En 2015, cofundé una empresa de subcontratación totalmente remota. Había incursionado en algunas iniciativas empresariales hasta este punto, pero esta se sentía diferente. Teníamos la misión de reinventar la forma en que se realiza el trabajo proporcionando un equipo dinámico de autónomos altamente calificados y examinados para que las empresas utilicen a pedido.
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Crecimos la empresa a siete cifras durante el primer año y teníamos más de 150 contratistas en nuestro equipo. Estábamos creciendo un 10% mes tras mes, ¡mientras que mi cofundador y yo éramos las únicas personas en el organigrama! Él era la cara del negocio, interactuando con nuestros clientes y miembros del equipo, mientras yo trabajaba en los sistemas y procesos de back-end que permitían operar a la empresa.
Fue un gran sistema. Pero un día, todo cambió ...
Una partida abrupta
En octubre de 2017, mi cofundador dejó la empresa. Tenía cinco minutos de anticipación. Mirando hacia atrás, no fue del todo sorprendente que esto sucediera. Teníamos diferentes visiones de la empresa y antecedentes muy diferentes. Dado que no provenía del dinero, tenía hambre de construir algo grande e impactante. Quería algo más que un negocio de estilo de vida. Pero nunca podría haber previsto que las cosas cambiaran tan rápido y abruptamente.
En cuestión de horas, sufrí un revés tras otro. El más problemático fue que muchos de los miembros de nuestro equipo y clientes, literalmente, no sabían que yo existía. Debido a que había pasado la mayor parte de mi tiempo en el back-end del negocio, nunca había necesitado interactuar con estas personas. Pero ahora lo hice, a lo grande.
También descubrí que habíamos cometido algunos errores cruciales que estaban a punto de alcanzarnos. Habíamos pasado los últimos dos años celebrando nuestro aumento de ingresos sin darnos cuenta de que en realidad estábamos creciendo un 20% mientras perdíamos el 10% de nuestros clientes cada mes. Básicamente, nuestro marketing exitoso fue enmascarar un mal producto.
Debido a que mi cofundador era el rostro de la empresa, todo nuestro marketing y generación de clientes potenciales se detuvo cuando él se fue. De repente, ese crecimiento del 20% se apagó y estábamos perdiendo clientes a un ritmo rápido.
Pero eso es solo la punta del iceberg.
No pude pagar a nuestro equipo porque nuestras cuentas bancarias estaban congeladas. Tenía miembros del equipo interno, muchos de los cuales nunca había hablado en mi vida, que me decían que estaba ejecutando la empresa en el suelo mientras sacaba mi 401 (k) para que les pagaran.
No teníamos un proceso de contratación real, y pronto descubrí que muchos de los miembros de nuestro equipo no estaban calificados en gran medida, ¡algunos incluso tenían antecedentes penales!
Cuando me hice cargo del negocio, estábamos perdiendo $ 450,000 por año y teníamos $ 750,000 en deuda. Mis niveles de estrés estaban por encima de los límites y estaba trabajando como un loco. Sin mencionar que muchas personas se acercaban a mí y me decían que cerrara la empresa, diciendo que nunca lo lograría.
Pero hubo dos cosas principales que me hicieron seguir adelante ...
Sabía que era moralmente incorrecto para nuestros clientes y miembros del equipo disolver el negocio, ya que más de 100 personas se quedarían sin trabajo y muchos de nuestros clientes habían pagado por adelantado un trabajo que no habríamos podido reembolsar. Muchos de esos clientes eran miembros de la red Genius de Joe Polish, el grupo intelectual que me ayudó a construir este negocio desde cero. Estas fueron las personas que me ayudaron a comenzar como emprendedor, y muchos se habían hecho amigos cercanos. No podría lastimarlos así.
Pero, lo que es más importante, sabía que esta empresa tenía futuro. Vi un camino hacia la recuperación.
Dándole la vuelta
Durante los siguientes dos años, mi misión fue mejorar las tasas de retención de nuestros clientes. Empleé la filosofía de 'Sacar todo lo que puedas de todo lo que tienes' de mi amigo y mentor, Jay Abraham, uno de los mejores entrenadores de negocios ejecutivos del mundo.
¿Por qué buscar nuevos clientes cuando podríamos obtener más ingresos de nuestros clientes actuales? Cerré todos nuestros esfuerzos de marketing y me concentré por completo en retener a nuestros clientes brindándoles la mejor calidad de servicio posible. Solo cuando nuestras tasas de retención mejoraron comencé a enfocarme en el marketing externo.
También tuve la previsión de documentar muchos de nuestros procesos centrales en las primeras etapas de la empresa. Esto jugó un papel fundamental para mantener el negocio a flote, ya que otras personas de la empresa pudieron hacerse cargo de las responsabilidades principales después de que mi cofundador se fue. Sin esto, dudo que el negocio hubiera sobrevivido.
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Ahora, tres años después, lo estamos haciendo mejor que nunca.
Hemos pasado de ser una empresa de subcontratación a una agencia de crecimiento habilitada por la tecnología con especialistas en marketing senior, hackers de crecimiento y expertos en eficiencia operativa. Redujimos los costos internos, mejoramos nuestros márgenes y optimizamos los procesos internos para operar de manera más eficiente. Pero lo más importante es que tenemos un equipo sólido como una roca y nuestro crecimiento no se ve obstaculizado por tasas de retención deficientes.
Y me enorgullece informar que en los últimos dos años y medio, pasamos de perder alrededor de $ 450,000 por año a obtener ganancias.
