemos manipulando o alterando los datos. Fue simplemente 'Esta semana fue mala, así que tomaré el promedio de los últimos 12 meses'. '(Richter dice que esto es una caracterización errónea, por parte de un ex empleado, de cómo la empresa informaba a los inversores.' Siempre hemos sido transparentes y coherentes con los inversores con respecto a los problemas que surgen y al compartir nuestras finanzas ', dice).

A fines de 2012, la operación global de HelloFresh había registrado un progreso considerable, registrando suficientes clientes para generar unos $ 3 millones en ingresos. Sin embargo, no estaba ni cerca de los $ 5 millones a $ 10 millones que a Samwer le gustaba ver en sus empresas de primer año, dice Jonas Larsson, ex director financiero de Rocket. 'No pensé que HelloFresh iba a sobrevivir por un tiempo', dice. 'Incluso Oli [Samwer] pensó: Hemos terminado; no lo vamos a apoyar '.

'Este pimiento rojo en polvo al estilo español es una prueba de que donde hay humo, hay sabor'.
--De 'Champiñones rellenos ahumados con tomate, quinoa y pan rallado con queso', receta de HelloFresh WK 12 NJ-10

Para 2014, Richter y Griesel quedaron atrapados entre las ambiciosas expectativas de sus inversores y la escasa economía de los kits de comida. El envío de alimentos frescos era caro y requería almacenes refrigerados, cientos de trabajadores para empacar cajas y contenedores aislados. Desde 2012 hasta 2014, el costo de los bienes y los gastos de cumplimiento de la empresa representaron el 81 por ciento de los ingresos anuales, dejando poco para cubrir los gastos generales u otros costos.

Luego estaba la etiqueta de precio para encontrar clientes. El surgimiento de la categoría de kits de comida fue impulsado, en gran parte, por los capitalistas de riesgo que se apresuraron a traer suscripciones a todo tipo de categorías de productos. Comenzó con el software, pero pronto hubo zapatos (ShoeDazzle), cosméticos (Birchbox), juguetes para perros (BarkBox); la lista continuó. A los inversores les gustaban las suscripciones porque parecían predictivas: podían ingresar ciertas suposiciones (costos de adquisición de clientes, márgenes, la cantidad de suscriptores que probablemente dejarían de fumar con el tiempo) y luego modelar su retorno de la inversión. Dentro de este marco, todos los gastos de marketing, desde los anuncios en las redes sociales hasta el correo directo y los vendedores que acechan a las personas en las esquinas, eran el precio de comprar clientes. Y en sus primeros tres años de actividad, HelloFresh realizó una juerga de compras de clientes: $ 2,3 millones, y luego $ 5,9 millones, y luego $ 30 millones en marketing, más de un tercio de sus ingresos cada año.

Ahora la empresa se estaba quedando sin efectivo y sus tres mayores inversores, incluido Rocket, no estaban dispuestos a aportar más dinero. En 2014, los siguientes dos mayores inversores de HelloFresh, Holtzbrinck y Kinnevik, abandonaron la empresa, negociando y vendiendo sus acciones. Richter y Griesel decidieron ir a por todas, invirtiendo sus fondos restantes en marketing de crecimiento. Luego, cuando quedaban meses de pista, volaron a Estados Unidos para atraer a nuevos inversores.

En una conversación, Richter a veces puede parecer que aprendió a hablar inglés escuchando los anuncios de ganancias corporativas. Es impreciso en cuanto a los detalles, pero habla con fluidez los modelos financieros y la jerga, lo que difícilmente funcionó en su contra cuando hablaba de inversores estadounidenses, a quienes presentó HelloFresh como nada menos que transformador. HelloFresh, les dijo, elimine a los distribuidores, mayoristas y casi todo el desperdicio de alimentos en la cadena de suministro de comestibles global multimillonaria. Claro, hubo altos costos de marketing iniciales, pero el flujo de efectivo de los suscriptores eventualmente volvería a inundar.

