Los fundadores de Harry's obtuvieron una oferta de venta de $ 1.37 mil millones. Pero la FTC no se vendió

La experiencia fue surrealista. Jeff Raider y Andy Katz-Mayfield, los cofundadores y codirectores ejecutivos de la moderna startup de productos de aseo Harry's, vestían traje y corbata. Estaban rodeados de abogados. Y acababan de experimentar una parrillada de una hora por parte de los reguladores antimonopolio en una habitación en la sede de la Comisión Federal de Comercio en Washington, DC, un enorme edificio de piedra caliza en Pennsylvania Avenue. Su pecado aparente: competir demasiado bien contra el gigante de las navajas Gillette.

¿No se supone que la ley antimonopolio funciona al revés?

Raider y Katz-Mayfield lanzaron Harry's, con sede en la ciudad de Nueva York, en 2013 con la aparentemente improbable idea de enfrentarse no solo a Gillette sino también a Schick, dos enormes marcas propiedad de conglomerados de productos de consumo envasados ​​que en conjunto controlaban alrededor del 90 por ciento del mercado de afeitado masculino. en el momento. Utilizando inicialmente un modelo directo al consumidor, Harry's se convirtió en un jugador del afeitado, con casi el 7 por ciento de las ventas de maquinillas de afeitar no desechables en EE. UU. En 2019.

Envalentonado, Harry's lanzó otras marcas de cuidado personal y atacó a sus rivales más grandes en su propio territorio, en tiendas minoristas como Target y Walmart. Este tipo de logro habría parecido impensable para cualquiera que estuviera familiarizado con los pasillos del cuidado personal una década antes. En solo unos años, Harry's, junto con otro disruptor de DTC, Dollar Shave Club (adquirido por Unilever por $ 1 mil millones en 2016), había ayudado a reducir la participación de Gillette a alrededor del 50 por ciento, desde el norte de 70.

Y, sin embargo, debido a que Harry financió su crecimiento con una gran cantidad de capital de riesgo (unos $ 375 millones de 20 empresas), necesitaba una estrategia de salida para recompensar a los inversores, lo que normalmente significa una compra por parte de una empresa más grande o cotizar en bolsa. En 2019, esa oportunidad se presentó cuando Edgewell Personal Care, un conglomerado con sede en Shelton, Connecticut, y la empresa matriz de Schick, ofreció $ 1.37 mil millones para comprar Harry's.

Sin embargo, en el trato que negociaron, Raider, de 40 años, y Katz-Mayfield, de 38, se estaban apoderando de gran parte de Edgewell mientras mantenían el control de Harry. Como copresidentes, iban a dirigir el negocio estadounidense de Edgewell, una cartera de marcas venerables aunque vulnerables (Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat) que necesitaban algo de mojo de marketing Millennial.

Entonces aparecieron los federales.

La reunión de la FTC de enero, ocho meses después de que se anunció el acuerdo, dio inicio a una serie de sesiones intensas con cada uno de los cinco comisionados de la FTC, además de innumerables sesiones de preparación y debriefings. Harry tenía tres bufetes de abogados trabajando en el trato, cada uno con media docena de abogados asignados; Edgewell tenía su propia representación. ('Intenta hacer los cálculos por horas en eso', se queja Katz-Mayfield. 'No es bonito').

Lo que había parecido una startup encantada que encontraba una salida encantada se estaba convirtiendo en algo más complicado, y muchos se preguntaron si la experiencia de Harry significaba problemas para otras marcas desafiantes que esperaban algún día diseñar salidas similares.

'Puedes decir ¿Cuál es la diferencia entre Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield y Gillette Fusion ProShield Chill? ¿No? Entonces, ¿por qué tienen precios diferentes? pregunta el normalmente reservado e implacablemente diplomático Raider en un raro descanso para él. Señala una de las tensiones centrales en la industria del afeitado que hizo posible su empresa.

