Era jueves, unas horas antes de que comenzara el largo fin de semana del 4 de julio, cuando FareHarbor el cofundador Lawrence Hester salió de una reunión y sonó su teléfono celular. 'Creo que Zerve va a quebrar', informó un compañero de trabajo al otro lado de la línea.
Eso parecía imposible. FareHarbor tenía muchos competidores en la carrera por dominar el software de reservaciones para la industria del turismo, pero Zerve era uno de los más grandes. El rival estaba a tan solo año y medio de asegurar $ 20 millones en financiación de capital riesgo. Si Zerve se hundía, eso significaría que cientos de clientes, desde tiendas de alquiler de kayak familiares hasta recorridos turísticos en la ciudad de Nueva York, estaban en juego, y FareHarbor no sería la única startup que competiría por ellos.
Hester acortó su viaje de negocios a San Francisco y tomó el siguiente vuelo de regreso a Denver, uno que resultó no tener Wi-Fi en funcionamiento. 'Fue el vuelo más largo de mi vida', dice Hester.
Mientras estaba en el aire, la lucha ya estaba en marcha. La noticia de la implosión de Zerve se había extendido rápidamente por la industria de las reservas. El equipo de ventas de 35 personas de FareHarbor estaba llamando frenéticamente y enviando correos electrónicos a los clientes de Zerve, tratando de comunicarse con ellos antes de que los competidores pudieran hacer lo mismo. Durante los últimos tres años, FareHarbor había estado registrando en una hoja de cálculo los clientes de pequeñas empresas en todo el país a los que cada uno de sus competidores, es decir, los rivales bien financiados Zozi y Peek, atendían. Ahora ese trabajo de campo estaba dando sus frutos.
Lo que comenzó como un largo día el 30 de junio se convirtió en la semana más loca de la existencia de FareHarbor. Cuando los empleados no dormían en colchones de aire en la oficina, estaban bebiendo Red Bulls y dando demostraciones de productos a las 2 a.m. para posibles clientes a varias zonas horarias de distancia. La competencia se puso fea: FareHarbor y Zozi transmitieron sus lados de la historia en blog y Publicaciones de Twitter que contiene púas finamente veladas.
Al final de todo, FareHarbor, una startup familiar de cuatro años, recogió con éxito la mayoría de las piezas de su fallido rival, una empresa de 13 años que tenía más de 500 clientes. La puesta en marcha terminó con casi dos tercios de los clientes de Zerve, y alrededor del 90 por ciento de sus ventas totales. Así es como sucedió todo.
El estado de Aloha.
Lawrence y Zach Hester crecieron en la fría Wayzata, Minnesota. Lawrence, cinco años mayor que Zachy, como se refiere a su hermano menor, se graduó de Brown en 2006. Zach se aventuró un poco más y se matriculó en la Universidad de Hawai.
Se les ocurrió la idea de FareHarbor después de que Lawrence visitara a Zach en Hawái. El hermano mayor quería reservar tablas de surf, botes y kayaks en línea de la misma manera que se puede reservar una habitación de hotel. Pero esto fue en 2011, y descubrió que la mayoría de las empresas turísticas no aceptaban reservas en línea en absoluto o dependían de sistemas inestables que habían creado ellos mismos. Después de algunas investigaciones, los hermanos se dieron cuenta de que los sistemas de software existentes se adaptaban a operaciones mucho más grandes y eran demasiado costosos y complicados para estos negocios, en su mayoría familiares. 'Lo que realmente necesitaban', dice Lawrence, 'era un software simple que pudiera ayudarlos con las ventas en línea'.
La pareja reunió un poco más de $ 100,000 de su propio dinero e inversiones de amigos y familiares. Contrataron a tres desarrolladores, incluido uno de los viejos amigos de Lawrence de la escuela secundaria. Mientras los programadores se pusieron a trabajar, Zach consiguió el primer cliente de la empresa a través de un amigo, una empresa de excursiones en velero en la costa norte de Oahu. Luego llamé a todos y les dije: 'Creo que tenemos nuestro primer cliente', dice Zach. 'Necesitamos un producto' '.
