Capital desperdiciado, esfuerzos desperdiciados, sueños destrozados. Eric Ries, autor de El Lean Startup , tiene la misión de salvar a los empresarios de ese destino. Ries, un emprendedor en serie, cofundó IMVU, una red social en línea que hizo el Inc. 500 el año pasado. A través de prueba y error en IMVU, Ries desarrolló un enfoque metódico para lanzar empresas que va más allá del bootstrapping. Ahora está creando un movimiento.
Deténme si has escuchado esto antes. Estudiantes universitarios brillantes que se sientan en un dormitorio están inventando el futuro. Haciendo caso omiso de los límites, poseedores de nueva tecnología y entusiasmo juvenil, construyen una empresa desde cero. Su éxito inicial les permite recaudar dinero y llevar al mercado un nuevo producto asombroso. Contratan a sus amigos, forman un equipo de superestrellas y desafían al mundo a detenerlos.
Hace más de una década y varias start-ups, ese fui yo, lanzando mi primera empresa. Era 1999 y estábamos construyendo una forma para que los universitarios crearan perfiles en línea con el propósito de compartir ... con los empleadores. UPS. Recuerdo vívidamente el momento en que me di cuenta de que mi empresa iba a fallar. Mi cofundador y yo estábamos perdidos. En 2001, la burbuja de las puntocom había estallado y habíamos gastado todo nuestro dinero. Intentamos desesperadamente conseguir más capital y no pudimos. Fue como una escena de ruptura de una película de Hollywood: estaba lloviendo y estábamos discutiendo en la calle. No pudimos ponernos de acuerdo ni siquiera sobre dónde caminar a continuación, por lo que nos separamos enojados, yendo en direcciones opuestas. Como metáfora del fracaso de nuestra empresa, esta imagen de nosotros dos, perdidos en la lluvia y separados, es perfecta.
Si nunca ha experimentado un fracaso como este, es difícil describir el sentimiento. Es como si el mundo se estuviera cayendo debajo de ti. Sientes que te han engañado. Las historias de las revistas son mentiras: el trabajo duro y la perseverancia no conducen al éxito. Peor aún, las muchas, muchas promesas que ha hecho a sus empleados, amigos y familiares no se harán realidad. Todos los que pensaban que eras tonto por dar un paso adelante por tu cuenta tenían razón.
La triste realidad es que la mayoría de las empresas emergentes fracasan. La mayoría de los productos nuevos no tienen éxito. Sin embargo, persiste la historia de perseverancia, genio creativo y trabajo duro. ¿Por qué es tan popular? Creo que hay algo profundamente atractivo en esta historia moderna de pobreza a riqueza. Hace que el éxito parezca inevitable si solo tienes las cosas adecuadas. Si lo construimos, vendrán. Cuando fallamos, como muchos de nosotros, tenemos una excusa preparada: no estábamos en el lugar correcto en el momento correcto, no teníamos las cosas adecuadas.
Después de más de 10 años como emprendedor, he llegado a rechazar esa línea de pensamiento. El éxito de la puesta en marcha no es consecuencia de buenos genes o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. El éxito se puede diseñar siguiendo el proceso correcto, lo que significa que se puede aprender, lo que significa que se puede enseñar.
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Déjame contarte una segunda historia de puesta en marcha. Ahora estamos en 2004 y un grupo de fundadores acaba de iniciar una empresa. Tienen una gran visión: cambiar la forma en que las personas se comunican en línea mediante el uso de una nueva tecnología llamada avatares.
Yo también estoy en esta segunda historia. Soy cofundador y director de tecnología de esta empresa, IMVU. Aunque mis cofundadores y yo estábamos decididos a hacer las cosas de manera diferente, terminamos cometiendo muchos errores. A pesar de varios contratiempos, los métodos que desarrollamos a lo largo del tiempo en IMVU se han convertido en la base de un movimiento de emprendedores en todo el mundo. Representa un nuevo enfoque para crear innovación continua. Yo lo llamo Lean Startup.
Nuestro plan de negocios 'brillante'
Los cinco que participamos en la fundación de IMVU aspiramos a ser pensadores estratégicos serios. Cada uno de nosotros había participado en proyectos anteriores que habían fracasado y nos resistíamos a repetir esa experiencia. Nuestras principales preocupaciones en los primeros días se referían a las siguientes preguntas: ¿Qué debemos construir y para quién? ¿En qué mercado podríamos entrar y dominar?
