En los primeros días, Employco jugó rápido y relajado con los títulos de trabajo. Hace diez años, los fundadores de la empresa, una empresa de consultoría de recursos humanos y proveedor de seguros, decidieron que los títulos de peso pesado darían credibilidad a su nueva empresa y ayudarían a conseguir clientes. Una empresa no es una empresa sin un CIO, pensaron. Y con poco dinero en efectivo, repartir algunos títulos elevados sirvió como una forma de bajo costo de atraer empleados inteligentes y mantenerlos cerca.
Durante la siguiente década, Employco, con sede en Westmont, Illinois, pasó de ser una empresa emergente con menos de 10 empleados a una empresa establecida con 17.000 empleados a tiempo completo y parcial. Desafortunadamente, a medida que la empresa se expandía y los roles de los altos ejecutivos se volvían más complejos, algunos empleados no estaban a la altura de las demandas que venían con sus títulos. Otros carecían por completo de las credenciales tradicionales de alto nivel, habiendo obtenido sus títulos por defecto o por necesidad. Entonces, hace dos años, Rob Wilson, presidente de Employco, decidió reformar la política de titulación de la empresa, otorgando títulos más bajos a media docena de empleados de alto nivel. No tomó la decisión a la ligera. 'Si le quitas el título a alguien, es muy probable que pierdas a esa persona', dice. 'Pero teníamos que ver qué era lo mejor para la empresa'.
Los profesionales de RR.HH. lo llaman 'sobretítulo' y Employco está lejos de ser la única empresa que se ha visto afectada por ello. La práctica se generalizó cuando la economía fracasó en 2000 y las empresas con problemas de liquidez comenzaron a entregar títulos llamativos en lugar de aumentos o bonificaciones. Pero pronto se hizo evidente que lo que parecía una medida para ahorrar costos tenía un precio. No solo muchos vicepresidentes y altos directivos demostraron no estar calificados para sus trabajos, sino que los empleados comenzaron a buscar en Internet para averiguar a qué personas con títulos similares se les pagaba. El resultado fue un descontento generalizado sobre el tamaño relativo de sus cheques de pago, dice Bill Coleman, vicepresidente senior de compensación de Salary.com. De hecho, una encuesta reciente realizada por Salary.com descubrió que casi el 80 por ciento de los empleados que afirman estar mal pagados en realidad reciben un pago excesivo, un salario justo o tienen títulos que no coinciden con sus trabajos. Alrededor del 30 por ciento de los encuestados probablemente recibieron títulos excesivos, según Coleman. 'Muchos gerentes no administran a nadie ni a nada', dice Coleman. 'No están vinculados racionalmente a una jerarquía corporativa'.
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El endurecimiento del mercado laboral actual hace que la titulación sea aún más complicada porque los buscadores de empleo de calidad pueden permitirse el lujo de ser exigentes. 'Estamos en una era centrada en los trabajadores', dice Sharon Jordan-Evans, coautora de Ámalos o piérdelos: conseguir que las buenas personas se queden . 'La guerra de talentos está en auge y eso significa que los empleados tienen más opciones, más poder'. Al ofrecer títulos de trabajo elegantes, puede avivar el ego y persuadir al talento a través de la puerta, sugiere.
Pero hacerlo puede ser riesgoso. Wilson de Employco, por ejemplo, desearía haber sido más cuidadoso con los títulos de trabajo desde el principio. Las cosas se pusieron especialmente difíciles hace unos años cuando Employco comenzó a contratar gerentes verdaderamente experimentados por primera vez. La compañía ya tenía varios vicepresidentes de ventas cuando Wilson contrató a una nueva persona con el título de vicepresidente para supervisar el departamento, una medida que provocó confusión y resentimiento entre algunos empleados. 'No es que los otros vicepresidentes no fueran buenos en lo que hacían', dice Wilson. 'Es solo que no eran líderes y gerentes efectivos'.
