En un mundo perfecto, las mejores personas trabajarían para los mejores líderes y disfrutarían de condiciones óptimas. Pero si su definición de 'más grande' implica genio y ambición salvaje, entonces las condiciones de trabajo pueden ser horribles. Algunos de los empresarios más brillantes y creativos han sometido a los empleados a la humillación y los han llevado al agotamiento por el bien de sus visiones que cambian el mundo. A menudo, los empleados han estado de acuerdo con eso.
En su nuevo libro Líderes: mito y realidad , El general Stanley McChrystal plantea esta pregunta provocadora: 'Si el liderazgo depende tanto de las personas, ¿por qué estamos tan entusiasmados con los líderes que priorizan su misión sobre su gente?' McChrystal, quien dirigió el Comando Conjunto de Operaciones Especiales en Irak y fue el principal comandante de las fuerzas estadounidenses en Afganistán, aborda este tema a través de estudios de casos de Walt Disney y Coco Chanel, dos fundadores pioneros que crearon productos celestiales mientras ponían a los empleados en un infierno.
Disney se negó a compartir el crédito, a menudo era irritable y poco sociable, y era agresivo con las críticas mientras se negaba a elogiar. Chanel hizo comentarios desagradables sobre la apariencia de los trabajadores, obligó a las modelos a estar de pie durante horas y exigió que todos operaran en la hora de Coco. (El libro aborda otras tensiones de liderazgo a través de 13 estudios de casos que van desde Robespierre hasta Margaret Thatcher).
Sin embargo, tanto Disney como Chanel atrajeron a empleados que eran los mejores en sus campos. En una entrevista, McChrystal explicó que 'hay algo en todos nosotros que solo quiere ser parte de algo especial'. La gente valora la estima de los forasteros, que admiran la innovación o el oficio de su empleador, dice. Más importante aún, quieren estar en un equipo de primer nivel que haga un trabajo sin igual en calidad y ambición. 'Fue muy difícil trabajar con Coco Chanel, pero si estabas en su equipo jugabas para los Yankees de Nueva York de la moda', dice McChrystal. 'Estos líderes pueden ser netamente negativos en todos los sentidos, excepto que han creado algo especial'.
McChrystal compara la disposición de los empleados a sacrificar su felicidad, e incluso su salud, con las actitudes de los miembros de las unidades militares de élite. 'La disciplina puede ser más estricta. El trabajo puede resultar más duro. El peligro puede ser más intenso ”, dice. 'Y tú dices, bueno, ¿por qué alguien haría eso?'
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Su respuesta: cuando se trata de los líderes más brillantes que realizan un trabajo innovador, las personas no realizan un análisis de costo-beneficio sobre sus decisiones de apegarse. 'Es casi un sentimiento espiritual que reciben de ciertos líderes y causas', dice McChrystal.
Líder como maestro
Algunas personas siguen a líderes de los que pueden aprender, incluso si esas lecciones tienen un precio. McChrystal cita como ejemplos a los secretarios de los jueces, los ayudantes de los generales y los empleados de la Casa Blanca. Estas personas pasan horas locas bajo una intensa presión no para pulir sus currículums, sino para tener la oportunidad de observar a talentos de primer nivel operando en el epicentro de las cosas. Entran diciendo: 'Voy a hacer esto por un tiempo limitado porque voy a salir tan preparado para otras cosas', dice. 'Puedes trabajar para un líder terrible y aprender un montón si simplemente tolera la parte de liderazgo'.
McChrystal dice que la mayoría de los líderes que creen que son lo suficientemente extraordinarios como para inspirar una devoción de culto probablemente no lo sean. Pero incluso aquellos que están en condiciones de salirse con la suya con un comportamiento desconsiderado deben resistir. Reconoce que en cualquier organización, particularmente en empresas de escalamiento, habrá períodos que requieran un trabajo intenso, donde el potencial de abuso es grande. 'Los líderes huelen el éxito, y puede volverse algo brutal si tienen que presionar a la gente de manera extraordinaria', dice. 'Pero por otro lado tienen que volver a un lugar más racional'.
En un momento anterior de su vida, dice McChrystal, estuvo dispuesto a racionalizar el empujar a la gente al borde del abismo en nombre de una causa importante. 'Ahora', dice, 'creo que la organización existe para la gente'.
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McChrystal cita al líder de una fuerza antiterrorista para quien trabajó en los años 90: 'Su importancia para la misión no está determinada por su proximidad al objetivo'. Lo que eso significa, explica, es que los comandos que salen en una misión lo hacen sobre la base de adquisiciones, logística, recursos humanos y muchas otras funciones. Los buenos líderes, dice, señalan constantemente las contribuciones que todos los empleados, incluso en los niveles más bajos, hacen a la organización y, por extensión, al éxito del líder.
Los seguidores son complejos
Al final, McChrystal regresa con sus seguidores, personas que permanecen extraordinariamente leales a los líderes que los abusan. Menciona la perdurable popularidad de Robert E. Lee con sus tropas, a pesar del hecho de que 'si trabajabas para él en el 62 o el 63, las posibilidades de que te convirtieras en una víctima eran increíblemente altas.
'Una vez que la gente se conecta con un líder, está dispuesta a descartar las debilidades y los defectos', dice McChrystal. 'Lo que sucede entre líderes y seguidores no es del todo racional'.