Nos decidimos por el mercado de la mensajería instantánea. En 2004, ese mercado tenía cientos de millones de clientes, la mayoría de los cuales no pagaban por el privilegio. Grandes empresas como AOL, Microsoft y Yahoo dirigían sus redes de mensajería instantánea como líderes en pérdidas para otros servicios, mientras ganaban modestas cantidades de dinero a través de la publicidad. La sabiduría común era que era más o menos imposible llevar una nueva red de mensajería instantánea al mercado sin gastar una cantidad extraordinaria de dinero en marketing.
La triste realidad es que la mayoría de las empresas emergentes fracasan. La mayoría de los productos nuevos no tienen éxito.
En IMVU, nuestra estrategia fue construir un producto que combinara el atractivo masivo de la mensajería instantánea tradicional con los altos ingresos por cliente de los videojuegos. Debido a la casi imposibilidad de llevar una nueva red de mensajería instantánea al mercado, decidimos hacer que nuestro producto fuera compatible con las redes de mensajería instantánea existentes. Los clientes podrían chatear en línea usando sus avatares IMVU sin tener que cambiar de proveedor de mensajería instantánea o aprender una nueva interfaz de usuario. Tampoco tendrían que persuadir a sus amigos para que se cambiaran.
Pensamos que el tercer punto era fundamental. Cada comunicación de mensajería instantánea vendría incorporada con una invitación para unirse a IMVU. Nuestro producto sería intrínsecamente viral y se propagaría por las redes de mensajería instantánea existentes como una epidemia. Para estimular un rápido crecimiento, era importante que nuestro producto fuera compatible con tantas redes de mensajería instantánea como fuera posible.
Con esta estrategia en su lugar, mis cofundadores y yo comenzamos un período de trabajo intenso. Como director de tecnología, era mi responsabilidad, entre otras cosas, escribir el software que admitiría las diversas redes de mensajería instantánea. Debido a que teníamos fondos limitados, nos dimos un plazo estricto de seis meses para lanzar el producto y atraer a nuestros primeros clientes de pago. Era un calendario agotador, pero estábamos decididos a lanzar a tiempo.
El proyecto era tan grande y complejo y tenía tantas piezas móviles que tuvimos que cortar muchas esquinas para hacerlo a tiempo. No me andaré con rodeos: la primera versión fue terrible. Pasamos horas interminables discutiendo sobre qué errores corregir y con cuáles podríamos vivir, qué características eliminar y cuáles meter. Fue una época maravillosa y aterradora. Estábamos llenos de esperanza sobre las posibilidades de éxito y llenos de miedo por las consecuencias de enviar un producto defectuoso.
Me preocupaba que la baja calidad del producto empañara mi reputación como ingeniero. La gente pensaría que no sabía cómo construir un producto de calidad. Nos imaginamos los titulares de los periódicos condenatorios: Los empresarios ineptos construyen un producto terrible.
Seis meses después, con los dientes apretados y las disculpas listas, lanzamos nuestro sitio web al público. Y luego, ¡no pasó nada! Resultó que nuestros temores eran infundados, porque nadie ni siquiera probó nuestro producto.
Recurrimos a hablar con los clientes
Durante las siguientes semanas y meses, trabajamos para mejorar el producto. Finalmente, aprendimos cómo cambiar el posicionamiento del producto para que los clientes al menos lo descargaran. Hicimos mejoras continuamente, lanzando correcciones de errores y nuevos cambios a diario. Sin embargo, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, solo pudimos persuadir a un número patéticamente pequeño de personas para que pagaran $ 29.95 por el producto.
Finalmente, por desesperación, comenzamos a traer personas a nuestra oficina para entrevistas en persona y pruebas de usabilidad. Imagínese a una niña de 17 años sentada con nosotros frente a una computadora. Decimos: 'Prueba este nuevo producto; es IMVU '. Ella elige su avatar y dice: 'Oh, esto es muy divertido'. Ella está personalizando el avatar, decidiendo cómo se verá. Luego decimos: 'Está bien, es hora de descargar el complemento de mensajería instantánea', y ella responde: '¿Qué es eso?'