Días después, FareHarbor, con sede en Honolulu en ese momento, comenzó a funcionar con un cliente a bordo. El software fue diseñado para integrarse en el sitio web de un operador turístico o empresa de alquiler, lo que permite a los clientes hacer reservas sin salir de la página. Registrarse era gratis, pero FareHarbor cobraba una tarifa del 6 por ciento por cada transacción, lo que les brindaba a los clientes la oportunidad de probarlo sin inconvenientes.
En el primer año, Lawrence y Zach formaron lentamente una lista modesta de 25 clientes con sede en Hawái, incluida una empresa de parasailing, una empresa de buceo y esnórquel y una empresa de paseos a caballo. Su política fue reunirse con todos los posibles clientes en persona, incluso si eso significaba subirse a un avión en el último minuto.
La empresa solo podía crecer tan rápido como su pequeño equipo podía trabajar: todavía eran los tres desarrolladores que creaban el software y los hermanos se encargaban de las ventas, la atención al cliente, la incorporación y un puñado de otras funciones, sin que sus clientes lo supieran. En un caso, un nuevo cliente de golf pidió a los fundadores que cambiaran los logotipos en sus facturas personalizadas. 'Claro', les dijeron Lawrence y Zach. 'Hablaremos por teléfono y llamaremos a los desarrolladores'. Los hermanos abrieron Excel, cambiaron el logotipo y enviaron las facturas.
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En junio de 2014, 18 meses después del lanzamiento, FareHarbor tenía 86 clientes, 85 de los cuales estaban ubicados en Hawái. Era hora de lanzar un esfuerzo a gran escala en el continente. Para ayudar a liderar el esfuerzo, los hermanos llamaron al compañero de la universidad de Lawrence, Max Valverde. Valverde era un licenciado en ingeniería mecánica que vendía máquinas de tarjetas de crédito a comisión e inventaba productos al margen. (Su gorro de ducha al revés, Morninghead, llegó a Tanque de tiburones pero los tiburones lo odiaban.)
Miró el software que habían construido los Hester y contra qué estaban compitiendo. Quedó impresionado: FareHarbor había creado 'un producto no sexy con funcionalidad del mundo real', menos la financiación de capital de riesgo, señaló. Valverde se incorporó como director de operaciones de la startup y abrió la oficina de ventas de la empresa en Needham, Massachusetts.
Durante los dos años siguientes, la startup creció de 86 clientes a más de 2500 y de un puñado de empleados a más de 100. Abrió una oficina de operaciones en Denver y una oficina de desarrollo de software en San Francisco. En una industria con varios competidores bien establecidos y financiados por capital de riesgo, Peek ($ 16 millones), Zozi ($ 44 millones) y Zerve, entre otros, FareHarbor bootstrapped se había convertido en un competidor formidable.
Golpea el caos.
A la 1:25 p.m. el jueves 30 de junio - en la cúspide de lo que solía ser su fin de semana más ocupado del año: Kat Nazar recibió un correo electrónico de presagio. Con su esposo, Joe, Nazar dirige San Francisco Whale Tours, una compañía que genera alrededor de $ 1 millón en ingresos anuales, y otras dos empresas de navegación. Un empleado de Zerve le dijo que apreciaba el negocio de Nazar, pero que quería disculparse.
Algo estaba a punto de suceder. Pero no estaba claro exactamente qué.
'Fue realmente aterrador', dice Nazar. Llamó a Zerve frenéticamente, tratando de averiguar si estaba a punto de quedarse drogada y seca antes del fin de semana del 4 de julio, que generalmente le reporta alrededor de $ 70,000 cada año. No pudo comunicarse con ninguno de sus contactos habituales ni con un supervisor que pudiera explicarle lo que estaba sucediendo.
Unas horas más tarde, se envió un correo electrónico masivo a los 500 clientes de Zerve. 'Actualmente', decía, 'creemos que tendremos que interrumpir nuestros servicios la próxima semana ... Nos disculpamos profundamente por esto y hemos estado trabajando incansablemente para evitar esta situación, pero desafortunadamente esta es ahora nuestra realidad'.