Durante décadas, el duopolio de Gillette y Schick les permitió crear conjuntos confusos de productos (diseños aerodinámicos, tiras de lubricación de colores y otras supuestas innovaciones que podrían o no representar verdaderas mejoras de rendimiento) a una variedad de precios. Sin mucha competencia, las empresas tenían libertad para dictar lo que constituía valor y reforzaron la idea a través de grandes presupuestos publicitarios.

La profusión de productos también creó una oportunidad para que un recién llegado como Harry construyera un negocio en torno a artículos más simples y de menor precio sin la teatralidad. Lo que Harry's ofreció, en cambio, fue una marca caprichosa (su adorable logo es un dibujo de un mamut lanudo) y experiencia en vender directamente a los consumidores. La simplificación también incluye suscripciones: las maquinillas de afeitar aparecen en su puerta y no tiene que comprar. Luego, Harry's migró al mundo real, ganando espacio en grandes cadenas como Target y Walmart.

Al ganar en las tiendas minoristas, Raider y Katz-Mayfield reconocieron que podrían lograr el mismo truco en otras categorías. A principios de 2018, los dos recaudaron 112 millones de dólares para financiar Harry's Labs, una nueva división encargada de hacer crecer nuevas marcas, ya sea creándolas o adquiriendo nuevas empresas en etapa inicial. El primer producto en el mercado fue una línea de afeitado para mujeres llamada Flamingo que se lanzó a fines de ese año.

Al mismo tiempo, Edgewell se estaba dando cuenta de que necesitaba desarrollar las capacidades en línea de una startup por sí misma. Las acciones de Edgewell habían estado en un declive extendido, y la compañía estaba en el proceso de promover a su CFO, Rod Little, a CEO, con el mandato de hacer que el negocio sea más inteligente y relevante digitalmente para los consumidores más jóvenes.

Edgewell comenzó a coquetear con Harry a finales de 2018. Cada uno tenía algo que el otro necesitaba. Incluso cuando Harry's comenzó a actuar como un conglomerado (acumular nueve cifras de efectivo para fusiones y adquisiciones no es un desperdicio), tenía los recursos operativos de una empresa mucho más pequeña. Lo más urgente es que Harry's estaba llegando al límite de su tecnología de maquinilla de afeitar y su capacidad de fabricación.

Si bien muchos diseños de afeitadoras son realmente efectivos, resulta que hacer cuchillas afiladas y duraderas a escala es complicado. Aunque Harry era dueño de una fábrica en Alemania, Edgewell tenía décadas de experiencia y mucha más capacidad, lo suficiente como para que Harry's pudiera duplicar su producción con la ayuda de Edgewell.

En los primeros meses de 2019, los fundadores de Harry y Little comenzaron a dar forma a cómo sería un trato. El hecho es que Edgewell, que se separó del negocio de baterías de Energizer en 2015, era insignificante ($ 2,1 mil millones en ventas) en comparación con la empresa matriz de Gillette, Procter & Gamble ($ 71 mil millones en ventas). Esta última es la compañía de CPG más grande del mundo, matriz de nombres tan conocidos como Tide, Pampers, Crest y Charmin, con una capitalización de mercado cercana a los $ 300 mil millones, más de 10 veces la de Edgewell. Para P&G, comprar Harry's habría sido dinero de bolsillo. Para Edgewell, estaba apostando a la empresa.

Para Harry's, el acuerdo literalmente puso a toda la compañía en juego, no solo el negocio de afeitado que había construido, sino también la ambición de saltar a otras categorías. 'Teníamos una visión amplia para construir una empresa de productos de consumo más grande, y ellos tenían una cartera de marcas que necesitaban ser reinventadas', recuerda Katz-Mayfield. 'La idea era que efectivamente obtendríamos las llaves del castillo para hacer eso'. Tenía mucho sentido, al menos en teoría.

En la sede de Harry en el centro de Manhattan, la idea de los fundadores de unir su moderno apodo urbano a una cartera laboriosa en los suburbios generó reacciones encontradas. 'Yo diría que algunas personas estaban súper emocionadas, y algunas personas estaban menos emocionadas', dice Raider inexpresivamente. Algunos miembros del equipo que apreciaron la lógica del trato, dice, agradecieron el desafío de dejar su huella en una empresa más grande y establecida, y tal vez asumir nuevos roles. Otros tuvieron problemas para superar la marcada diferencia en el atractivo sexual que irradiaban las dos empresas.