'Bueno, es esto lo que interopera con el cliente de mensajería instantánea', decimos. No tiene idea de lo que estamos hablando. Pero como está en la habitación con nosotros, podemos convencerla de que lo haga. Luego decimos: 'Está bien, invita a uno de tus amigos a charlar'. Y ella dice: '¡De ninguna manera!' Decimos, '¿Por qué no?' Y ella dice: 'Bueno, no sé si esto es genial todavía. ¿Quieres que me arriesgue a invitar a uno de mis amigos? Si es una mierda, van a pensar que soy una mierda, ¿verdad? Y decimos: 'No, no, va a ser muy divertido una vez que consigas a la persona allí; es un producto social '. Nos mira con el rostro lleno de dudas; puede ver que esto es un factor decisivo.
Por supuesto, la primera vez que tuve esa experiencia, dije: 'Está bien; es solo esta persona. Envíela y consígame una nueva. Entonces entra el segundo cliente y dice lo mismo. Luego entra el tercer cliente y es lo mismo. No importa lo terco que seas, empiezas a ver que algo anda mal.
En respuesta a los comentarios, creamos ChatNow, una función que le permite presionar un botón y ser emparejado aleatoriamente con otra persona en cualquier parte del mundo. Lo único que tienen en común es que presionó el botón al mismo tiempo. De repente, la gente decía: '¡Oh, esto es divertido!'
Debe eliminarse cualquier esfuerzo que no sea absolutamente necesario para conocer lo que quieren los clientes.
Entonces, tal vez conocerían a alguien que pensaran que era genial. Decían: 'Oye, ese tipo era ordenado; Quiero agregarlo a mi lista de amigos. ¿Dónde está mi lista de amigos? Y decíamos: 'Oh, no, no quieres una nueva lista de amigos; desea utilizar su lista habitual de amigos de AOL '. Podías ver que sus ojos se ensanchaban y decían: '¿Estás bromeando? ¿Un extraño en mi lista de amigos? A lo que respondíamos, 'Sí; de lo contrario, tendría que descargar un programa de mensajería instantánea completamente nuevo con una nueva lista de amigos '. Y decían: '¿Tiene idea de cuántos programas de mensajería instantánea ya ejecuto?'
'No', decíamos nosotros. —¿Uno o dos, tal vez? Esa es la cantidad que usamos cada uno de nosotros. A lo que el adolescente decía: '¡Duh! Corro ocho. Empezamos a darnos cuenta de que nuestro concepto era defectuoso.
Nuestros primeros usuarios no pensaron que tener que aprender un nuevo programa de mensajería instantánea fuera una barrera. Aún más sorprendente, nuestra suposición de que los clientes querrían usar IMVU principalmente con sus amigos existentes también fue incorrecta. Querían hacer nuevos amigos, una actividad que los avatares tridimensionales son especialmente adecuados para facilitar. Poco a poco, los clientes destrozaron nuestra aparentemente brillante estrategia inicial.
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¿Fue todo un desperdicio?
Ojalá pudiera decir que fui yo quien se dio cuenta de nuestro error y sugirió la solución, pero la verdad es que fui el último en admitir el problema. Me había esclavizado con el software que se requería para que nuestro sistema funcionara con otras redes de mensajería instantánea. Cuando llegó el momento de abandonar esa estrategia original, casi todo mi trabajo, miles de líneas de código, fue descartado. Eso fue realmente deprimente.
Me preguntaba, a la luz del hecho de que mi trabajo resultó ser una pérdida de tiempo y energía, ¿la empresa habría estado tan bien si hubiera pasado los últimos seis meses en la playa bebiendo sombrillas?
Siempre hay un último refugio para las personas que ansían justificar su fracaso. Me consolé con el hecho de que si no hubiéramos construido nuestro primer producto —con errores y todo— nunca hubiéramos aprendido estos importantes conocimientos sobre nuestros clientes. Nunca hubiéramos aprendido que nuestra estrategia era defectuosa. Hay verdad en esta excusa: lo que aprendimos durante esos primeros meses críticos colocó a IMVU en un camino que conduciría a nuestro eventual éxito en la ruptura. Hoy, IMVU es una empresa rentable con más de $ 50 millones en ingresos anuales y más de 100 empleados. Los clientes de IMVU han creado más de 60 millones de avatares.
