Nota del editor: Este recorrido por pequeñas empresas en todo el país destaca la imaginación, la diversidad y la capacidad de recuperación de la empresa estadounidense.
Para una ciudad pequeña rodeada de granjas de maíz y ganado, Fairfield, Iowa, es bastante maravillosa. Es el hogar de galerías de arte, restaurantes étnicos, arquitectura ecológica y la Universidad de Administración Maharishi, donde los estudiantes practican la Meditación Trascendental dos veces al día. También es el hogar de The Sky Factory, un experimento radical en el empoderamiento de los empleados donde todos son tratados como iguales.
Con su cabello blanco ralo, camisa de franela y lentes, el fundador de la compañía, Bill Witherspoon, se parece a Larry David a través de Woodstock. Un emprendedor en serie (y ex profesor de MT), ha iniciado o dirigido empresas que incluyen una empresa de bienes raíces, un negocio de viajes de aventura y un servicio de pruebas genéticas para productos agrícolas.
'Sigo moviéndome de una cosa a otra', dice Witherspoon. 'No soy un hombre de negocios. Soy un artista. Los artistas hacen la misma pintura una y otra y otra vez hasta que finalmente lo hacen bien, lo que probablemente nunca hagan. No existe una estrategia de salida para un artista '.
valor neto de joe manganiello 2013
De hecho, Witherspoon alterna entre arte y negocios. Durante la mayor parte de su vida, fundó empresas para alimentar a su familia, luego pasó períodos prolongados pintando, generalmente en áreas remotas, para alimentar su espíritu. La idea de The Sky Factory, que ahora emplea a 39 personas, nació en 1993 cuando Witherspoon pagó los aparatos ortopédicos de sus hijos reemplazando el techo de la oficina de un ortodoncista con un paisaje celeste hecho de baldosas pintadas. Hoy en día, los productos de The Sky Factory son más sofisticados: tragaluces y ventanas retroiluminados que crean la ilusión de estar mirando las nubes a la deriva o el susurro del follaje. El cuidado de la salud es el mercado más grande de la compañía, seguido del corporativo, educativo, hotelero y minorista.
Witherspoon lanzó The Sky Factory en 2002 y desde el principio planeó hacer las cosas de manera diferente. El emprendedor consideró las fallas de sus empresas anteriores, no financieramente, sino culturalmente. 'La gente no estaba contenta', dice. “En el pasado, había estructurado las cosas de manera similar a la sabiduría de la comunidad empresarial. Esta vez traté de descartar las suposiciones '.
Su objetivo, dice, era 'crear las condiciones iniciales en las que las personas prosperarán'. Esas condiciones incluirían cosas tan intangibles como el respeto y tan concretas como la participación en los beneficios. Lo primordial serían los principios básicos de transparencia, gestión plana, toma de decisiones por consenso, servicio y desempeño.
Todas esas son buenas palabras que, con la excepción de 'consenso', aparecen de forma rutinaria en las declaraciones de misión de las empresas de tendencia progresista. Pero para comprender completamente el carácter distintivo y la ambición de la visión de Witherspoon, debe leer el manual de The Sky Factory. Con aproximadamente 180 páginas, es a la vez deslumbrante y un poco desconcertante en su alcance. Witherspoon se basa en principios de arte, naturaleza y gestión para describir sus principios organizativos y resolver posibles conflictos. ¿Cómo equilibra la frugalidad con el servicio al cliente? ¿Cómo puede estar seguro de algo si no hay supervisión?
Las páginas están salpicadas de testimonios de empleados, algo inusual en un manual. Más inusual aún, los comentarios no son universalmente brillantes. 'Creo que la mayor parte de la información está DISPONIBLE para nosotros, pero si se comparte o no es un asunto diferente', escribe un empleado sobre el desafío de lograr una transparencia perfecta. El efecto es que una organización conversa consigo misma sobre lo que es correcto, lo que es difícil y lo que puede hacer mejor.