¿Podrían alguna vez sentir cariño hacia Schick o Playtex? 'Algunas personas decían:' Vaya, esto va a ser muy difícil y es diferente del trabajo al que me inscribí en Harry's ', dice Raider. Es más, inevitablemente habría despidos de roles y otros cambios estructurales en las operaciones fusionadas que pondrían en riesgo los puestos de trabajo de las personas.

Los fundadores de Harry insistieron durante las negociaciones en que controlan los recursos humanos en Edgewell U.S .-- 'políticas, compensación, todo', dice Katz-Mayfield. 'Lo poseemos. Eso no es algo corporativo de Edgewell. Tuvimos un –decir 'debate' sería decirlo amablemente - mucha atención en torno a eso en el proceso de negociación. Sabíamos que si queríamos retener y realmente motivar a la gente de Harry's, sería importante crear una cultura y valores que fueran bastante similares a los que teníamos ”.

Desde la perspectiva de una startup, eso tenía sentido. Todos en Harry's creían que estaba construido para ser diferente, y muchos sintieron un sentido de propiedad que iba más allá de sus participaciones accionarias.

Para el CEO de Little en Edgewell, sin embargo, era más complicado. Lo que al equipo de Harry le pareció algo mágico, al equipo de Edgewell le pareció, bueno, una startup: un inocente de rostro fresco que no sabía lo que no sabía.

A pesar de toda la inquietud por la fusión entre el equipo de Harry, el sentimiento fue tan pronunciado en Edgewell, ya que los empleados de toda la vida anticiparon la invasión de un grupo de vaqueros de Internet de Manhattan.

Las diferencias no eran solo cosméticas: un espacio tipo loft lleno de perros en el elegante SoHo versus un edificio de oficinas con espejos en los suburbios. Como muchas nuevas empresas, Harry se enorgullecía de ser ágil. Cuando surgían problemas, los fundadores podían intervenir rápidamente. Edgewell, con sus múltiples marcas, se estructuró en torno a unidades funcionales. Obtener una solución coordinada podría llevar más tiempo.

Little admitió la amplia supervisión, incluida RR.HH., pero no dejó que Raider y Katz-Mayfield pensaran que la cultura de Harry podría simplemente tomar el control. Eso envió a su equipo en Edgewell un mensaje claro de que se tomaba en serio el cambio, y envió a sus socios potenciales un mensaje claro de que su máxima prioridad debía convertirse en Edgewell. 'Tuvimos que equilibrar la historia y la herencia de Edgewell con la mentalidad disruptiva que trajeron Andy y Jeff', dice Little. 'Íbamos a tener que crear una nueva, tercera vía, una cultura diferente y única'.

Después de que se anunció el acuerdo, la integración de las dos firmas comenzó de manera informal. Por ley, hasta que la venta obtuvo la autorización del gobierno, la mayor parte de la fusión real no pudo comenzar, pero Raider y Katz-Mayfield comenzaron a dedicar mucho tiempo a conocer a la mayor cantidad posible del equipo de Edgewell. Otros estaban desarrollando posibles organigramas y estrategias de marketing.

Unirse a las empresas no iba a ser fácil, pero la perspectiva de enfrentarse no solo a Gillette, sino a la propia P&G le dio la máxima prisa empresarial. Raider y Katz-Mayfield habían llegado a las grandes ligas e iban a capitanear a su nuevo equipo la primera vez que se vistieran.

O eso pensaban ellos.

lisa thorner y damon wayans

La Ley antimonopolio está diseñado para proteger la competencia, razón por la cual los equipos legales de ambas compañías advirtieron que la aprobación regulatoria sería bastante simple. La lógica del trato era esencialmente que Schick no estaba creciendo y la de Harry sí; la combinación de los dos crearía un competidor más fuerte para Gillette, lo que sería mejor para los consumidores.