En junio de 2014, Insight Venture Partners, con sede en la ciudad de Nueva York, lideró una ronda de $ 34 millones, según documentos de la compañía, que valoró HelloFresh en $ 178 millones, varias veces su valoración anterior. La firma quedó impresionada por el crecimiento de clientes de HelloFresh, sus fundadores adictos al trabajo y obsesionados con los datos, y la presencia global de la compañía, dice Jeffrey Lieberman, el socio general de Insight que dirigió el trato y ahora es el presidente de HelloFresh. 'Es realmente difícil escalar un negocio como este', dice Lieberman. ¿Y para escalar entre seis y siete países? Habla del liderazgo que tienen Dominik y Thomas.

Con la nueva valoración, Samwer de Rocket repentinamente renovó su interés en HelloFresh. (Samwer se negó a hablar con C ª. ) En febrero de 2015, menos de un año después de la inversión de Insight Venture, Rocket lideró una ronda de $ 124 millones, valorando HelloFresh en más de $ 700 millones. Después de que dejó que las propiedades de Rocket se redujeran, Samwer volvió a poseer más del 50 por ciento de HelloFresh.

Pero Blue Apron aún dominaba los EE. UU. Con alrededor del 70 por ciento del mercado, y HelloFresh estaba peleando por un distante segundo lugar con Plated. En marzo, Samwer envió al nuevo director de operaciones de Rocket, un ex consultor de McKinsey llamado Adrian Frenzel, junto con Griesel, con planes para arreglar HelloFresh.

`` Mantenga las migas de pan panko moviéndose en la sartén mientras las tuesta en el paso 3 y baje el fuego si ve u huele a quemado; pueden comenzar a chamuscarse si las deja solas ''.
--De 'Pasta horneada con espinacas y alcachofas con panko tostado y parmesano', receta de HelloFresh WK 15 NJ-9

Lleno de capital de riesgo, El equipo de operaciones de HelloFresh en EE. UU. Se apresuró a convertirse en nacional. A principios de 2015, habían alquilado centros logísticos en Texas y California, lo que le permitió a la empresa enviar comidas a cualquier lugar de los 48 estados más bajos en dos días. También habían alquilado un almacén de materias primas de 35,500 pies cuadrados en Linden, Nueva Jersey. Era la primera vez que instalaban y operaban un almacén por su cuenta.

Para el equipo de gerentes de operaciones, este fue un paso emocionante. Los gerentes dirigían un grupo muy unido: muchos tenían veintitantos años, se habían graduado de universidades de élite como Princeton y Northwestern, y estaban trabajando en sus primeros trabajos construyendo un negocio desde cero. 'Fue una cantidad de trabajo impía, pero nos motivó la visión de que íbamos a escribir el libro de jugadas sobre cómo enviar estos kits de comida locos', dice uno de los gerentes.

Después de firmar el contrato de arrendamiento de Linden, el equipo estableció la nueva operación durante las vacaciones de Navidad de 2014. Los siguientes dos meses fueron agotadores: instalar equipos y líneas de ensamblaje y contratar personal nuevo, todo mientras enviaba miles de kits de comida cada semana.

En marzo, Griesel y Frenzel llegaron desde Berlín para recorrer el almacén y evaluar el progreso del equipo. 'Estábamos felices, pensando que ellos iban a estar emocionados, porque lo habíamos hecho todo muy rápido', dice otro entrenador.

Pero no fue así como respondieron los alemanes. En cambio, Frenzel se lanzó a todas las cosas malas sobre la instalación, hasta el polvo sin barrer en una esquina del piso del almacén. (Frenzel se negó a comentar). El equipo de operaciones de EE. UU. Estaba desconcertado. 'Cualquier persona podría entrar aquí y encontrar 50 cosas mal', dice el segundo gerente. Hay un nuevo personal. Estamos creciendo como locos '.

Frenzel dejó en claro que tenía la intención de realizar una auditoría completa de sus operaciones. Luego haría recomendaciones sobre cómo podrían igualar la eficiencia de los almacenes en Alemania. 'Fue una adquisición en cierto sentido', dice el primer gerente. 'De repente, sentí que teníamos un nuevo libro de reglas, y esa era la fuerza motriz'.