'De inmediato', dice Nazar, 'los buitres empezaron a llegar'. Antes de que pudiera siquiera advertir a su personal, los teléfonos de sus tres negocios de navegación comenzaron a sonar sin parar. Otras compañías de software de reserva, incluidas Peek, Zozi y FareHarbor, estaban llamando para presentarse como el sistema que salvaría el día mientras Zerve se derrumbaba.
En Massachusetts, Valverde de FareHarbor estaba en una cita médica con su hijo de 10 meses cuando su equipo lo llamó y le contó la noticia. El personal ya estaba recibiendo llamadas telefónicas de clientes de Zerve en pánico, algunos de ellos llorando. El equipo, compuesto en su mayoría por veinteañeros, estaba haciendo todo lo posible por calmar a los 'huérfanos de Zerve', al mismo tiempo que trataba de atraer con tacto a su negocio.
Con el día siguiente programado para ser un día libre para toda la empresa y un fin de semana de cuatro días próximo, la gerencia le pidió a cualquiera que pudiera quedarse que lo hiciera. El personal de FareHarbor comenzó a cancelar planes de fin de semana. El padre de Lawrence partió de Minneapolis y Zach de Honolulu para unirse a Lawrence y sus otros dos hermanos, todos empleados de la empresa, en Denver.
A medida que el equipo continuaba avanzando en la lista de clientes de Zerve a los que apuntar, descubrieron que algunos ya se habían cambiado a la competencia. Dos rivales, Zozi y Reservation Genie, se ofrecían a renunciar a las tarifas mensuales para todos antiguos clientes de Zerve .
Valverde decidió no utilizar ningún tipo de edulcorante. En cambio, le dijo a su equipo que se enfocara primero en los clientes más grandes y lucrativos de Zerve y que los presentara en el servicio al cliente y el software de FareHarbor. La compañía creó una página en su sitio web para los clientes de Zerve con una sección de preguntas frecuentes y una cuenta continuamente actualizada de los últimos desarrollos, y les hizo saber a los clientes que tenían personal disponible para responder preguntas las 24 horas del día.
A fines del jueves, FareHarbor se acercaba a 100 nuevos clientes. Según el recuento de FareHarbor, Zerve había comenzado el día, el 'Día Z', como se llama ahora, con 549 clientes. Eso dejó a cientos de empresas para precisar. Y ahora, circulaban rumores de que Zerve iba a cerrar el viernes por la noche. Rápidamente se hizo evidente que FareHarbor necesitaba más tiempo si quería hacer un esfuerzo sólido para arrinconar la mayor parte del negocio de Zerve.
Vamos a hacer un trato.
Alrededor de la 1 a.m. del viernes por la mañana, a Lawrence y Valverde se les ocurrió una idea para avanzar más y, literalmente, comprar más tiempo a FareHarbor. Más tarde esa mañana, el equipo se puso en contacto con Scott Newman, el fundador y presidente ejecutivo de Zerve, a quien Valverde había conocido previamente en una conferencia, y le dio una propuesta: FareHarbor le daría a Zerve algo de efectivo para mantener las luces encendidas, pero la empresa fallida tenía que hacerlo. manténgalos puestos durante otra semana.
FareHarbor no fue el único que apareció buscando hacer un trato. Zozi, con sede en San Francisco, había intentado durante los últimos nueve meses adquirir Zerve, pero no pudo llegar a un acuerdo. Ahora, el fundador y director ejecutivo de Zozi, T.J. Sassani estaba recibiendo un silencio de radio cuando se acercó a los ejecutivos de Zerve.
Lo que no está del todo claro es por qué Zerve ocultó información sobre su solvencia a sus clientes hasta la última hora. El CEO de Zerve, Michael Buhr, no regresó C ª múltiples solicitudes de comentarios, ni tampoco el inversionista de Zerve y miembro de la junta de New Atlantic Ventures VC Thanasis Delistathis. El fundador Scott Newman indicó a través de un representante que no deseaba hablar con C ª . para esta historia.
Al final, Zerve aceptó la oferta de dinero en efectivo de FareHarbor. La startup transfirió más de $ 100,000, suficiente para mantener a flote a Zerve durante siete días más. En su correo electrónico de despedida a los clientes, la empresa recomendó a FareHarbor como nuevo proveedor de software.
