En 2007, Keany Produce Co., un distribuidor de productos agrícolas familiar en Hyattsville, Maryland, recibió una llamada: tres empresarios estaban iniciando un restaurante de ensaladas en Washington, D.C., y necesitaban establecer una cadena de suministro regional para verduras y hortalizas frescas. Como la mayoría de los clientes potenciales, los aspirantes a restauradores querían probar el producto antes de comprarlo. Así que Keany empacó algunas muestras de rúcula y las envió directamente a las residencias personales de los emprendedores: los dormitorios para graduados de la Universidad de Georgetown.
'Tuvimos una vendedora trabajadora', dice Ted Keany, vicepresidente de ventas del distribuidor. Ella creía en todo el mundo.
No pasó mucho tiempo para que ese primer acto de fe pareciera una apuesta muy inteligente por Sweetgreen, la cadena de ensaladas saludable e inconformista de rápido crecimiento iniciada por Nicolas Jammet, Jonathan Neman y Nathaniel Ru. Para cuando Keany y su hermano Kevin conocieron a los cofundadores y codirectores ejecutivos, Sweetgreen había abierto su primera tienda en el vecindario de Georgetown, una que regularmente tenía filas en la cuadra.
Avance rápido una década: Sweetgreen está ofreciendo ensaladas en 70 lugares en todo el país, con planes de expandirse a 90 para fines de este año. Jammet, Neman y Ru están vendiendo un estilo de vida ambicioso junto con sus ensaladas césar de col rizada y cuencos de granos rellenos de quinua, un paquete inteligente que atrae tanto a las celebridades del mundo de la comida como a los consumidores preocupados por la nutrición. Cada ubicación de Sweetgreen proclama con orgullo su autenticidad transparente, de la granja a la mesa, con menús y pizarrones modificados según la temporada que enumeran las granjas locales que suministran muchos de sus ingredientes para ensaladas.
'Han hecho un trabajo muy impresionante', dice R.J. Hottovy, analista senior de comercio minorista y restaurantes de la firma de investigación de inversiones Morningstar, con sede en Chicago C ª. comparte propietario). 'No es fácil construir una cadena de suministro local y regional mientras se construye una marca nacional'.
Es un desafío enorme y continuo, uno que solo se intensificará con la expansión de la empresa. Si bien Sweetgreen no discutirá los ingresos o la rentabilidad (las ventas se estimaron por última vez en $ 50 millones en 2014, y la empresa no fue rentable), en los últimos meses dio C ª. un vistazo extenso sin precedentes dentro de su operación nacional de la granja al tazón. Las lecciones que Sweetgreen y sus socios han aprendido a lo largo del camino pueden aplicarse tanto si su empresa es un proveedor de empresas más grandes como si está tratando de establecer su propia cadena de suministro.
Sweetgreen reconoce fácilmente que es imposible encontrar, digamos, rúcula fresca en Chicago a mediados de enero. Pero cuando no puede abastecerse localmente, les dice a los clientes de dónde se enviaron los ingredientes de sus ensaladas. 'Creo que ese nivel de transparencia es admirable', dice Mark Bittman, el escritor de alimentos y defensor de la sostenibilidad desde hace mucho tiempo, quien co-creó una ensalada para Sweetgreen en 2014 y ahora considera a Jammet un amigo. 'De repente, no puedo pensar en una mejor manera de hacer que esto funcione. Y no se puede discutir su éxito '.
La cadena de suministro de Sweetgreen cuenta con cientos de cultivadores, productores y distribuidores regionales, y ha jugado un papel importante en su carrera por alcanzar la escala nacional. Las conexiones entre los alimentos y el mundo también ayudan: Sweetgreen ha recaudado 135 millones de dólares de inversores, incluido el cofundador de Shake Shack, Danny Meyer, el señor de Momofuku, David Chang, y el prolífico restaurador francés Daniel Boulud. Jammet, cuyos padres eran dueños del restaurante de lujo de la ciudad de Nueva York La Caravelle, creció en este mundo y ahora supervisa las operaciones de alimentos de Sweetgreen: 'Una de las razones por las que estamos construyendo este negocio es para crear un tipo diferente de relación con la comida, ' él dice.