Junto con sus exigentes nuevos tipos de informes, el estilo directo de Frenzel y Griesel irritó a los trabajadores. 'Digamos que alguien descarga un contenedor a mano', dice el segundo gerente. Eso es mucho trabajo. Y tendrías a los alemanes parados allí, literalmente con los brazos cruzados, mirando. Luego, cuando alguien terminaba, decían '- el gerente tiene un acento alemán -' 'Haz otro'. Los trataron como animales '.

Mientras tanto, Richter establecía objetivos de ventas cada vez más altos. Durante los meses siguientes, el número de pedidos que llegaban a través de Linden se duplicó. El almacén necesitaba constantemente más trabajadores, pero Richter y Griesel, preocupados por los costos, se negaron a aumentar el salario por hora. En cambio, HelloFresh contrató empresas de personal solo para mantener los 150 trabajadores temporales de salario mínimo que necesitaba en la línea todos los días. 'Era el fondo del barril', dice uno de los gerentes del almacén sobre el personal, que incluía a algunos que habían estado encarcelados o tenían problemas con las drogas.

A principios de junio de 2015, cinco de los gerentes de operaciones estadounidenses, incluido el director de operaciones, habían renunciado. 'Ya era difícil ver la visión', dice el primer gerente.

Frenzel intervino y se hizo cargo de las funciones del director de operaciones a tiempo completo. Contrató a un nuevo gerente de almacén, un ex oficial de suministros de la Marina que compartía su enfoque de arriba hacia abajo. También puso a un empleado reciente de Berlín, un ex consultor de gestión, a cargo de las adquisiciones. La moral se desplomó. El orden en las instalaciones comenzó a desmoronarse, creando una sensación de anarquía. 'Fue un evento gratuito para todos', dice un ex empleado.

'La gente llegaba a trabajar tarde y drogada, o iba al baño y escondía su cerveza en el techo, y bebía en el baño', dice el ex empleado. En el verano de 2015, el personal consumió drogas y bebió alcohol al aire libre, según tres empleados que presenciaron estas actividades o encontraron botellas vacías y parafernalia de drogas en las instalaciones.

El departamento de servicio al cliente desarrolló su propia atmósfera imprudente. Las bebidas después del trabajo en el bar de la calle eran frecuentes. A principios del verano, el personal de mantenimiento descubrió ropa interior femenina en la oficina una mañana, según un ex gerente. Luego, comenzaron a circular fotos explícitas de teléfonos celulares de un supervisor y un empleado que participaban en actividades sexuales en la oficina fuera de horario, según tres exgerentes. Richter y Griesel fueron notificados, según dos de estos exgerentes, y resultó en el despido de ambas personas. (Respuesta de HelloFresh: esto es falso).

Cuando un supervisor diurno, Kareem St. Louis, intentó despedir a un empleado por problemas disciplinarios, el empleado amenazó con dañar el automóvil de St. Louis. Preocupado por su seguridad, St. Louis llamó al 911. Durante los meses siguientes, a otros gerentes les cortaron las llantas, los siguieron a casa y recibieron mensajes de texto amenazadores que decían 'sabemos dónde vive'. En julio, uno acudió a la policía local. 'Después de notificar a la alta dirección, no han hecho nada para ayudar o cambiar la situación', señaló el informe. Esa primavera y verano, se llamó a la policía seis veces en respuesta a informes de acoso, disputas y agresiones. (Aproximadamente al mismo tiempo, el competidor Blue Apron estaba experimentando incidentes similares en su almacén de Richmond, California, según lo informado por BuzzFeed en 2016).

Las condiciones continuaron empeorando. Después de que los dos baños del almacén fueran vandalizados, la gerencia cerró las puertas con candado y se le dijo al personal del almacén que usara Porta-Pottys al aire libre, según un informe del inspector de salud de Linden. Esto, junto con un informe de chinches en el área de la oficina, llevó a una queja al departamento de salud local, que envió al inspector a la instalación. En agosto, un funcionario del departamento de salud se reunió con Frenzel y Griesel y les ordenó que rectificaran la situación del baño.

Richter y Griesel no compartieron nada de esto con sus inversores, a pesar de que estaban en medio de recaudar otra ronda de capital de riesgo a su mayor valoración hasta el momento. El quid de su discurso: los ambiciosos planes de la compañía para hacerse cargo del mercado estadounidense.