Como dice un conocedor de la industria que pidió permanecer en el anonimato, 'el verdadero problema de la categoría es que Gillette, con el respaldo de P&G, tiene un poder casi monopolista'. Los minoristas estaban hambrientos de competencia (y apalancamiento contra P&G) en el pasillo del afeitado, buscaban innovaciones en Schick y confiaban en Harry's para una nueva generación de clientes.

El aumento de la competencia ya había obligado a Gillette a recortar los precios en los últimos años, y todos asumieron que la compañía No. 2 recién combinada simplemente presionaría más a la No. 1.

Y durante seis meses, ahí es donde las cosas parecían ir. Por supuesto, la solicitud de datos de la FTC de Harry se extendió a 120 páginas y requirió un equipo de abogados solo para recopilar documentos: 'cada correo electrónico que hemos enviado, cada documento que hemos creado, cada número', recuerda Katz-Mayfield. Pero había pocas razones para preocuparse, hasta que las reuniones comenzaron en enero y cada sesión sucesiva ensombreció aún más las perspectivas.

mae whitman y su esposo

Ese mes, los fundadores pasaron varios días a la semana en Washington, y cada vez más se dieron cuenta de que su mensaje cálido y difuso sobre cuidar de los consumidores estaba siendo recibido con escepticismo. Cuando Raider dice: “Nuestra misión como empresa es crear cosas que le gusten más a la gente, sería contrario a nosotros hacer algo malo por los consumidores”, lo cree. En cambio, la FTC vio a un insurgente agresivo a punto de acurrucarse con un gran jugador mientras decía: Créanos, somos buenos.

Mientras tanto, él y Katz-Mayfield estaban tratando de dirigir una empresa cuyo equipo había estado trabajando en un estado de limbo durante ocho meses y hacía tiempo que comenzaba a preguntarse por qué el trato no se había cerrado, y qué estaba reteniendo su parte de esos $ 1.37. mil millones.

A pesar de la distracción, la compañía aumentó los ingresos en un 20 por ciento en 2019 y finalmente pasó a la rentabilidad. Su nueva marca para mujeres, Flamingo, también ganó terreno y venderá más de tres millones de maquinillas de afeitar este año.

Pero para Raider y Katz-Mayfield, y para Little at Edgewell, el reloj corría y tenían que seguir adelante con sus planes de crecimiento si el trato no funcionaba. Como dice Little: 'Hay valor en la certeza'.

La FTC tomó su decisión el 3 de febrero: demandaría para bloquear el trato. La lógica: Harry's era demasiado bueno para sacrificarlo por una fusión. 'La pérdida de Harry's como competidor independiente eliminaría a un rival disruptivo crítico que ha bajado los precios y estimulado la innovación en una industria que anteriormente estaba dominada por dos proveedores principales, uno de los cuales es el adquirente', escribió la agencia.

Según una interpretación, esa declaración significaba que la compañía de Raider y Katz-Mayfield había tenido tanto éxito como retador que los federales ahora lo consideraban esencial para mantener la competitividad del mercado. Eso puede sonar como la definición de triunfar, pero efectivamente cerró la estrategia de salida más obvia de la compañía.

La decisión dejó boquiabiertos a gran parte del mundo de CPG, que había llegado a depender de la adquisición de insurgentes como una especie de innovación, talento y canalización de clientes millennials. Edgewell decidió no pelear la demanda y abandonó el trato, optando por contratar a un ex ejecutivo de comercio electrónico de Walmart para dirigir sus operaciones en América del Norte. 'Dije públicamente que no estábamos de acuerdo con la decisión, pero que no íbamos a luchar', dice Little. 'Estamos enfocados en acelerar nuestros esfuerzos para construir una empresa de CPG de próxima generación'.

Los mundos de las empresas emergentes y del capital de riesgo estaban igualmente consternados. Habían llegado a ver a los gigantes de CPG no solo como listos para la disrupción, sino también como la fuente de sus mayores ganancias. 'Harry arregla el afeitado, rompe la estrategia de salida', escribió El Washington Post .

