Actualización: La icónica marca de equipaje Tumi comienza a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York el jueves. El precio de su oferta pública inicial es de $ 18 por acción, más de lo anticipado. Se espera que la oferta recaude más de $ 338 millones para la compañía de South Plainfield, Nueva Jersey, que está valorada en $ 1.2 mil millones. El fundador y ex director ejecutivo de Tumi, Charlie Clifford, contó la historia de cómo lo hizo en la edición de mayo de 2011 de C ª . revista.
Charlie Clifford abandonó un trabajo corporativo en marketing para iniciar un negocio de venta de bolsos de cuero resistente hechos en América del Sur. Eso fue en 1974. Casi 30 años después, vendió su empresa, Tumi, llamada así por un antiguo cuchillo ceremonial de Perú, a una firma de capital privado. Clifford, de 67 años, atribuye el éxito de Tumi, con sede en South Plainfield, Nueva Jersey, a un diseño en constante evolución. En la década de 1970, los posthippies amaban el cuero hecho a mano; En las décadas de 1980 y 1990, los yuppies que volaban con frecuencia apreciaban poder guardar sus calcetines en un compartimento separado de sus camisas. A lo largo del camino, dice, escuchó atentamente a los consumidores, vendedores y empleados por igual.
Crecí en Midland Park Nueva Jersey, una pequeña ciudad de 5,000 habitantes. Mi padre trabajaba para el ferrocarril central de Nueva York y mi madre era ama de casa. Fui a la Universidad de Indiana y obtuve mi maestría en marketing. Estaba en una entrevista para trabajos cuando me enteré de un programa del Cuerpo de Paz para MBA. Para entonces, me había casado con mi esposa, que también estaba entusiasmada con los viajes. Fuimos a Perú, donde trabajé con pequeñas empresas, de 1967 a 1969. Allí aprendí grandes lecciones sobre cómo administrar una empresa, comenzando con humildad. La teoría de MBA solo llega hasta cierto punto en el mundo real.
De vuelta en los estados, Trabajé para Grand Union, la corporación de alimentos, durante cinco años, hasta que decidí hacer algo empresarial. Perú era conocido por la artesanía, que me encantaba, así que hablé con un amigo sobre la creación de una empresa de importación. Un importador para el que había trabajado me debía algo de dinero y me pagaba con bolsas de tenis de cuero. Vender esas bolsas proporcionó mi capital inicial.
Una de las primeras cosas Lo que hice fue unirme a la Asociación de artículos de viaje. El director ejecutivo nos preguntó el nombre de nuestra empresa. No teníamos uno, así que dije: 'Me comunicaré contigo mañana'. El cuchillo Tumi es un símbolo nacional de Perú, pero parece que podría ser japonés, italiano o finlandés. Además, teníamos un perro llamado Tumi. Bromeamos diciendo que le pusimos su nombre a la empresa.
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No tenia plan de negocios y no hizo grupos focales ni estudios de mercado. Encontramos dos fábricas en Colombia para producir bolsas grandes, blandas y desestructuradas. Nuestro mayor éxito fue una bolsa de lona resistente hecha de lo que se llama cuero desnudo, que es muy rústico, con un aroma acre. Fue un gran éxito. Ese primer año, nuestras ventas fueron de $ 625,000.
Le pusimos precio a esa primera bolsa a alrededor de $ 50, luego lo subió bastante rápido a $ 55, $ 59, $ 65, y así sucesivamente. A medida que los productos se volvieron más caros, nos volvimos más exigentes en cuanto a calidad: los fabricantes se benefician al usar cada metro cuadrado de la piel, por lo que existe la tentación de usar las partes picadas por insectos o cicatrizadas.
Contraté a jeff bertelsen a principios de los 80 para supervisar la producción y el control de calidad. Fue mi contratación más importante; terminó creando el estilo icónico de Tumi en 1983: una amplia abertura con una cremallera en forma de U y muchos bolsillos organizativos que facilitaron el embalaje.