El 4 de julio, un frustrado Sassani recurrió a publicar un carta abierta en LinkedIn , en el que se ofreció a mantener a flote las operaciones de Zerve durante otros 60 a 90 días. En él, se dirigió a los clientes de Zerve directamente y sin nombrar a FareHarbor se refirió a las 'tácticas de presión y miedo' que se estaban usando contra ellos. 'No puedo soportar quedarme de brazos cruzados', escribió, 'y ser testigo de que el tejido mismo de esta industria, y la integridad que muchos de nosotros hemos trabajado durante años para mantener, se erosionan debido a las acciones de unos pocos falsos. '
Un ejecutivo de la industria se refirió a un comerciante que calificó el trato como un 'pago por debajo de la mesa'.
Rezdy, otra empresa de software de reserva de actividades, envió un correo electrónico a los clientes de Zerve el 2 de julio, que luego se reenvió a C ª - llamando a la situación un 'matrimonio arreglado' y alegando que FareHarbor había pagado por la información de los clientes sin su consentimiento. Rezdy no respondió a una solicitud de comentarios.
Lawrence insiste en que no se transfirieron clientes, y no se intercambiaron datos, sin que los clientes optaran por participar. 'Se necesitó mucho trabajo y tantas llamadas para poner a estas personas en funcionamiento', dice. Y descarta la idea de que hubiera algo turbio o falso en los tratos.
“Tuvimos que hacer todo el mismo trabajo duro que todos los demás tuvieron que hacer. Creo que lo que nos diferenciaba ', dice,' era que éramos la empresa que tenía todo el personal ese viernes y durante todo el fin de semana del 4 de julio '.
Una semana de locura.
Al otro lado de las cuatro oficinas de FareHarbor (Honolulu, San Francisco, Denver y Needham), todo estuvo manos a la obra durante la semana siguiente. Una vez que los clientes se registraron, el trabajo apenas comenzaba: las reservas que ya habían reservado con Zerve tenían que transferirse a la base de datos de FareHarbor a mano para no perder ninguna información valiosa. Cada nuevo cliente también necesitaba una demostración por teléfono, que a menudo duraba más de una hora y, en algunos casos en los que las zonas horarias diferían, se realizaba a las 2 a.m. Durante todo esto, la empresa aún tenía que atender a su base de clientes existente de más de 2.500 negocios.
En la oficina de Denver, el padre de Lawrence y Zach se desempeñó como líder y motivador. 'Se iba a la cama más tarde que todos nosotros', dice Lawrence. 'Luego regresábamos a la oficina y él ya tenía el café y las donas listas para llevar'.
En Needham, donde la oficina tiene una ducha, el personal trajo 20 colchones de aire. Muchos trabajadores se quedaron toda la noche. Se les ocurrieron cócteles ingeniosos que combinaban Red Bull y 5-Hour Energy.
Lawrence dice que nunca se dieron órdenes de permanecer en la oficina, solo una solicitud general para colaborar. En total, el 90 por ciento de la fuerza laboral de FareHarbor llegó a la oficina durante el fin de semana del 4 de julio y continuó hasta la semana siguiente.
'Definitivamente hubo un factor FOMO', dice Valverde. 'La gente quería ser parte de eso. Sabían que era algo de lo que se hablaría durante mucho tiempo ”. Había otro acrónimo en juego, dice Lawrence, y uno que se ha convertido en el lema no oficial de la compañía: 'DWIFT' o 'Haz lo que sea necesario'.
'Fue una de esas cosas en las que dijimos:' Tenemos que hacer esto ', dice Mark Loh, un ejecutivo de cuentas de FareHarbor que canceló su viaje de regreso a su ciudad natal de New Hampshire para trabajar durante el fin de semana en la oficina de Needham. 'Nadie estaba preparado para ese escenario exacto, pero todos solo queríamos hacer lo que pudiéramos, y queríamos sacarlo del parque'.
La autopsia.