El cerebro detrás de los tazones
Desde sus días de licenciatura, los cofundadores de Sweetgreen han compartido el papel de director ejecutivo y un escritorio gigante. Diez años después, se han dividido y conquistado nueve mercados.
inlineimage inlineimage inlineimageAún así, en la carrera por convertirse en el rey de las ensaladas sostenibles, Sweetgreen se enfrenta a la creciente competencia de otras empresas emergentes rápidas e informales, como Dig Inn y Tender Greens (otra cadena de ensaladas respaldada por Meyer). Pero su mayor desafío podría ser el crecimiento mismo. Como Sweetgreen intenta hacer con las verduras en cuenco lo que Chipotle hizo con los burritos, la empresa más joven también está tratando de evitar los tropiezos de su mayor. Chipotle, una de las primeras marcas nacionales en comercializar de dónde provienen sus ingredientes, ha enfrentado problemas en la cadena de suministro y brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos, ya que sus restaurantes han aumentado a más de 2,300. Jammet espera que los planes de crecimiento más lento de Sweetgreen, que lo restringen a mercados que pueden soportar al menos cinco a diez restaurantes a la vez en una región, evitarán problemas similares.
La otra pregunta: ¿Pueden los proveedores de Sweetgreen mantenerse al día con su crecimiento y sus demandas de materias primas sostenibles? 'No se puede convertir la tierra en orgánica en menos de tres años', como dice Bittman. 'No se pueden crear agricultores cuando la tierra es tan cara. No es instantáneo, obviamente.
Como se muestra en estas páginas, Sweetgreen ya ha trabajado con algunos de sus proveedores para aumentar sus capacidades o mejorar la eficiencia de sus operaciones. Pero el crecimiento de la cadena de ensaladas también ha generado algunas complicaciones para sus agricultores, quesos y otros proveedores locales de alimentos. Ahora, a medida que más empresas intentan contar historias sobre el origen de sus productos para satisfacer los gustos de los consumidores cada vez más informados, puede aprender mucho de cómo Sweetgreen y sus proveedores pasaron de pedirle rúcula a un distribuidor local a vender trucha trucha arcoíris a los estadounidenses.
¿Cómo funciona todo?
A diferencia de la mayoría de las cadenas de comida rápida tradicionales, Sweetgreen evita la eficiencia del abastecimiento y producción de alimentos centralizados. Sus preparativos para ingresar a un nuevo mercado comienzan con un año de anticipación. Antes de finalizar la ubicación de un restaurante, el equipo de la cadena de suministro de la compañía está en el terreno examinando las granjas y lanzando a los distribuidores para que se unan, una venta difícil cuando solo hay una ubicación para atender al principio. Pero la compañía es franca sobre el hecho de que no puede administrar una cadena nacional de restaurantes y obtener todo de manera orgánica, local y de granjas familiares. Cuando una verdura está en temporada, probablemente provenga de un proveedor regional; cuando no lo es, proviene de un gran proveedor de California. Eso es práctico ahora que Sweetgreen tiene ubicaciones en Washington, D.C., Filadelfia, Nueva York, Boston, Chicago, Los Ángeles, San Francisco y Maryland y Virginia.
De donde vienen los verdes
Jayleaf en Hollister, California
marcia harvey y larry greene
El volumen: Aproximadamente 67,000 libras de mezclum, espinaca y rúcula por mes se envían a ubicaciones en California, Filadelfia, DC, Maryland y Virginia.
El reto: En 2016, Sweetgreen necesitaba un agricultor de mezcla de primavera que pudiera enviar toneladas de verduras a todo el país. Jayleaf marcó muchas casillas: sus verduras son orgánicas y su planta funciona 100 por ciento con energía solar. Pero la granja nunca se había enviado fuera de California, por lo que sus greens no resistieron bien durante el largo trayecto hasta la costa este.