Reglas del camino del empoderamiento.
El núcleo del sistema operativo de The Sky Factory es una trifecta de principios tomados de la ambición original del fundador para la empresa: transparencia, gestión plana y consenso. Como ejemplo de cómo se interrelacionan los tres, Witherspoon describe la práctica semanal de cambiar los roles de facilitador dentro de los equipos. Esta rotación promueve la gestión plana porque el liderazgo es compartido. Requiere transparencia, porque todos necesitan la misma información para tomar un turno. Y apoya el consenso, porque las personas con idéntica información y autoridad están en la mejor posición para llegar a un acuerdo.
De esos tres principios, la transparencia ha sido probablemente el más fácil de implementar. Witherspoon proviene de la transparencia de forma natural; este es un tipo que en los primeros días de la empresa les dijo alegremente a los empleados la contraseña de su computadora. Hoy en día, The Sky Factory practica la gestión a libro abierto en todo, excepto en los salarios. Y esos tienen una estructura tan plana que pocas sorpresas moran allí.
La gestión de planos ha sido más desafiante. Es una práctica que atrae poderosamente a algunos: 'Estamos creando un ejército de generales', dice Aaron Birlson, un empleado de ventas. Pero convierte a otrosapagado.Los empleados que son personalmente ambiciosos no han durado mucho en The Sky Factory. 'Tienes que cambiar tu forma de pensar que tu objetivo no es avanzar a través de la empresa. Es hacer avanzar la empresa. y su situación avanza con él ”, dice Scott Herman, un trabajador de producción.
Es posible que los empleados no reciban títulos exaltados o salarios más altos, pero están muy motivados para mejorar el desempeño de la empresa. La zanahoria es el programa de participación en los beneficios de Sky Factory. Si bien los salarios son relativamente bajos, la empresa distribuye el 50 por ciento de los ingresos netos cada mes a susempleados,siempre y cuando: no hubo envíos atrasados el mes anterior, el saldo bancario al final del mes anterior esté en cierto nivel y el flujo de caja operativo promedio de los tres meses anteriores sea positivo.
Sam Estreicher, director del Centro de Derecho Laboral y Laboral de la Universidad de Nueva York, aplaude los experimentos de The Sky Factory. 'Quieren utilizar la rotación de puestos de trabajo y la organización de línea plana para motivar a las personas a pensar inteligentemente sobre lo que hacen y proponer innovaciones y adoptar una perspectiva más de propiedad', dice. 'Y han ideado un modelo de compensación que crea incentivos de manera que toda la fuerza laboral quiere que la empresa funcione bien'.
Para que la fabricación en EE. UU. Vuelva a aumentar, 'tenemos que encontrar una manera para que los trabajadores asuman más responsabilidad por sus trabajos', dice Estreicher. 'Veo a The Sky Factory como un modelo fantástico'.
Todos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros.
Otro admirador de The Sky Factory es Jeffrey Hollender. El fundador y ex director ejecutivo de la empresa de artículos para el hogar Seventh Generation, Hollender está hablando con Witherspoon sobre la posibilidad de que el manual The Sky Factory esté disponible como modelo para los miembros del American Sustainable Business Council, que él cofundó. 'Fue realmente una experiencia increíble ver que muchas de las cosas en las que había pensado se hicieron realidad', dice Hollender sobre su visita a la empresa hace dos años. 'Incluso algunas de las cosas que tenía miedo de hacer [en Seventh Generation], encontré que Bill era increíblemente valiente al implementarlas'.
