La economía es notoriamente cíclica. Se expandió con fuerza en la década de 1990 y alcanzó un crecimiento máximo del 7,3 por ciento en el cuarto trimestre (cuarto trimestre) de 1999. Luego, el crecimiento cayó al 1 por ciento en el primer trimestre de 2000 y alcanzó una tasa de crecimiento negativa del -0,5 por ciento en el tercer trimestre de ese año. El crecimiento permaneció anémico hasta finales de 2003, pero desde entonces no ha igualado la 'exuberancia irracional' como Alan Greenspan, el presidente saliente de la Reserva Federal, calificó el comportamiento del mercado a fines de 1996. Las expansiones y contracciones son, por lo tanto, una parte normal de la vida económica; la mayoría de las empresas se expanden en los buenos tiempos y se contraen algo en los malos. No es sorprendente que una mirada a la literatura empresarial de finales de la década de 1990 muestre decenas de artículos que tratan los 'problemas de la expansión' y cómo abordarlos. En 2005 y 2006, estos artículos brillaron por su ausencia. En cambio, aquí y allá, apareció un artículo que sugería cómo una empresa podría planear desencadenar su propio crecimiento.
La expansión empresarial tiene, pues, dos aspectos. Uno es la expansión planificada y cuidadosamente gestionada por iniciativa del propietario de la empresa. La otra, que puede ser mucho más problemática, es la expansión repentina e involuntaria que simplemente ocurre por varias razones, entre ellas la expansión económica o simplemente porque la empresa llamó la atención del mercado con un producto o servicio novedoso. La gestión cuidadosa de tan buena fortuna puede ser incluso más vital que el crecimiento planificado. Sorprendentemente para el profano, la Administración de Pequeñas Empresas enumera el 'crecimiento inesperado' como una de las 10 causas del fracaso empresarial. La expansión conlleva riesgos, ya sea planificada o involuntaria.
EXPANSIÓN PLANIFICADA
Especialmente en las pequeñas empresas, no todos los propietarios desean expandirse, a veces porque comenzaron su pequeña empresa precisamente para mantener lo que deseaban tener en primer lugar: un contacto cercano con los clientes, los empleados o el producto / servicio en sí, estar libres de las cargas. de gestión administrativa, y la autonomía que a menudo proporciona la propiedad unipersonal. Quienes planean la expansión tienden a tener una visión diferente del negocio, una en la que la 'pequeñez' no es en sí misma una meta sino un punto de partida necesario. Otros planean expandirse porque la lógica misma del negocio indica que es deseable un tamaño más grande para lograr el máximo potencial de la empresa. Cada situación es única, por supuesto, pero a grandes rasgos los métodos implicarán en gran medida una u otra de las siguientes categorías de acciones: 1) vender más de lo mismo, 2) ampliar la gama de productos o servicios vendidos, 3) vender algo muy diferente y / o 4) cambiar el concepto empresarial subyacente. Estas estrategias se enumeran aproximadamente en el orden en que la mayoría de las pequeñas empresas las consideran. A medida que pasamos del 1 al 4, cada paso es más difícil y requiere cambios más completos y mayores inversiones.
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Cada estrategia, por supuesto, implica alternativas adicionales, algunas de las cuales pueden ser bastante arriesgadas. A modo de ejemplo, la primera opción, para vender más de lo mismo , puede implicar uno o una combinación de los siguientes: a) expansión regional de puntos de venta, b) expansión significativa de las instalaciones de producción, c) integración vertical mediante la cual una mayor parte del producto se fabrica internamente, d) modernización del sistema de distribución, y más .
En uno de los pocos artículos recientes sobre expansión planificada, Julie Monahan, escribiendo en Empresario , enumera siete estrategias de expansión con características muy similares. Estos son 1) introducción de un nuevo producto, 2) llevar el producto existente a un nuevo mercado, 3) licenciar el producto para que lo fabriquen otros, 4) iniciar una cadena, 5) convertir el negocio en una franquicia, 6) crecer a través de la adquisición. o fusión, y 7) búsqueda de mercados externos.
En esencia, la expansión planificada, en particular una basada en estrategias más complejas, es esencialmente lo mismo que comenzar un negocio desde cero, con la excepción de que un negocio en funcionamiento proporciona al propietario una base mínima desde la que comenzar. Ya existen importantes estructuras administrativas, incluso si es necesario ampliarlas. Por estas razones, se necesitan las mismas habilidades financieras, de planificación y comerciales que fueron necesarias para fundar el negocio original. En general, los propietarios de negocios que se mantienen más cercanos a su experiencia serán los que menos se arrepientan.