Un cliente de los Países Bajos escribió una publicación de Medium llena de blasfemias en contra de las tácticas hiper-agresivas de la startup, comparándola con una combinación de exnovio acosador, proselitista religioso y mafioso.

'Sonaban inusualmente confiados' sobre el estado de las operaciones en los EE. UU., Dice James Anderson, administrador de fondos del Scottish Mortgage Investment Trust en Baillie Gifford, quien escuchó el discurso y finalmente dirigió la ronda de financiación de septiembre de 2015. 'Nunca había encontrado a Dominik más que abierto y honesto, dispuesto a admitir cuando había problemas'.

Richter dice que si Baillie Gifford, u otros inversores, hubieran querido saber sobre las debacles del almacén, debería haber preguntado por ellos. 'De manera reactiva, siempre somos como 100% transparentes', dice. 'Si alguien quiere hacer una inmersión profunda en cualquier parte de la empresa, hemos sido muy transparentes con eso'.

Pero los inversores de Baillie Gifford no pensaron en preguntar. (Un portavoz del socio de Insight y ahora presidente de HelloFresh Lieberman, mientras tanto, dijo que no tenía conocimiento de ninguno de estos incidentes hasta que lo contactó C ª. )

En septiembre, dos meses después de las repetidas quejas del departamento de salud y los informes policiales de Linden, HelloFresh cerró con éxito una ronda de 85 millones de dólares, liderada por Baillie Gifford, que valoró a HelloFresh en 2.900 millones de dólares, más de cuatro veces su valoración solo siete meses antes.

Un mes después, la junta de HelloFresh dio un paso más y aprobó un plan para recomprar acciones de Richter, Griesel y otros empleados iniciales en un acuerdo que colectivamente les reportó a los dos fundadores más de $ 10 millones. Los fundadores, que juntos poseen más de seis millones de acciones y tienen casi ocho millones de opciones de compra, ya estaban en la siguiente fase de su plan: una oferta pública inicial.

'Los finos giros de la verdura verde son casi demasiado bonitos para comer'.
--De 'Risotto de chalota caramelizada con cintas de calabacín al limón', receta de HelloFresh WK 11 NJ-8

Si vive en una ciudad importante, Lo más probable es que en algún momento haya sido acosado, acorralado o acosado en la calle por lo que un antiguo cliente holandés de HelloFresh denominó 'foodjehovas' (traducción: food jehovas). Si cree que la empresa es agresiva al inscribirlo, espere hasta que escuche las historias de los clientes sobre cómo dejar de fumar. En enero de 2016, el cliente de los Países Bajos que había intentado y no había logrado que HelloFresh dejara de contactarlo después de cancelar el servicio, escribió una publicación de Medium llena de blasfemias contra las tácticas hiper-agresivas de la startup, comparando HelloFresh con una combinación de acosador. ex novio, proselitista religioso y mafioso. 'Vete a la mierda, HelloFresh', comenzaba la publicación, que se volvió viral. `` Nos empujas, no respetas nuestros límites y te llevas el dinero del almuerzo ''.

jessica caban y bruno mars

HelloFresh, en su forma asertiva, intentaba abordar lo que ha surgido como un problema fundamental con el negocio de los kits de comida: la gente deja de fumar. ¿Por qué? Quizás la novedad desaparece, o hay culpa por todo el desperdicio de envases, o simplemente porque son demasiado perezosos para cocinar una comida gourmet todas las noches. Cualesquiera sean las razones, resulta que la mayoría de los clientes abandonan sus suscripciones de HelloFresh después de recibir solo unas pocas cajas. La idea de que estas suscripciones generarían suficiente efectivo para cubrir el considerable costo de marketing fue un modelo financiero ilusorio. 'Se requirió un acto de fe', dice Ellie Wheeler de Greycroft.