Algunos especularon que Harry's había esperado demasiado para vender y que las marcas emergentes podrían evitar el escrutinio de la FTC si encontraban compradores antes de acumular tanta participación de mercado que ellos mismos fueran fuerzas del mercado. Otros se preguntaban si el costo creciente de los anuncios de Facebook y Google, que habían llevado a Harry's a perseguir agresivamente los canales minoristas tradicionales, había redefinido fundamentalmente la empresa: ya no era un advenedizo digital, sino un fabricante más tradicional de productos de cuidado personal, aunque con un refrigerador. logo.

Sobre todo, la decisión sorprendió a Harry's, que ahora no tenía más remedio que construir su pequeña familia de marcas internamente y, finalmente, buscar una oferta pública inicial. La recompensa tendría que esperar.

Es un miércoles por la mañana en septiembre, seis meses después del colapso del trato, y unos 300 empleados de Harry están reunidos en Zoom para su reunión semanal de manos libres. La canción de amor desnuda 'This Must Be the Place (Naive Melody)', de Talking Heads, galopa en el fondo mientras la gente entra en la sala virtual, hasta que Raider toma el relevo para elogiar un gran logro: 'uno de los más grandes esfuerzos multifuncionales que hemos tenido en Harry's ', dice.

La reunión de hoy celebra el lanzamiento de hojas de afeitar nuevas y mejoradas, conocidas internamente como Gen2 +, que se mantienen afiladas por más tiempo que sus predecesoras. Un gerente de producto promociona el nuevo empaque sin plástico. El equipo de marketing juega un anuncio de 30 segundos que ataca a los rivales. ('Y a diferencia de otras empresas, no subimos el precio cuando presentamos algo nuevo').

Raider y Katz-Mayfield parecen estar cómodamente de regreso en su entorno de inicio a pesar de haber atravesado un tipo de crisis completamente diferente desde marzo, cuando los hombres decidieron dejar de afeitarse y dejarse crecer la barba pandémica. Raider a menudo luce uno o dos días de crecimiento de rastrojo. En agosto, las ventas de maquinillas de afeitar no desechables habían caído un 11 por ciento interanual en toda la industria, pero habían aumentado un 2,4 por ciento en Harry's, gracias a su negocio de comercio electrónico.

Varias semanas después del colapso del acuerdo con Edgewell, Harry's lanzó públicamente su segunda marca derivada, una línea de productos para gatos llamada Cat Person que fue ideada por un miembro del personal e incubada en Harry's Labs. ¿Suena aleatorio? Katz-Mayfield sostiene que encaja perfectamente porque los productos para gatos existentes `` realmente no están diseñados pensando en los gatos '', es decir, él y Raider ven una categoría obsoleta dominada por gigantes como Mars que hasta ahora se han librado en su mayoría de los desafiantes DTC. Katz-Mayfield afirma que Harry's tiene 'un montón' de otras marcas nuevas en desarrollo, y que la compañía 'definitivamente' comenzará a adquirir otras primeras marcas digitales en etapa inicial.

Kirsten Green, fundadora de Forerunner Ventures, una prolífica inversora en marcas de DTC, cree que los consumidores de hoy han demostrado que tienen más hambre de descubrir nuevas marcas que antes, y eso es un buen augurio para la visión de Harry de construir el próximo P&G. 'Tienen un equipo de alto calibre, tienen ambición y ya están operando desde una posición de tamaño y sofisticación', dice.

Y Harry's tiene el beneficio de las lecciones aprendidas a través de la experiencia: pensar a escala y tomar decisiones en múltiples marcas, múltiples tipos de minoristas y múltiples países. Edgewell 'había construido todas estas capacidades que realmente no conocíamos y teníamos que aprender', admite Raider.

Volver a dedicar Harry's a construir su propia familia de marcas también ha permitido a los fundadores unir al equipo en torno a la promesa de una recompensa aún mayor en el futuro. La nueva visión de Harry, de hecho, podría prometer una prisa aún mayor de la que jamás podría haber adquirido. Si unirse a Edgewell iba a empujar al equipo de Harry directamente a las grandes ligas, bueno, no unirse a él lo hizo de todos modos. Y los fundadores, que ya no eran inocentes, aprendieron una dura lección sobre ser el nuevo pez gordo: muchos en la industria sospechan que no fue otro que Procter & Gamble quien persuadió a la FTC de bloquear el trato.