GESTIONAR UN CRECIMIENTO INESPERADO
Junto con mucho refuerzo positivo, el crecimiento inesperado también trae peligro: es exuberancia. A menos que se mantenga bajo control, puede llevar a decisiones descuidadas y una relajación temporal de las mismas disciplinas que hicieron que el negocio fuera exitoso en primer lugar. Por esta razón, los expertos en administración aconsejan precaución cuando las ventas aumentan repentinamente. Además, el crecimiento inesperado es un desafío que puede ser inevitable: la empresa que elige deliberadamente no responder a una fuerte demanda puede, como consecuencia, quedarse atrás y contraerse. Hay que gestionar el crecimiento. Paul Hawken en su popular libro, Hacer crecer un negocio [Simon y Schuster, 1986], dice que los problemas son normales en las empresas. '¿Cuál es la diferencia entre un buen negocio y uno malo?' Pregunta Hawken. 'Un buen negocio tiene problemas interesantes', responde, 'un mal negocio tiene problemas aburridos'. El crecimiento inesperado es un problema empresarial, pero es un 'problema interesante'. La mayoría de los dueños de negocios prefieren enfrentar el crecimiento que las tiendas vacías o los teléfonos silenciosos.
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El principal desafío que presenta el crecimiento vertiginoso tiende a ser financiero. Puede que sea necesario ampliar la capacidad y gastar dinero para comprar inventario muy por encima de los niveles normales. El capital para cualquier propósito puede ser difícil de encontrar o caro pedir prestado. En las empresas de prestación de servicios, se debe contratar gente nueva con rapidez y con la misma rapidez. Al mismo tiempo, es posible que la empresa pueda calcular con bastante precisión sus necesidades financieras inmediatas, pero menos capaz de evaluar la demanda repentina. ¿Continuará? ¿Es esto un destello? El propietario de la empresa debe mantener cierta sobriedad y observar la situación, que puede implicar hablar con mucha gente, antes de decidir invertir.
La mayoría de las fallas comerciales debidas a un crecimiento inesperado se desencadenan por problemas de flujo de caja. El negocio tendrá grandes ventas y grandes ganancias, pero el efectivo en caja puede ser inadecuado debido al lapso de tiempo entre las ventas y los cobros en efectivo del cliente. Los clientes esperarán comprar a crédito; los clientes comerciales pueden tardar en pagar. En una situación de rápido crecimiento, los ingresos en efectivo tienden a retrasarse en las ventas y entregas en cualquier caso. Si el crecimiento continúa expandiéndose, es posible que la empresa no pueda pagar las facturas a pesar de que disponga de recursos más que adecuados en el futuro. Esto puede conducir a quiebras.
Además de los posibles problemas de flujo de efectivo, hay una serie de otros problemas administrativos que pueden ocurrir simplemente porque la empresa está operando ahora a mayor velocidad, con más personas (muchas aún no completamente capacitadas) y una administración estresada es menos probable que encuentre tiempo para examinar. sistemas de control financiero que, a su vez, pueden estar gravados en exceso. Algunos problemas, causados por una actividad intensa, pueden aparecer más tarde y causar problemas. Por lo tanto, se puede descuidar el servicio al cliente y, como consecuencia, se puede dañar el valor de la marca. Los desacuerdos menores, tal vez incluso simplemente diferencias de temperamento, pueden intensificarse en desacuerdos absolutos y lealtades divididas en el interior. El propietario de una pequeña empresa, acostumbrado a una operación práctica, puede verse empujado a un rol corporativo mucho más distante sin la preparación adecuada o la voluntad de cambiar.
Los problemas de esta naturaleza no tienen una solución formulada simple o única. Los expertos en gestión aconsejan universalmente un enfoque de la situación de 'ir despacio', el mantenimiento de las disciplinas establecidas, la apertura y flexibilidad para resolver los problemas, el trabajo cercano con los empleados, la obtención de ayuda de expertos y el uso de sus recomendaciones y, si es necesario, 'dejar dinero en la mesa 'hoy para que pueda ser recogido con seguridad mañana.
ELEGIR NO CRECER
Dada la dinámica de mercados específicos, optar por no crecer a veces puede ser otra forma de decidir cerrar el negocio. La mayoría de las veces permanece abierta una rica variedad de alternativas, lo que permite que la empresa siga siendo pequeña, de hecho, para aumentar su reputación y sus ganancias en el proceso. Sin embargo, esta capacidad de adaptación también requiere acción.
El crecimiento rápido no deseado es, de hecho, solo otro desafío empresarial similar a la aparición repentina de un competidor formidable. Muchas empresas exitosas se adaptan para mantenerse pequeñas. Sin embargo, invariablemente también cambiarán. Por ejemplo, la gerencia puede decidir que, en lugar de tratar de manejar la nueva demanda, recortará su línea de productos y retendrá una parte de ella en un nuevo nicho. El ajuste del negocio puede tomar la forma de concentrarse en un tipo de cliente, por ejemplo, el mercado doméstico, mientras que la empresa anteriormente también trabajaba con corporaciones. Puede significar permanecer en el extremo superior de un mercado y reposicionar la empresa en consecuencia (mediante cambios en la publicidad, la señalización, la estrategia de ventas) mientras se deja que otros atiendan los segmentos más grandes pero de menor precio.
La analogía con la competencia es adecuada en esta situación porque la pequeña empresa, que no está dispuesta a vender un producto repentinamente popular en una cantidad mucho mayor voluntad ver competencia. La nueva demanda creará su propia oferta ampliada. Los nuevos proveedores sacarán negocios del rezagado reacio a menos que la empresa se adapte mediante la diferenciación según las líneas descritas anteriormente.
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BIBLIOGRAFÍA
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