Dentro de la ballena azul, Pedus International es Harold Shapiro. Es el hombre de Dick Dotts en la escena.
El Pacific Design Center, la 'Ballena Azul' para sus vecinos de Hollywood, es la Meca para los decoradores de la Costa Oeste, un patio deslumbrante rodeado de tiendas caras, 750,000 pies cuadrados de salas de exhibición que venden alfombras orientales, muebles ornamentados y accesorios costosos 'para el comercio. ' Pero cuando Harold Shapiro llega a su visita semanal, no ve las seis relucientes historias de cristal azul del centro que se elevan hacia el smog de Los Ángeles. Ve ventanas para lavar. No ve a la dama de los pantalones de cuero, ni a la pareja andrógina de cachemir caminando de la mano, ve sus escombros. Colillas de cigarrillos en el cemento. Pelusa en la alfombra. Una película de polvo en la parte superior de un marco de fotos que inconscientemente quita.
Con $ 50,000 al mes, el equipo de limpieza de Pedus de 15 hombres de Shapiro es el mayor gasto del gerente del edificio, David Shively, después de los servicios públicos. ¿Hay un incendio eléctrico a altas horas de la noche que deja las alfombras empapadas y las paredes manchadas de hollín? Llame a Harold. ¿Los 100.000 visitantes que se divierten en la feria gay anual de Hollywood dejaron el estacionamiento en ruinas? Llame a Harold. 'Podría encontrar empresas más baratas que no estén sindicadas', dice Shively. Pero Harold nos ha vendido a Pedus por lo bien que se desempeña. Está en el trabajo cuando lo necesito. Si llamo, hará que suceda algo '.
Cuando Dick Dotts, el director ejecutivo de Pedus International de 41 años, trata de explicar el crecimiento que convirtió a su empresa en el número uno en la INC. 500 de 1984, señala a personas como Harold Shapiro. Shapiro, un veterano de 31 años en el negocio de la limpieza, pasó la mayor parte de su carrera como supervisor de ruta y división para la operación de Los Ángeles de National Cleaning Contractors Inc., con sede en la ciudad de Nueva York. Pero en National era un empleado asalariado frustrado, su operación 'un hijastro' de una burocracia distante que lo abrumaba con reglas y procedimientos. En 1980, cuando Pedus adquirió la operación de National en Los Ángeles, todo eso cambió.
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Ahora Shapiro recorre las otras instalaciones de Blue Whale y Pedus una vez a la semana, con un buscapersonas en su cinturón en caso de que otro cliente deba llamar. 'Trabajo como siempre he trabajado', dice Shapiro. 'Es un ir, mirar y hacer constante'. Pero en Pedus es un vicepresidente adjunto, con un único mandato: cuidar de los clientes. Su compensación, como la de todos los gerentes de Pedus, está vinculada a un plan de incentivos personales basado en el crecimiento de su división.
Encontrar gerentes como Shapiro fue el núcleo del plan de Dick Dotts para Pedus desde el principio. Desde su lanzamiento en 1979, el crecimiento de Pedus proviene de adquisiciones, y el talento gerencial ha sido el activo más importante que ha comprado.
'No se puede construir una gran empresa de servicios', insiste Dotts. “Lo que tienes que hacer es contratar personas que tengan el mismo orgullo de propiedad que tú.
'No estamos construyendo un negocio. Estamos recolectando emprendedores '.
Para escuchar hablar a Dotts, solo ha tenido que hacer un gran cambio en el plan de negocios que escribió para Pedus hace cinco años. Comenzando con $ 200,000 en capital y una empresa de seguridad de 68 empleados, el proveedor de mano de obra con sede en Los Ángeles se ha convertido en un gigante de servicios con más de 7,000 empleados y $ 70 millones en ventas del año fiscal 1984, expandiéndose de servicios de guardia a personal de limpieza, trabajadores de alimentos, y hospitales, extendiéndose a 10 ciudades diferentes en todo el oeste y suroeste. Pero eso no fue exactamente lo que Dotts planeó. Había proyectado que Pedus alcanzaría los 100 millones de dólares en 1983. Ahora espera que le lleve hasta 1986.