Pero ahora, cuando HelloFresh y Blue Apron cumplen seis años, saben cuáles son realmente las tasas de abandono (también conocidas como tasas de abandono). Si bien ninguna de las empresas divulga cifras, terceros, incluido Dan McCarthy, profesor asistente de marketing de Emory, y Second Measure, una empresa de investigación que analiza conjuntos de datos de tarjetas de crédito, han examinado los datos de las empresas. Sus hallazgos, que coinciden en gran medida, pintan un panorama sombrío: casi la mitad de los suscriptores de ambos servicios cancelan en un mes. Solo el 20 por ciento permanece hasta seis meses. Para fin de año, las empresas de kits de comida tienen suerte si han retenido el 15 por ciento de su base de suscriptores original, y los números disminuyen a partir de ahí. Además, HelloFresh va por detrás de Blue Apron y otros competidores en retención, a menudo en varios puntos porcentuales. Es probable que el valor de un suscriptor sea mucho más bajo de lo que se pensaba.

Richter dice que este análisis es falso en varios niveles, pero no revelará las cifras de retención ni las tasas de abandono. 'La retención es uno de los puntos más fuertes de nuestro modelo de negocio. Siempre hemos estado muy, muy contentos con las tasas de retención ”, dice. Cuándo C ª. Cuando se les pidió que se conectaran con los clientes más antiguos de HelloFresh, lo mejor que la empresa podía ofrecer era una mujer que había aparecido en un anuncio de televisión de la empresa y otra que había estado en el servicio durante cinco meses.

A los críticos les preocupa que estas altas tasas de abandono puedan resultar fatales. 'En algún momento, pasarían por millones de personas que habían probado los servicios que se habían producido, y ¿qué les quedaría?' dice Nikhil Basu Trivedi, socio de Shasta Ventures que consideró invertir en Plated, Green Chef y Sun Basket, pero finalmente aprobó. 'Hay varias formas en que estas empresas pueden ser rentables, pero al final del día es una compensación entre crecimiento y rentabilidad, ¿verdad? No puedes hacer que las matemáticas funcionen para ambos '.

'Sin marketing, el negocio está muerto', dice Eugene Auh de Oakchun Advisors, refiriéndose a la necesidad constante de reponer las filas de clientes que abandonan con nuevos suscriptores. En 2016, Auh fue contratada para analizar el negocio de kits de comida para un conglomerado interesado en posibles adquisiciones. Auh finalmente le dijo a su cliente que se mantuviera alejado de la industria. El crecimiento de los ingresos se produce 'a un costo asombroso', dice.

En 2015, HelloFresh archivó sus planes de OPI menos de un mes después de anunciarlos. Según informes de prensa en ese momento, los inversores no podían soportar la tasa de quema de la compañía dadas sus lejanas perspectivas de ganancias. `` Absolutamente nadie con quien hablé tenía apetito por este acuerdo '', dijo Neil Campling, analista de tecnología de Aviate Global. Tiempos financieros después de que la OPI de HelloFresh se pospusiera abruptamente el 9 de noviembre (Richter cuestiona esta caracterización, diciendo que HelloFresh tenía muchos inversores interesados, pero quería esperar hasta que mejorara el clima general del mercado tecnológico).

En los últimos años, la empresa ha realizado mejoras en sus operaciones. Richter finalmente comenzó a contratar ejecutivos con experiencia, como Tobias Hartmann, su nuevo CEO de EE. UU., Quien anteriormente dirigía eBay Enterprise e Innotrac. El almacén de Nueva Jersey, ahora en Newark, ha aumentado los salarios a más de $ 13 la hora. Y el margen de la empresa (excluyendo el marketing) ha aumentado del 17 al 23 por ciento. El 1 de noviembre de 2017, HelloFresh tuvo una salida a bolsa con éxito en la bolsa de valores de Frankfurt, recaudando más de 330 millones de dólares a una valoración de 1.900 millones de dólares. Desde entonces, las acciones han aumentado y las ventas han seguido aumentando.