La solución: El distribuidor Keany Produce ayudó a Jayleaf a descubrir cómo empacar sus verduras de manera más efectiva, intercambiándolas en una bolsa diferente que permitiera que la lechuga respirara mejor y empacando menos bolsas por caja. Jayleaf también ha cambiado sus sistemas para que pueda proporcionar a Sweetgreen datos detallados. 'Tenemos que estar al tanto de nuestros volúmenes y transferir esa información a Sweetgreen', dice el director de operaciones de Jayleaf, Henry Catalán. 'Al final, realmente ayuda a nuestro equipo de ventas a comprender dónde está la granja en un momento dado'.
La recompensa: Catalán dice que la cuenta Sweetgreen es responsable de aumentar los ingresos de Jayleaf en un 15 por ciento desde 2016. Como resultado de la relación, Jayleaf ha agregado 180 acres a sus granjas e invertido en una nueva máquina de envasado que ha reducido el tiempo de preparación del producto.
Cómo llega todo
Keany Produce Co. en Hyattsville, Maryland
El volumen: Keany entrega productos seis días a la semana a las 32 ubicaciones de Sweetgreen de la costa este.
El reto: Cuando la mayoría de los restaurantes quieren, digamos, lechuga, especifican un cierto volumen, no una fuente. Sweetgreen especifica proveedores primarios y secundarios que cumplen con sus estándares, pero la responsabilidad recae en Keany de no mezclar las cajas de diferentes proveedores una vez que regresan a sus instalaciones de clasificación. 'Estamos obligados a ser completamente transparentes en todos los productos. Es un proceso de juego doloroso y tímido '', dice el fundador y presidente Kevin Keany.
La solución: A la medianoche todas las noches, el distribuidor debe iniciar sesión en el portal de proveedores patentado de Sweetgreen y anotar qué tiendas obtienen lechuga del proveedor principal y cuáles del proveedor secundario para que la pizarra de cada tienda Sweetgreen esté actualizada. Keany dice que poner en funcionamiento los sistemas para realizar este tipo de informes tomó de dos a tres meses, y la compañía creó dos puestos solo para hacer el seguimiento. 'No hacemos esto por nadie más', dice. 'Puso patas arriba nuestro proceso de selección'.
La recompensa: A pesar de los gastos iniciales adicionales de contratar a Sweetgreen como cliente, Keany dice que ha impulsado las ventas netas. Treinta y dos tiendas Sweetgreen es una 'cuenta muy considerable', dice.
De donde viene el queso
FireFly Farms Creamery & Market en Accident, Maryland
El volumen: Aproximadamente 2,100 libras de queso de cabra por semana se envían a restaurantes en DC, Maryland y Virginia.
El reto: Los fundadores de Sweetgreen se encontraron con FireFly en 2007 en el Dupont Circle Farmers Market de Washington, que se encuentra fuera de su segundo restaurante. FireFly compra su leche de cabra en siete granjas familiares cercanas a la lechería, todavía hace sus quesos a mano y se ha comprometido firmemente a pagar a sus trabajadores un salario digno. Pero la relación inicial fue inestable: Sweetgreen no siempre acertó sus pronósticos, por lo que los pedidos inesperadamente grandes a veces dejaron a FireFly en apuros.
La solución: Sweetgreen tardó unos tres años en ajustar sus pronósticos, que FireFly esperó, ocasionalmente se quedó sin leche para otros quesos. 'No me gustó eso, pero hicimos lo que teníamos que hacer', dice el cofundador Mike Koch. Incluso ahora, FireFly no puede proporcionar suficiente volumen a veces, enviando Sweetgreen a un proveedor temporal. Keany recoge los pedidos directamente en la lechería, lo que le ahorra al quesero los costos de transporte.