Dotts llegó a Pedus de manera muy similar a los gerentes que luego reclutaría: ansiosos, ambiciosos y frustrados. Dos veces se había golpeado la cabeza en la escalera corporativa, dejando un puesto de vía rápida en Pacific Telephone & Telegraph Co. después de 5 años cuando se enteró de que era demasiado joven para más promociones, dejando Bekins Moving & Storage 10 años más tarde cuando pasó por alto para la presidencia. Entonces, cuando un reclutador de la gerencia le sugirió que volara a Nueva York para reunirse con Peter Dussmann a principios de 1979, estaba listo para un cambio.
Dussmann, un empresario de Munich que había invertido 500 dólares y un trabajo limpiando pisos de bechelor en su ciudad natal en una importante empresa de limpieza europea, había estado buscando hacer una inversión estadounidense. Pero en lugar de comprar acciones o bonos, Dussmann quería usar su dinero para construir un nuevo negocio. En una hora, la pareja había llegado a un acuerdo. Dussmann aportaría el capital inicial; Dotts proporcionaría la experiencia estadounidense y la gestión práctica; juntos crearían una organización de servicio nacional. Dussmann ofreció darle a su nuevo director ejecutivo un contrato de por vida, hasta que los abogados señalaron que, en California, cualquier cosa por encima de ocho años constituiría 'servidumbre involuntaria'. En cambio, se decidieron por siete años, con opciones de renovación de por vida.
«Plantaré el primer árbol», le dijo Dussmann. Tú cultivas el bosque.
Llamaron a la empresa Pedus, en honor a Peter Dussmann, pero no iba a ser una copia del éxito europeo del empresario alemán. Aunque Dussmann había hecho su fortuna construyendo un servicio de limpieza, Dotts quería abarcar todo tipo de mano de obra semi-calificada compatible: guardias de seguridad, asistentes de estacionamientos y trabajadores de la cafetería. Y a diferencia del negocio europeo de Dussmann, que había crecido internamente, el plan de Dotts enfatizaba las adquisiciones, comprando lo mejor de los negocios familiares que dominan el mercado laboral en Sunbelt.
'Con la mayoría de ellos, su tamaño ha superado tanto sus habilidades de gestión como sus recursos', explica Dotts. 'Al asumir algunas de esas cargas, están de vuelta en la caza. Pueden concentrarse en hacer lo que les gusta hacer: construir un negocio '.
Dotts hizo su primera adquisición ese año, comprando una empresa de seguridad de Los Ángeles, Security International, por 85.000 dólares. Acorralaron a su esposa para que fuera su contable temporal y estableció nuevas oficinas en Wilshire Boulevard. En otros aspectos, admite, no fue una puesta en marcha típica. 'Teníamos la ventaja de no tener que preocuparnos por el dinero'.
Dotts pasó sus primeros días concentrándose en conocer al puñado de clientes de su primera adquisición; su satisfacción fue la clave de sus planes de marketing. Si les gustaba su servicio de guardia, podían abrir las puertas a otros clientes potenciales del servicio de seguridad. Y ellos mismos serían nuevos clientes potenciales a medida que adquiriera nuevos servicios para ofrecer.
Dio la casualidad de que sus adquiridas no eran todas las mamás y los padres que esperaba. Aunque compró cuatro pequeñas empresas durante los siguientes cinco años, la mayor parte de su crecimiento provino de la absorción de divisiones eliminadas por empresas mucho más grandes. En 1980, adquirió la operación de National en Los Ángeles y con ella unos $ 12 millones en ventas. En 1982, compró las filiales de seguridad y limpieza de The Bekins Co., la empresa matriz de la empresa donde había sido relegado para la presidencia. Eso trajo otros $ 36 millones en negocios y la expansión a San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson y Dallas. Pero con cada adquisición, grande o pequeña, compraba gerentes, personas que pensaba que podían compartir su sentimiento por el servicio al cliente y su orgullo por brindar satisfacción.