Entonces, ¿qué causó exactamente que Zerve fallara de manera tan espectacular y tan repentina? Valverde tiene una teoría. Es bien sabido en toda la industria, dice, que cuando Zerve recibió su reciente ronda de financiación de $ 20 millones, luego redujo su tasa de comisión del 10 por ciento a alrededor del 3 por ciento en un aparente intento de ganar una enorme participación de mercado. Nazar, la cofundadora de la compañía de tours de ballenas, confirmó que sus tarifas bajaron. Zerve también estaba cubriendo las tarifas de las tarjetas de crédito de sus clientes, que generalmente oscilan entre el 2 y el 2,5 por ciento, lo que la deja con márgenes muy reducidos en muchas de sus transacciones.
El inversionista de Zozi y miembro de la junta Elon Boms argumenta que la decisión de Zerve de recortar sus comisiones fue totalmente innecesaria. Al menos dos tercios de las más de 30.000 empresas relacionadas con el turismo en los EE. UU., Estima, todavía no tienen reservas en línea. “Este mercado es uno en el que la mayoría de las empresas no están comprando acciones en este momento. Hay mucho espacio para crecer ”, dice Boms.
Si se está preguntando qué podrían haber pensado el directorio y los inversores de Zerve acerca de que la compañía se llevara $ 100,000 en lugar de asegurar una adquisición, nosotros también. Pero como nadie de Zerve devolverá nuestras solicitudes de comentarios, no podemos responder. C ª . también se comunicó con dos patrocinadores de Zerve, DFJ Venture y New Atlantic Ventures, y no recibió comentarios.
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Al final, FareHarbor se hizo con 340 de los 549 clientes de Zerve, lo que representó casi el 90 por ciento de todo su volumen de transacciones. FareHarbor, que ha obtenido $ 10 millones en ingresos totales hasta julio de 2016, espera acercarse a los $ 30 millones para fin de año. Lawrence dice que procesó $ 500 millones en transacciones en los últimos 12 meses y proyecta que en total superarán los $ 1,5 mil millones en los próximos 12 meses. En total, la empresa aumentó su volumen de negocios en un 20 por ciento en el transcurso de una semana.
FareHarbor dice que ahora tiene alrededor de 3.000 clientes, casi tanto como sus dos mayores competidores juntos. Sin embargo, una mirada a la línea superior muestra que FareHarbor sigue siendo el perdedor y tiene mucho trabajo por delante. Forbes colocó los ingresos de Zozi en 2014 en $ 118 millones.
'No hay atajos en esta industria', dice Valverde. Admito que los he buscado. Lawrence y Zach lo han hecho. También menciona que FareHarbor ha tomado la decisión deliberada de no gastar dinero en cosas como una oficina adornada que grita 'puesta en marcha'. 'Tenemos muchos jóvenes que piensan:' ¡Es una startup, esto es muy divertido! Habrá patinetas en la oficina '. Y luego entran y no hay nada en la pared y todas las mesas de Ikea '.
'Eso es generoso', dice Lawrence. 'Aquí en Denver, como mesas de conferencias, tenemos dos mesas de picnic que pedí en Amazon Prime'.
Él le da crédito a la mentalidad desordenada de DWIFT de FareHarbor por la razón por la cual gran parte del equipo estaba dispuesto a dejar todo durante la semana de caos de la compañía.
Y no ha quedado sin recompensa. Cada empleado recibió una bonificación monetaria que variaba según la cantidad de tiempo que pasaban en la oficina durante la Semana Z, hasta el valor de un mes de pago. Lawrence insinúa que se avecinan más.
'Estoy seguro de que tendremos un FareHarbor el 4 de julio en algún momento', dice. 'Tenemos que compensarlos'.
Corrección: Una versión anterior de esta historia describió erróneamente la atribución de la declaración de que el pago de FareHarbor estaba 'debajo de la mesa'. Un ejecutivo se refería a un comerciante que usó este término para describir el trato. La versión anterior indicaba erróneamente la financiación de riesgo de Zozi; la compañía dice que ha recaudado $ 44 millones hasta la fecha. Inc. también ha actualizado la descripción del blog y las publicaciones de Twitter de FareHarbor y Zozi para aclarar que ambas compañías utilizaron dichas publicaciones para ventilar sus lados de la historia. Inc.com se disculpa por los errores.
