Para elevar el nivel de talento en su empresa, debe olvidarse de las competencias, las entrevistas conductuales, las descripciones de puestos tradicionales cargadas de habilidades y las pruebas de evaluación. En su lugar, debe pensar en los resultados: cómo medirlos y cómo contratar personas que puedan ofrecer resultados más sólidos de los que está logrando ahora. Si continúa usando las herramientas que usa ahora para buscar y seleccionar personas, obtendrá los mismos resultados que está obteniendo ahora. Dejame explicar.
La semana pasada estuve en Londres en la conferencia Talent Connect de LinkedIn para líderes de talento en Europa. Justo antes de irme, visité al CEO de una empresa de marketing de rápido crecimiento que está a punto de explotar. Me dijo que había establecido una cultura inusual orientada a resultados basada parcialmente en la Contratación basada en el desempeño metodología que he estado defendiendo durante años. Continuó diciendo que nadie en la empresa tiene horarios formales. En cambio, todo lo que tienen que hacer es cumplir con sus objetivos de desempeño trimestrales; si lo hacen, no importa dónde y cuándo hagan su trabajo. Independientemente de los equipos con los que la persona esté trabajando y apoyando, determina el compromiso de tiempo y la necesidad de estar en la oficina.
Luego, el CEO explicó que los objetivos de desempeño y los resultados esperados se desarrollan directamente a partir del plan de negocios. Se evalúan formalmente en sesiones de revisión operativa trimestrales. Se espera que los gerentes organicen sus departamentos de la misma manera, asignando a cada miembro del equipo las subtareas necesarias para lograr los objetivos generales del departamento. Aún más impresionante, es que a todos se les asigna un trabajo que no solo los estira, sino que les permite sobresalir en algo que quieren hacer. Esta es una aplicación directa de El concepto de fluidez de Mihaly Czikszentmihalyi: hacer un trabajo que es altamente satisfactorio e intrínsecamente motivador. Además, se espera que los gerentes capaciten a los miembros de su equipo para lograr sus objetivos de desempeño de una manera constructiva, no autocrática. Hacer esto con éxito es uno de los principales objetivos de desempeño de todos los gerentes.
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Después de un año, este enfoque de gestión inusual está funcionando. La satisfacción y el rendimiento en el trabajo están aumentando, junto con una gran caída en la rotación. Esta start-up se está convirtiendo rápidamente en uno de los mejores lugares para trabajar en el Reino Unido.Más sorprendente, ¡el CEO tiene solo 24 años!
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Tuve una experiencia similar hace unos años después de que se me acercara otro director ejecutivo joven de una empresa de alta tecnología de rápido crecimiento en Europa del Este. Su empresa se acercaba a los 300 empleados y el director ejecutivo dijo que ya no podía entrevistar personalmente a todas las personas contratadas. Me pidió que comentara sobre su plan de delegar la responsabilidad de contratar a los mejores empleados en el gerente de contratación. Para él, la idea era que el objetivo de desempeño número uno de cada gerente fuera contratar, capacitar y desarrollar personas excepcionales. Su éxito, o su falta, en el logro de este objetivo sería el tema principal de su revisión anual de desempeño. Aquellos que no pudieran atraer y contratar a los mejores talentos no serían promovidos. Para este grupo, cualquiera de sus decisiones de contratación posteriores estaría sujeta a revisión por pares y podría anularse.
Este CEO creía que si contratar a los mejores talentos era lo más importante que debía hacer una empresa, cada gerente debía ser personalmente responsable de hacerlo. Hacer que los gerentes de contratación sean responsables de contratar personas y calificar su desempeño es una tendencia emergente . En Talent Connect en octubre en San Francisco, Salesforce.com, Google y Amazon hicieron comentarios similares.
Obviamente, es necesario y apropiado responsabilizar a los gerentes por sus decisiones de contratación, pero lo sorprendente es que es una sorpresa cuando alguien realmente lo hace. El problema es simple de entender: si bien las empresas necesitan contratar personas tanto a corto como a largo plazo, la mayoría de los gerentes contratan personas principalmente para abordar sus necesidades a corto plazo. Es por eso que los gerentes prefieren personas que estén completamente capacitadas y que tengan mucha experiencia directa. Desafortunadamente, este enfoque es incompatible con la forma en que las mejores personas evalúan las oportunidades profesionales potenciales. Quieren oportunidades de estiramiento, no transferencias laterales. Para abordar este conflicto y superar la naturaleza conservadora de la mayoría de los gerentes de contratación, es necesaria la intervención de la empresa.
Una forma de cerrar la brecha es definir el trabajo que debe hacer la persona contratada para tener éxito , en lugar de preparar una lista instintiva de habilidades y experiencias 'imprescindibles'. Es obvio que si la persona es capaz y motivado para hacer el trabajo lógicamente tendrán todas las habilidades y experiencias necesarias. Este simple cambio de pensamiento amplía el grupo a candidatos de alto potencial que hacen más con menos, diversidad y candidatos no tradicionales que aportan una combinación diferente de habilidades y experiencias a la mesa, y veteranos que regresan que han logrado niveles comparables de desempeño en un Entorno totalmente diferente. Estas son las personas que toda empresa debería buscar, pero a menos que los gerentes de contratación sean responsables personalmente de contratarlos y asegurar su éxito posterior, las cosas no cambiarán.
Toda empresa quiere contratar personas orientadas a resultados. Desafortunadamente, luego ponen un límite a los tipos de personas orientadas a los resultados que contratarán. Sería mejor definir primero los resultados requeridos y luego encontrar personas que sobresalgan en su consecución. Así es como se crea una cultura orientada a resultados. No deseándolo, sino construyéndolo una contratación a la vez y responsabilizando plenamente a quienes toman las decisiones de contratación.
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