'Entonces les daría la cabeza', explica Dotts. No había comités, jerarquías ni memorandos. Todo el mundo se llamaba por su nombre de pila; Las decisiones se tomaron cara a cara, con Dotts jugando al abogado del diablo más que al último tomador de decisiones. El gerente tenía sus propios incentivos de crecimiento. Esta vez, Dotts plantaría el árbol; su trabajo sería cultivar el bosque.
Tim Gilmore, presidente y director ejecutivo de Pedus Security Services Inc., se maravilla con el resultado. 'Mi autonomía es casi total', dice. 'De hecho, Dick a veces me frustra, no se sienta y dice' Este es su programa de marketing '. Pero esa libertad es lo que me motiva ''. Y marque su empresa: Desde que Gilmore se unió a Pedus con la adquisición de Bekins Protection Services, ha visto crecer su negocio de $ 12 millones a $ 30 millones.
Eddie Neel ha visto resultados igualmente espectaculares. Durante 19 años, Neel había dirigido su propia empresa en Dallas, llamada Metroplex Maintenance Services Inc., subcapitalizada y sólo marginalmente rentable, creciendo a poco menos de $ 1 millón en ventas antes de vendérsela a Bekins en 1979. Cuando Pedus compró Bekins, Dotts hizo Neel, vicepresidente y gerente regional de Texas, y Neel impulsó las ventas a más de $ 10 millones al año.
'La diferencia es la gestión', dice Neel. 'Me dijeron:' Esta área es tuya; eres responsable del crecimiento; eres responsable de las pérdidas y ganancias '. Luego me dejaron todo lo demás. Es casi como tener mi propia compañía.
La sede de Pedus se encuentra en una calle tranquila en la sección hispana de Los Ángeles, cuatro edificios bajos de concreto blanco salpicados de letreros bilingües que dirigen el flujo constante de solicitantes de empleo al edificio apropiado. Como la mayoría de los activos de la compañía, los edificios de las oficinas centrales fueron parte de una adquisición, luego fueron transformados, limpiados y pulidos, los pozos repintaron Pedus de rojo y blanco, los pasillos revestidos con arte gráfico y abstracto.
Dick Dotts está sentado en su oficina de la esquina, fumando cigarrillos empedernidos y bebiendo café de la taza de café 'No More Mr. Nice Guy' que su personal le regaló por Navidad. Él está sonriendo: todo ha salido en gran medida según lo planeado. Con 6.300 empleados de servicios de construcción y 2.500 empleados de servicios de seguridad (tanto a tiempo completo como parcial), la fuerza laboral de más rápido crecimiento en INC. 500, Pedus se ha convertido en una presencia importante en la industria. Con oficinas repartidas por todo el suroeste, está en camino de convertirse en una organización nacional. Aunque la marca de los $ 100 millones aún puede estar a unos pocos años de distancia, Dotts no tiene ninguna duda de que la alcanzará, siempre que pueda encontrar nuevas empresas y nuevos gerentes para adquirir.
Dotts ha visto cambiar su rol en los años desde que firmó su contrato con Peter Dussmann en 1979. Aunque todavía encuentra tiempo para los clientes, ahora pasa la mayor parte de su tiempo con sus gerentes, rediseñando planes de incentivos a medida que cambian las circunstancias y refinando su negocio. sistemas de control para asegurar que tengan la libertad de seguir creciendo.
'Me lo estoy pasando en grande', dice Dotts. Es una inversión en las personas, el placer es verlas crecer.
Somos un grupo de personas que se unen y que se divierten con lo mismo. No hay otra filosofía que la de divertirse haciendo lo que haces. Pero hace tiempo que dejó de ser Dick Dotts. La empresa no crece porque levante a la gente. Crece porque me empujan hacia arriba '.
