Como ha señalado VC Ben Horowitz, dar retroalimentación negativa es una de las cosas más antinaturales que los gerentes tienen que aprender a hacer. Estamos socializados para se bueno - ¿cuántas veces tu mamá te dijo, 'Si no tienes nada bueno que decir, no digas nada en absoluto?' - decirle a tu equipo que lo están haciendo mal viola nuestro profundo deseo de hacer gente feliz.
Como resultado, muchos gerentes se involucran en una táctica conocida coloquialmente como 'el sándwich de mierda' o, si estás en compañía educada, 'el sándwich de alabanza'.
El sándwich de mierda no funciona.
Incluso si nunca ha escuchado el término, es casi seguro que le han servido un sándwich de este tipo en su vida laboral. El gerente comienza con elogios, luego ofrece críticas y luego vuelve a cerrar con elogios, supuestamente haciendo que la retroalimentación negativa sea más agradable al intercalarla entre dos cumplidos.
Puede ver por qué esto apelaría a nuestros instintos de agradar a la gente. Solo hay un gran problema. El sándwich de mierda no funciona.
Ayelet Fishbach, profesora de ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago, realizó un experimento 'en el que la mitad de la clase brinda retroalimentación individual a la otra mitad'. informó el New York Times . Se suponía que los estudiantes que daban retroalimentación debían comunicar a sus compañeros de clase que les estaba yendo mal, pero los estudiantes supuestamente criticados terminaron pensando que lo estaban haciendo muy bien.
¿Por qué? Primero, las personas tienden a bloquear la información negativa que no quieren escuchar. Pero en segundo lugar, 'la retroalimentación negativa a menudo está oculta y no es muy específica', explicó Fishbach. En otras palabras, el sándwich sh-t funciona demasiado bien, ocultando la retroalimentación hasta el punto de que se pasa por alto por completo.
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El enfoque habitual de la retroalimentación 'diluye el mensaje y deja a la persona totalmente confundida en cuanto a si fue totalmente increíble o si necesita arreglar algo', concuerda la directora de ingeniería de Google, Sarah Clatterbuck en un podcast de materia gris reciente .
Una mejor forma de ofrecer comentarios negativos
Afortunadamente, para los gerentes, Clatterbuck no solo critica el enfoque habitual de sándwich de mierda. También continúa ofreciendo una alternativa sencilla y mucho más eficaz. Se reduce a cuatro pasos básicos:
- Tenga en cuenta el comportamiento que está frenando al empleado.
Explique por qué el comportamiento está causando un problema.
Haga que la persona reflexione sobre la importancia del comportamiento.
Finalmente, déjeles que descubran cómo solucionarlo.
Clatterbuck guía a los oyentes a través de un ejemplo de cómo esto podría funcionar en acción, ofreciendo el caso de un empleado que estaba muy equivocado en su estimación de cuándo terminaría su trabajo, lo que obligó a la empresa a retrasar el lanzamiento de una nueva aplicación. No es la primera vez que esta persona ha sido increíblemente optimista.
Comience por decirle al empleado 'a menudo está equivocado en un orden de magnitud en sus estimaciones', sugiere y luego detalle el impacto de la última falla, incluida una campaña de relaciones públicas cancelada y la necesidad de respaldar la aplicación anterior por más tiempo. Luego pregunte: '¿Entiendes por qué esto es tan importante?' y espere a que el empleado refleje las realidades que acaba de presentarles.
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El movimiento final podría ser el más importante. Su objetivo final es mejorar la situación cambiando el comportamiento de la persona, por lo que Clatterbuck sugiere que cierre preguntando: '¿Cuál es su sugerencia para asegurarse de que esto no suceda en el futuro?'
“Si dejas que la persona reflexione y reconozca cómo puede mejorar en el futuro, es más probable que se ciña a un cambio de comportamiento que si le sugiero lo que haría yo”, concluye.
¿Esta técnica requiere un poco más de estómago de acero por parte del gerente? Claro, pero eso no significa nada. La retroalimentación clara y específica es la única forma en que las personas pueden mejorar. Al tener una discusión explícita pero libre de vergüenza centrada en el comportamiento futuro, le ofrece a su miembro del equipo una oportunidad mucho mayor de convertirse en los empleados estrella que ambos esperan que se conviertan.