Lo que Hollender encontró especialmente 'aterrador', desde la perspectiva de un CEO, es la dedicación de The Sky Factory al consenso. El manual define el consenso como 'un proceso de toma de decisiones en grupo que busca el consentimiento, no necesariamente el acuerdo, de los participantes junto con la resolución de objeciones'. Witherspoon cree que el consenso obliga a la participación del grupo, lo que requiere que todos acepten cómo piensan y sienten sobre los problemas. Cuando buscas el consenso, encontrarás personas que dicen: 'No lo sé'. Simplemente no se siente bien '', dice Witherspoon. Bueno, ¿por qué no se siente bien? Si va a participar en una discusión, debe tener razones. Sigues luchando y finalmente llegas allí '.
La mayoría de los empleados de The Sky Factory dicen que la práctica los hace sentir incluidos y respetados, y aprecian escuchar puntos de vista que no habían considerado. Birlson recuerda un debate durante un período de ventas particularmente fuertes sobre si aumentar los salarios o el porcentaje de participación en las ganancias. 'A veces se calentaba, pero nunca fue una falta de respeto', dice. 'Recuerdo que salí de una de esas reuniones y me volví hacia Bob [Walls, en ese momento el director financiero] y le dije:' ¿Dónde más sucede esto? ¿Tener una conversación abierta con toda la empresa sobre la compensación? Y todos nos reunimos y tomamos una decisión sobre qué hacer ''.
La necesidad de líderes.
Por supuesto, nadie espera que The Sky Factory encarne a la perfección sus principios fundamentales: las exigencias de los negocios y los caprichos de la naturaleza humana lo hacen imposible. Y los empleados se preocupan por el destino del experimento cuando Witherspoon se retire. Ese escenario ya se está probando. Durante los últimos dos años, Witherspoon se ha estado retirando al desierto para pintar durante meses, dejando en su lugar a cuatro personas sin autoridad formal que esperaba que ejercieran una especie de 'liderazgo natural' que inspiraría a todos los demás a dar un paso al frente. .
No funcionó. Los empleados hablaron de experimentar una falta de urgencia, una sensación de deriva. Quedó claro que, aunque Witherspoon nunca jugó la carta del CEO, fue su personalidad la que impulsó las cosas. Así que el año pasado, Witherspoon nombró a su hijo Skye, ingeniero de la empresa, director general. Bob Walls, el director financiero de la empresa, se convirtió en presidente.
Hasta ahora, el efecto principal parece ser un mejor seguimiento. La empresa todavía practica el consenso, pero en cuestiones de misión crítica los nuevos líderes lo impulsan. Es decir, lidian con objeciones y resuelven disputas hasta que se toma la decisión de seguir adelante y se implementa un plan de ejecución. En el pasado, dice Skye Witherspoon, 'si no se tenía consenso, no se tomaba una decisión. Eso fue un poco frustrante. Y nunca sentí que tuviera la autoridad cuando era necesario para dar un pequeño empujón '.
Ahora armada con esa autoridad, Skye obtuvo una rápida aprobación para una lista de presentaciones de productos, priorizadas por la fuerza laboral. Y después de más de un año de no actuar en un nuevo programa de marketing saliente, la empresa aprobó y creó uno en poco más de un mes.
En una conversación telefónica desde el desierto de Oregón, Witherspoon, que todavía está involucrado en el lado artístico del negocio, además de ser el propietario mayoritario restante y miembro de la junta, filosofa sobre el cambio. Suena levemente melancólico por la desviación de la perfecta planitud, pero optimista por la renovada energía que surge en el negocio. Sobre todo, dice, su propia comprensión del liderazgo ha cambiado. 'Tenemos muchas personas con cualidades de liderazgo, pero descubrimos que no se puede tener liderazgo flotando en el medio ambiente', dice. Para hacer las cosas en una empresa sin gerentes, se necesita un liderazgo incorporado en la parte superior.
'Me negué a dejarnos salir de la categoría de experimento porque nunca quise que cristalizáramos', dice Witherspoon. Tienes que seguir haciendo preguntas. ¿Esto funciona? ¿Esto funciona? Si no es así, cambia. Y esperas que ese cambio permita que el experimento sea aún más grande '.