Aún así, HelloFresh tiene mucho camino por recorrer cuando se trata de mejorar el clima en su operación de Nueva Jersey. Dos ex empleados, un guardia de seguridad del turno de noche y un conserje, dijeron que presenciaron evidencia de uso de drogas duras, incluida la heroína y el crack, a fines de 2016. 'Se veía a la gente drogándose en el vestuario', dice el personal de seguridad. Guardia. Fue una fiesta. En enero de 2018, la policía fue llamada al almacén de Newark después de que un empleado subiera una foto a las redes sociales de él mismo sosteniendo una Beretta calibre .40 con la leyenda 'Voy a hacer estallar a un negro en el trabajo LOL'. La policía encontró el arma en su casillero HelloFresh.

Mientras tanto, incluso cuando HelloFresh ha logrado grandes avances en la mejora de la satisfacción del cliente (ha agregado menús personalizables, opciones para el día de entrega, planes de comidas vegetarianas), las tasas generales de retención no se han movido, reconocen Griesel y Richter. La gente puede ser más feliz, pero renuncian con la misma frecuencia.

Los inversores de la compañía argumentan que las finanzas de HelloFresh mejorarán a medida que la categoría madure. A principios de este año, luego de problemas de cumplimiento y otros problemas, Blue Apron redujo su gasto de marketing en un 35 por ciento, ya que las ventas cayeron un 20 por ciento, dejando la puerta abierta para HelloFresh. Para superar al titular, HelloFresh sigue gastando agresivamente en marketing en los EE. UU. Mientras tanto, la industria se está consolidando: en 2017, la cadena de supermercados Albertsons adquirió Plated. En marzo, HelloFresh compró Green Chef, una empresa de kits de comidas con sede en Denver que se especializa en alimentos orgánicos. En mayo, el gigante de los supermercados Kroger anunció que planeaba comprar Home Chef, otra empresa de kits de comida.

HelloFresh también está comenzando a mover su negocio más allá de las suscripciones. Hay muchos nombres en clave nuevos que vuelan por la oficina en estos días: 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. En mayo, la compañía comenzó a probar la venta de kits de comida en casi 600 supermercados Stop & Shops y Giant Food de EE. UU. También está experimentando con máquinas expendedoras de alimentos preparados en Europa.

Y HelloFresh ha hecho realidad los sueños de Samwer en al menos dos aspectos: ahora es la empresa número uno en su categoría en todos los países donde opera. Y HelloFresh está valorado en casi el doble de sus ingresos anuales, un múltiplo que es más del doble que el de Blue Apron o Home Chef, y aproximadamente seis veces el de Green Chef, la empresa que adquirió.

A fines de 2017, la participación de Rocket en la compañía valía casi $ 980 millones, una ganancia de su inversión general. (En abril, la compañía vendió $ 184 millones de esa participación). A partir de la OPI de HelloFresh, las propias acciones de los cofundadores tienen un valor actual de más de $ 195 millones, según el precio de las acciones de HelloFresh antes de la época. Treinta y ocho miembros actuales y anteriores de la administración, cofundadores y otros titulares juntos poseen opciones por valor de más de $ 58 millones. Mientras tanto, la participación de Baillie Gifford ha bajado un 23 por ciento. Y, por supuesto, HelloFresh todavía no ha obtenido beneficios.

De vuelta en el café de Berlín Mientras Richter y yo terminamos nuestras ensaladas, le pregunto cómo planea la empresa volverse rentable para fin de año; lo ha prometido a los mercados públicos.

Me mira a los ojos y tiene un tono de voz. 'Tenemos mucha experiencia en iniciar mercados y luego, básicamente, impulsarlos hacia la rentabilidad a lo largo del tiempo', dice. La empresa nunca ha detallado públicamente ninguna operación rentable, ni a nivel mundial ni en mercados individuales.

'Estamos en más de 10 mercados en este momento, y un montón de mercados ya son rentables', dice, pero no especifica cuáles. “Básicamente, en el transcurso del año, casi todos los mercados se habrán vuelto rentables. Por lo tanto, también seremos rentables ”. Mientras habla, sigue sosteniendo mis ojos hasta que parpadeo y miro hacia otro lado. Pero no da más detalles.