Por un tiempo, este consuelo me hizo sentir mejor, pero algunas preguntas aún me molestaban. Si el objetivo era obtener información importante sobre los clientes, ¿por qué tomó tanto tiempo? ¿Cuánto de nuestro esfuerzo contribuyó realmente a ese aprendizaje? ¿Podríamos haber aprendido esas lecciones antes si no hubiera estado tan concentrado en mejorar el producto agregando funciones y corrigiendo errores? Había creado software para admitir más de una docena de redes de mensajería instantánea. ¿Era esto realmente necesario para probar nuestras suposiciones? ¿Podríamos haber obtenido los mismos comentarios de nuestros clientes con la mitad de redes de mensajería instantánea? ¿Con solo tres? ¿Con solo uno?
Aquí está la pregunta que me mantuvo despierto por las noches: ¿teníamos que admitir alguna red de mensajería instantánea? ¿Es posible que pudiéramos haber descubierto cuán defectuosas eran nuestras suposiciones sin construir nada? ¿Qué pasaría si, antes de construir algo, simplemente hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargar el producto únicamente sobre la base de las características propuestas? Casi nadie estaba dispuesto a usar nuestro producto original, por lo que no habríamos tenido que disculparnos mucho cuando no lo cumplimos.
En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos estaban creando valor y cuáles eran un desperdicio? Esta pregunta está en el centro de la revolución de la fabricación ajustada; es la primera pregunta que cualquier adherente a la manufactura esbelta está capacitado para hacer. Aprender a ver el desperdicio y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a empresas esbeltas como Toyota dominar industrias enteras. El pensamiento Lean define el valor como 'proporcionar beneficios al cliente'; cualquier otra cosa es un desperdicio. Pero en una nueva empresa, a menudo se desconoce quién es el cliente y qué puede encontrar valioso para el cliente. Me di cuenta de que para las empresas emergentes, necesitábamos una nueva definición de valor. El progreso real que habíamos logrado en IMVU fue lo que habíamos aprendido durante esos primeros meses sobre lo que crea valor para los clientes.
Aprendiendo tan rápido como podamos
Si el aprendizaje es la unidad de progreso esencial para las empresas emergentes, se debe eliminar cualquier esfuerzo que no sea absolutamente necesario para aprender lo que quieren los clientes. ¿Entonces cómo hacemos eso? Construyendo lo que yo llamo un producto mínimo viable, o MVP. Ayuda a los emprendedores a iniciar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. A diferencia de un prototipo o prueba de concepto, un MVP está diseñado no solo para responder preguntas técnicas o de diseño de productos. Su objetivo es probar hipótesis comerciales fundamentales.
Sí, los clientes a veces perciben los MVP como de baja calidad. Cuando eso sucede, es una oportunidad para aprender qué atributos les interesan a los clientes. Esto es infinitamente mejor que la mera especulación o la elaboración de estrategias de pizarra, porque proporciona una base empírica sólida sobre la cual construir.
A veces, sin embargo, los clientes reaccionan de manera muy diferente. Muchos productos famosos se lanzaron en lo que podría llamarse un estado de baja calidad, y los clientes los adoraron. Imagínese si Craig Newmark, en los primeros días de Craigslist, se hubiera negado a publicar su humilde boletín de noticias por correo electrónico porque carecía de un alto diseño.
A los clientes no les importa cuánto tiempo lleve construir algo. Solo les importa que sirva a sus necesidades.
En los primeros días de IMVU, nuestros avatares estaban bloqueados en un solo lugar, incapaces de moverse por la pantalla. ¿La razón? Todavía no habíamos abordado la difícil tarea de crear la tecnología que permitiera a los avatares caminar por sus entornos virtuales. En la industria de los videojuegos, el estándar es que los avatares deben moverse con fluidez mientras caminan, evitar obstáculos en su camino y tomar una ruta inteligente hacia su destino. Los juegos más vendidos, como Los Sims de Electronic Arts, se basan en este principio. No queríamos enviar una versión de baja calidad de esta función, por lo que optamos por enviarla con avatares estacionarios.
