C ª. El fundador, Bernie Goldhirsh, asistió recientemente a una conferencia en la que escuchó al general H. Norman Schwarzkopf discutir los principios que lo guiaron a la victoria en el Golfo Pérsico. Pueden parecer obviedades, pero todos estaríamos mejor si más empresas las siguieran.
Debes tener metas claras. Y debe poder articularlos con claridad. Una de las ventajas que teníamos en Kuwait, dijo el general, era la claridad de la misión: “Patear el trasero de Saddam Hussein fuera de Kuwait. El objetivo era claro y sencillo, y algo que todas nuestras tropas entendían ”.
Dése una agenda clara. Cada mañana escriba las cinco cosas más importantes que debe lograr ese día. Hagas lo que hagas, haz esas cinco cosas. Insista en que las personas que dependen de usted operen de la misma manera.
Deje que la gente sepa cuál es su posición. Todo el mundo sabe que le hace un flaco favor a un estudiante B cuando le da una A. Eso se aplica no solo a las escuelas. Las calificaciones que le dé a las personas que le informan deben reflejar la realidad.
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Lo que está roto, arréglalo ahora. No lo pospongas. Los problemas que no se resuelven dan lugar a otros problemas. Además, algo más se romperá y necesitará ser reparado mañana.
No repintar el asta de la bandera. Asegúrese de que todo el trabajo que está haciendo su gente sea esencial para la organización.
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Establezca altos estándares. Con demasiada frecuencia no pedimos lo suficiente a la gente. En un momento de la carrera de Schwarzkopf, fue puesto a cargo del mantenimiento de helicópteros. Preguntó qué parte de la flota podía volar en un día determinado. La respuesta fue el 75%. “La gente no llegaba a los 74 o 76, sino siempre a los 75, porque ese era el estándar que se les había fijado. Dije: 'No sé nada sobre mantenimiento de helicópteros, pero estoy estableciendo un nuevo estándar: 85%'. “Efectivamente, en poco tiempo el 85% de la flota estaba disponible en un día cualquiera. La moraleja: la gente generalmente no se desempeñará por encima de sus expectativas, por lo que es importante esperar mucho.
Exponga el concepto, pero deje que su gente lo ejecute. Sí, debe tener a las personas adecuadas en su lugar. Pero luego da un paso atrás. Permítales ser dueños de su trabajo.
La gente viene a trabajar para triunfar. Nadie viene a trabajar para fallar. Parece obvio. Entonces, ¿por qué tantas organizaciones operan sobre el principio de que si las personas no son observadas y supervisadas, arruinarán el trabajo?
Nunca mientas. Siempre. Schwarzkopf dijo que hubo un gran debate sobre si usar la desinformación para engañar a los iraquíes durante la Guerra del Golfo. 'Sabíamos que estaban viendo CNN. Algunas personas argumentaron que podríamos salvar vidas estadounidenses proporcionando información incorrecta a nuestros propios medios ”. Schwarzkopf vetó la idea porque sintió que socavaría la credibilidad del liderazgo militar ante el público estadounidense.
Cuando esté a cargo, tome el mando. A menudo se pide a los líderes que tomen decisiones sin la información adecuada. Como resultado, pueden posponer la decisión de hacer cualquier cosa. Eso es un gran error, dijo Schwarzkopf. Las decisiones mismas generan nueva información. La mejor política es decidir, monitorear los resultados y cambiar de rumbo si es necesario.
Haz lo correcto. 'La verdad del asunto', dijo Schwarzkopf, 'es que usted siempre saber lo que es correcto hacer. La parte difícil es hacerlo.'
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La mayoría de los grandes líderes que he conocido son hombres sencillos. Gente como Sam Walton y el general Schwarzkopf, están lejos de ser estúpidos, pero son básicamente muy simples. Me incluyo en esa categoría. Odio la complejidad. Creo que el mundo ya es lo suficientemente complejo como es, sin que yo lo haga más. Los principios de gestión y liderazgo. están sencillo. La parte difícil es hacerlas, estar a la altura de ellas día tras día, sin poner muchas excusas para nosotros mismos. ¿Conoce todas esas complejas teorías de gestión? Son solo una excusa para no afrontar lo difícil que es vivir de acuerdo con algunos principios muy básicos '.
- De una conversación con H. Ross Perot, fundador de Electronic Data Systems Inc., y Perot Data Systems, durante una reciente C ª. conferencia