La recompensa: Koch dice que Sweetgreen ha sido un importante impulsor del crecimiento de los ingresos de FireFly desde 2010 y, en junio, representó el 34 por ciento de los ingresos de FireFly en el año anterior. 'Mi margen con Sweetgreen es tan pequeño como puedo permitirlo, pero la compensación es volumen y eficiencia', dice Koch. Además, 'nuestra capacidad para atender a un cliente como Sweetgreen es como una estrella de oro de currículum cuando acudimos a otros grandes compradores'.
De donde viene el pescado
Pacific Seafood en Clackamas, Oregón
El volumen: Se envían 4,500 libras de trucha steelhead por semana a todas las ubicaciones.
El reto: Los mariscos son un desafío particularmente grande para cualquier empresa de alimentos concienzuda: 'Es este gran océano azul el que no está regulado', dice Jammet. Sweetgreen primero eligió el salmón de criadero de Chile, un pez popular que recibió una calificación de 'buena alternativa' del Acuario de la Bahía de Monterey de California, un defensor de la sostenibilidad. Pero hace dos años, a medida que aumentaba el escrutinio de la industria pesquera y sus desenfrenados problemas de suministro y mano de obra, Sweetgreen comenzó a buscar una fuente nacional de pescado.
La solución: La trucha arco iris de piscifactoría de Pacific Seafood es originaria del noroeste del Pacífico y se parece mucho al salmón; Monterey Bay lo considera una 'mejor opción' para el medio ambiente (aunque algunos críticos advierten que las granjas usan demasiada harina de pescado para ser verdaderamente sustentables). Sweetgreen presentó a los clientes la steelhead menos familiar como 'la prima sexy y más sostenible del salmón'. Como dice Jammet, 'Hay todas estas especies regionales que deberíamos comer'.
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La recompensa: Para Pacific Seafood, de 76 años, que también abastece a grandes cadenas de supermercados como Kroger, Sweetgreen es un cliente más pequeño pero importante. 'Tienen unos 70 restaurantes y su crecimiento es agresivo', dice Craig Appleyard, quien administra las operaciones de salmón y trucha arco iris de Pacific Seafood. 'Son el futuro, el tipo de empresa con la que queremos trabajar'.
Donde todo se junta
Sweetgreen tiene más de 3500 empleados. Alrededor del 95 por ciento trabaja en los restaurantes, cada uno de los cuales tiene un promedio de 40 a 50 personas.
El reto: A pesar de la etiqueta de 'comida rápida' de Sweetgreen, 'cocinar desde cero es un negocio bastante intensivo en mano de obra', dice la directora de operaciones y presidenta Karen Kelley. Considere la cantidad de preparación de vegetales, asado, cocción y elaboración de falafel que pasa por nuestros restaurantes. El mayor dolor cada vez mayor es asegurarnos de que encontremos a las personas adecuadas ''.
La solución: Los últimos años han traído un mayor escrutinio y regulaciones a los salarios de la comida rápida. (El inversionista de Sweetgreen, Danny Meyer, también es una gran voz a favor del pago de salarios justos en la industria de los restaurantes). Kelley dice que Sweetgreen siempre ha pagado por encima del salario mínimo; en junio, la compañía aumentó el salario base en algunos mercados en más del 20 por ciento. En la ciudad de Nueva York, donde el año pasado se aumentó el salario mínimo de comida rápida a $ 12 la hora, Sweetgreen ahora comienza a trabajar para los trabajadores de nivel de entrada a $ 12.50 a $ 13.50 la hora. Los entrenadores en jefe, los gerentes generales de Sweetgreen, comienzan en promedio con $ 60,000 al año más un bono. Kelley dice que Sweetgreen ahora dedica más tiempo a capacitar a los empleados y les brinda más oportunidades para ascender.
La recompensa: Durante el año pasado, el 35 por ciento de los gerentes de restaurantes de Sweetgreen han sido empleados que fueron promovidos internamente. Nueve de esos gerentes comenzaron en puestos de nivel de entrada en Sweetgreen y, en general, ocho de los 15 'líderes de área' o gerentes regionales de la compañía han pasado a través de las filas de Sweetgreen.