Después de que se hizo evidente el problema del exceso de títulos, Wilson y algunos otros gerentes comenzaron a revisar a los empleados en puestos clave. Cuando determinaron que un miembro del personal carecía de las habilidades y la experiencia necesarias, se reunieron con cada uno para explicarles que se estaba cambiando el título del trabajo. En algunos casos, se les dijo a los empleados que compartirían su título con un compañero de trabajo con más experiencia.
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La noticia no fue bien recibida. Nadie se rindió en el acto, pero la mayoría lo ha hecho desde entonces. En un caso, Wilson informó a un gerente de nómina muy querido que compartiría su cargo con un empleado que había estado supervisando. 'Hubo bastante llanto', recuerda. 'Ella era una buena empleada, pero necesitábamos traer un gerente más fuerte'. El arreglo duró aproximadamente un año antes de que la empleada molesta se fuera para comenzar su propio negocio.
Una forma de evitar esos dolores de cabeza es estandarizar las calificaciones necesarias para ascender a un determinado título. Si es posible, recompense a las estrellas inquietas con beneficios como dinero en efectivo o días libres adicionales en lugar de nuevos títulos. Además, considere la posibilidad de entregar títulos de trabajo menos genéricos. Por ejemplo, Wilson cambió el título de 'ejecutivo de cuentas' por 'consultor de riesgos'. El nuevo título es más preciso, dice, ya que los empleados que ocupan el puesto evalúan la exposición al riesgo de un cliente relacionado con la compensación de los trabajadores, los impuestos y los costos de los beneficios. Y gracias al nombre más específico, los empleados tienen más dificultades para comparar sus títulos y cheques de pago con los de sus amigos y con las encuestas salariales. La nueva política ha eliminado los títulos excesivos y ha aclarado más los requisitos y expectativas laborales. 'Ahora todo el mundo sabe que si hay un ascenso, esa persona se merece el nuevo título', dice Wilson.
Eliminar los títulos es otra opción. Ese fue el enfoque adoptado por Richards Group, una empresa de marketing con sede en Dallas. A medida que la empresa crecía, también lo hacía la tendencia a agregar títulos más grandes y mejores, recuerda Diane Fannon, directora de la empresa. 'Empiezas a pensar que si le vas a dar a Sue un nuevo título, ¿le vas a dar a Jane uno también?' ella dice. 'Se estaba arrastrando como malas hierbas'. Los ejecutivos comenzaron a dedicar una cantidad excesiva de tiempo a emparejar a los empleados con sus títulos. Mientras tanto, les preocupaba que los empleados se obsesionaran con ascender en la escala corporativa.
En 2003, había más de cinco títulos diferentes, incluido ejecutivo de cuentas y director de cuentas, solo en el departamento de gestión de marca de la empresa. Fannon y sus colegas comenzaron a pensar que los diversos títulos eran innecesarios y, a menudo, sin sentido. Fue entonces cuando comenzaron a jugar con la idea de renovar drásticamente el enfoque de la empresa hacia los títulos de trabajo. Primero, realizaron una encuesta informal a sus clientes, quienes dijeron que no les importaba el título de las personas que manejaban sus cuentas. Algunos clientes incluso vieron la idea de eliminar los títulos de trabajo como algo innovador, lo que no era una mala impresión para una empresa de marketing. Hace tres años, Richards Group borró los títulos de 560 empleados y dio a los 20 ejecutivos de la empresa el mismo título: director. Algunos empleados de mucho tiempo estaban recelosos de la medida, particularmente aquellos que habían pasado años ganando títulos elevados. Aún así, nadie renunció, y los empleados ahora parecen estar más enfocados en sus trabajos que en sus títulos, dice Fannon.
La falta de títulos jerárquicos también ha ayudado a atraer nuevos reclutas. Poco después de que Richards Group implementara la nueva política, un solicitante de empleo que acababa de salir de la escuela le preguntó a Fannon: '¿Significa esto que puedo asumir cualquier proyecto sin un título que me detenga?' En ese momento, Fannon supo que el nuevo sistema iba a funcionar.