Richter tiene la visión de túnel de un atleta que, como su benefactor original, está dispuesto a aceptar un solo resultado: ganar. Sus primeros inversores dudaban de que HelloFresh tuviera futuro, por lo que Richter encontró otros nuevos y luego consiguió el original para invertir millones de dólares más. Ahora, Richter, sentado con un reportero en el almuerzo, está estableciendo la verdad de su empresa de la forma en que la ve, independientemente de cómo funcionen las matemáticas burdas. Durante su tiempo como emprendedor, el mundo se ha sometido a su voluntad y él hará todo lo que esté en su poder para asegurar que continúe haciéndolo.

A las 2 en punto, se disculpa. 'De hecho, tengo otra cita', dice. Unos minutos más tarde, de regreso a la oficina, camino y me doy cuenta de que está arriba, sentado solo en su caja de vidrio, escribiendo intensamente en su computadora portátil.

Ensayos de una fábrica de clones

Si alguien ha logrado descubrir cómo explotar una fórmula para el comercio electrónico, son los hermanos Samwer: Oliver, Marc y Alexander. Como lo relata C ª. en junio de 2012 , el trío con sede en Alemania construyó Rocket Internet, que ha imitado a docenas de empresas emergentes en el extranjero, desde Amazon hasta Uber. Hoy en día, el imperio estimado en $ 4 mil millones hace alarde de una cartera de más de 100 empresas que abarcan seis continentes, pero desde el lanzamiento de HelloFresh en 2011, ha sido un viaje difícil. --Jemima McEvoy

2012: Copycatter es imitado

Con una cartera de unas 30 empresas emergentes exitosas, la estrategia de imitación de Rocket en los mercados emergentes está dando sus frutos. Rocket desarrolla HelloFresh, que comenzó a fines de 2011, e invierte en el mercado en línea con sede en África Jumia. También acumula más de $ 1 mil millones de JP Morgan y la compañía de inversiones sueca Kinnevik. Dos de los cuatro directores generales de Rocket, que se habían ido durante el año pasado, inician un competidor de Rocket, llamado Proyecto A.

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2013: solo los fuertes sobreviven

La cartera de Rocket cuenta con 75 empresas en más de 50 países, que van desde la moda hasta la lavandería y el transporte de mercancías, proyectando unos ingresos combinados de $ 3 mil millones y de 200 a 250 empresas para 2018. Rocket también comienza a cerrar sus empresas más débiles en las primeras etapas. Home24, una tienda de muebles en línea posicionada como un disruptor de Ikea, despide a todos sus empleados en el sudeste asiático.

2014: Una oferta pública inicial inestable

La compañía recauda 2.100 millones de dólares en una oferta pública inicial, lo que atrae a los inversores que quieren participar en América Latina, África, India y el sudeste asiático. Pero a los pocos minutos de salir a bolsa, las acciones de Rocket caen un 14 por ciento y continúan cayendo en medio de las preocupaciones por las pérdidas y la práctica de Rocket de sobrevalorar las inversiones. Rocket anuncia planes para duplicar sus negocios de alimentos y abarrotes.

2016: Pasar de moda

Los ingresos de Rocket caen en un 60 por ciento, de $ 139 millones a $ 55 millones. Una de sus compañías de cartera más grandes, Global Fashion Group, una tienda en línea para sitios de moda, sufre enormes pérdidas y ve su valor reducido. Los accionistas pierden la confianza en la estrategia de Rocket a medida que las compañías de su cartera continúan fracasando, pero la compañía mantiene su voluntad de rentabilizar tres de sus nuevas empresas para fines de 2017.

2017: Regreso a la Tierra

Varias de las empresas de la cartera de Rocket se han hundido y sus empresas más exitosas siguen acumulando pérdidas. El antiguo inversor de Rocket, Kinnevik, vende su participación y las acciones y los ingresos de Rocket caen. HelloFresh y Delivery Hero se hacen públicos, pero ambos siguen sin ser rentables. Rocket reitera su intención de 'invertir en modelos de negocio de menor riesgo' y alcanzar el punto de equilibrio.

2018: Persiguiendo el próximo objeto brillante

La cartera de Rocket tiene la mitad del tamaño que había proyectado para 2018, y la compañía todavía opera con pérdidas. Ahora, dice Rocket, está redirigiendo su cofre de guerra de $ 3 mil millones a fintech y A.I.