El 8 de enero, justo cuando el equipo de Harry estaba ejecutando su guante de reuniones de la FTC, P&G anunció la adquisición de una nueva empresa de afeitadoras y cuidado de la piel para mujeres llamada Billie. Fue exactamente el tipo de consolidación de la industria, señalaron algunos observadores, que podría empujar a la FTC a bloquear la unión entre Edgewell y Harry. Si es cierto, y es difícil de probar, la táctica de presión funcionó. Incluso si la FTC opta por bloquear la adquisición de Billie, P&G ha evitado tener un competidor más fuerte. Y ha mejorado su juego en máquinas de afeitar para hombres, agregando participación de mercado en los últimos meses.

Harry ha aprendido a levantarse solo después de una caída. El próximo lanzamiento de la compañía, después de las cuchillas Gen2 +, es su primera incorporación al champú anticaspa. El líder es una marca llamada Head & Shoulders, el champú más vendido del mundo, respaldado por un presupuesto publicitario que haría llorar a la mayoría de los competidores. Es propiedad de una empresa llamada Procter & Gamble. La segunda ronda ha comenzado.

El peculiar rey del afeitado

King Camp Gillette, inventor, empresario, autor y millonario utópico anticapitalista, fue tan excéntrico que hizo que Elon Musk pareciera promedio. Sin embargo, como creador de la maquinilla de afeitar de seguridad de doble filo y fundador de la empresa que aún lleva su nombre, Gillette es un negocio estadounidense inmortal, y no solo por el producto que patentó en 1904.

Gillette explotó un modelo de negocio que todavía se adora en el altar del marketing: vender el mango barato y hacer una matanza en las cuchillas, que se comprarán continuamente mientras las barbas sigan creciendo.

Gillette's sigue siendo un modelo modelo. Hewlett-Packard con mucho gusto le venderá una impresora de $ 70 a cambio de que compre sus cartuchos de tinta de $ 15 a $ 25 durante los próximos cinco años. Nespresso fija el precio de una elegante cafetera expreso en 104 dólares para venderte el café a 75 dólares la libra. Eso es genial.

La idea no era del todo de Gillette. En 1895, su jefe en ese momento, William Painter, propietario de Baltimore Bottle Seal Co., sugirió que Gillette se centrara en un producto que fuera desechable. El propio pintor había creado una: la tapa de la botella de la corona, usada una vez y lanzada, entonces y hoy.

Gillette contrató a un socio, un ingeniero capacitado en el MIT llamado William Emery Nickerson, quien finalmente descubrió el difícil proceso de producir hojas muy delgadas. En 1903, el primer año de actividad de la empresa, vendió 51 maquinillas de afeitar y 14 docenas de hojas. En 1904: 90.000 maquinillas de afeitar y 15 millones de hojas. En cinco años, el rostro de Gillette, que adornaba el empaque, era conocido en todo el mundo.

Como muchos emprendedores, el camino hacia el éxito de Gillette fue desigual. Criado en una familia de inventores, había patentado otro dispositivo de metal antes de la navaja, pero no podía comercializarlo. En 1894, a los 40 años, fracasado y crítico del capitalismo, publicó La deriva humana . Era un plan para una especie de paraíso socialista de mega-condominios en el norte del estado de Nueva York con 24.000 edificios de apartamentos, con energía hidroeléctrica de las Cataratas del Niágara, que albergarían a millones de personas. Al encontrar pocos interesados, Gillette volvió a concentrarse en el vello facial.

Pero en 1910, con su empresa prosperando, Gillette creó la Corporación Mundial, 'que espera convertir en el núcleo de la fusión de todas las industrias de la tierra'. Los New York Times informado flemáticamente. Gillette todavía soñaba con poner fin a las luchas humanas. Quizás también tengamos que darle crédito por haber inventado la meta amplia.