Los comentarios de los clientes fueron muy consistentes: querían tener la capacidad de mover sus avatares. Tomamos esto como una mala noticia, porque significaba que tendríamos que gastar una cantidad considerable de tiempo y dinero en una solución de alta calidad similar a Los Sims. Pero antes de comprometernos con ese camino, decidimos probar un experimento. Usamos un truco simple, que se sintió casi como una trampa. Cambiamos el producto para que los clientes pudieran hacer clic donde querían que fuera su avatar, y el avatar se teletransportaba allí instantáneamente. Sin caminar, sin evitar obstáculos. El avatar desapareció y luego reapareció un instante después en el nuevo lugar. No podíamos permitirnos el lujo de gráficos de teletransportación o efectos de sonido.
Imagínese nuestra sorpresa cuando comenzamos a recibir comentarios positivos de los clientes. Nunca preguntamos sobre la función de movimiento directamente (estábamos demasiado avergonzados). Pero cuando se les pidió que nombraran las cosas de IMVU que más les gustaban, los clientes incluían constantemente la teletransportación de avatar entre las tres principales. Superó las funciones que habían requerido mucho más tiempo y dinero.
A los clientes no les importa cuánto tiempo lleve construir algo. Solo les importa que sirva a sus necesidades. Nuestros clientes preferían la función de teletransportación rápida porque les permitía llegar a donde querían lo más rápido posible. En retrospectiva, esto tiene sentido. ¿No nos gustaría a todos llegar a donde vayamos en un instante? Nuestro costoso enfoque del mundo real fue superado fácilmente por una característica genial del mundo de fantasía que costaba mucho menos pero que nuestros clientes preferían. Entonces, ¿qué versión del producto es de baja calidad?
Ir Lean
En esencia, una empresa emergente es un catalizador que transforma ideas en productos y servicios. A medida que los clientes interactúan con esos productos y servicios, generan comentarios y datos. La retroalimentación es tanto cualitativa (lo que les gusta y lo que no les gusta) como cuantitativa (cuántas personas la usan y encuentran valiosa). Como aprendimos por las malas en IMVU, los productos que crea una empresa emergente son realmente experimentos. Aprender cómo construir un negocio sostenible es el resultado de esos experimentos. Cada experimento sigue esencialmente un proceso de tres pasos: construir, medir, aprender.
Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza un elemento de este ciclo de tres pasos. Para ingenieros como yo, es aprender a construir cosas de la manera más eficiente posible. Muchos emprendedores se obsesionan con los datos y las métricas. La verdad es que ninguna de estas actividades por sí sola es de suma importancia. En cambio, necesitamos enfocar nuestras energías en minimizar el tiempo total a través de este ciclo. De esa manera, podemos evitar gran parte del desperdicio que afecta a las empresas emergentes en la actualidad. Al igual que en la manufactura esbelta, aprender dónde y cuándo invertir energía da como resultado un ahorro de tiempo y dinero.
El método Lean Startup construye empresas eficientes en capital porque permite que las nuevas empresas reconozcan que es el momento de girar, o cambiar de dirección, antes, lo que genera menos pérdida de tiempo y dinero. Llamé a este ciclo 'construir, medir, aprender' porque las actividades ocurren en ese orden. Pero la planificación realmente funciona en el orden inverso: averiguamos lo que necesitamos aprender, luego averiguamos lo que necesitamos medir para obtener ese conocimiento y luego averiguamos qué producto necesitamos construir para ejecutar ese experimento y obtener esa medición. .
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Entonces, ¿cómo serían las organizaciones si todos estuvieran armados con los principios de Lean Startup? Por un lado, todos insistiríamos en que las suposiciones sobre lo que quieren los clientes se establezcan explícitamente y se prueben rigurosamente. Buscaríamos eliminar el desperdicio, no construir castillos en el cielo. Responderíamos a los fracasos y contratiempos con honestidad y aprendizaje, no con recriminaciones y culpas. Sobre todo, dejaríamos de hacer perder el tiempo a la gente.
Este artículo está adaptado de El Lean Startup: cómo los emprendedores de hoy utilizan la innovación continua para crear empresas radicalmente exitosas , por Eric Ries, publicado este otoño por Crown Business.
Eric Ries discutirá su nuevo libro y responderá preguntas durante un chat de video en vivo el 5 de octubre al mediodía, hora del este. Para ver el chat y participar, visite www.inc.com/live.