La industria se basa en las relaciones. Pasé los primeros días viajando: haciendo tres o cuatro llamadas al día a los propietarios de las tiendas, cenando en la carretera con los clientes, hablando sobre productos, la industria y aprendiendo qué buscan los vendedores y los clientes. No hay sustituto para el tiempo en primera línea. Los vendedores hablan, pero si habla más del 35 por ciento del tiempo con un cliente, entonces no está escuchando, que es la mejor manera de vender.
En los 80, decidimos para no limitarnos al cuero y comenzamos a usar un nailon balístico de alta resistencia que fue diseñado originalmente para chalecos antibalas. La gente podría comprar piezas de mano de cuero más pequeñas y luego revisar las piezas de nailon más grandes sin preocuparse por daños.
Pedimos dinero prestado desde el principio. Nuestro banco estaba feliz de prestarnos mientras obtuviéramos ganancias, pero se puso nervioso durante la recesión de 1982. Fue entonces cuando decidí que teníamos que adaptar nuestras maletas a los viajeros de negocios y frecuentes, exigiendo clientes dispuestos a gastar más por un producto superior. Empezamos a anunciarnos en revistas de a bordo. El lema era, '100,000 millas y esta bolsa se verá mejor que nunca'.
Siempre estuve enfocado en el diseño. No necesitábamos fabricar el producto también. Vi un anuncio en una revista especializada que decía: 'Trabajamos duro y barato'. Alan y David Rice tenían su base en Georgia y se convirtieron en nuestros socios de fabricación en 1985. Para entonces, habíamos descontinuado los productos de cuero resistente y habíamos desarrollado una línea con Bloomingdale's que usaba cuero napa suave. Las tiendas más pequeñas fueron fundamentales para enseñarme el negocio, pero Bloomingdale's presentó la marca a una población más grande.
Cuando algo es 'diseño fijo', significa que está listo para la producción. Nuestros productos nunca fueron completamente arreglados en el diseño. Constantemente hacíamos cambios y ajustes: mejores asas, más bolsillos, tornillos más fuertes para mantener la pieza unida. Nunca copiamos a otras empresas, pero nunca tuvimos miedo de tomar prestados buenos conceptos y luego interpretarlos como propios.
En 1990, comenzamos vendiendo en Europa. Alemania era perfecta para Tumi, un mercado próspero que se preocupaba por cómo se fabricaba y diseñaba un producto. En poco tiempo, estábamos en 90 tiendas. Crecimos desde allí, de boca en boca, a Bruselas y Amsterdam. En el Reino Unido, trabajamos con un distribuidor que nos llevó a Harrods. Cuando pedimos montar nuestro propio rincón de Tumi, dijeron: 'No hacemos eso'. Perseveramos y finalmente nos dieron un rincón pequeño, oscuro y polvoriento. Finalmente llegamos a Printemps y Galeries Lafayette en París.
Yo estaba en japon el 11 de septiembre para la dedicación de nuestra segunda tienda Tumi allí. Cuando vi los aviones estrellarse contra edificios en la televisión, lo primero que pensé fue para toda la gente. La segunda fue: ¿Qué significa esto para la empresa? La gente dejó de viajar y las ventas se desplomaron. Hasta entonces, teníamos un crecimiento del 20 al 30 por ciento año tras año. Después del 11 de septiembre, las ventas cayeron un 40 por ciento. Tuvimos que despedir a unos 150 de 500 empleados y tomar la dolorosa decisión de llevar nuestra fabricación de Georgia a Asia.
También tomamos una inversión de capital privado. Entregué la mayor parte de la empresa, pero seguí siendo el mayor accionista individual. En 2004, sin embargo, la empresa se vendió de nuevo y, cuando empezó a cambiar a una estructura más corporativa, me fui.
Realmente extrañé la estimulación, así que comencé a consultar con una empresa inglesa llamada Knomo: hacen porta portátiles muy elegantes y una variedad de bolsos. Me gustó su visión y lo duro que trabajan, así que decidí establecer una empresa conjunta con ellos para expandirme a los Estados Unidos.
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Mi relación con Tumi hoy es amistoso. Hablo con el CEO de vez en cuando, pero no hay una relación formal. Es difícil hacerlo a mitad de camino.
