EN capturando a Elon Musk en el trabajo es un ejercicio para controlar las ganas de invitar a un hombre a beber. Prepara varios tragos. Musk tiene 36 años, es muy inteligente, vale varios cientos de millones de dólares y está construido como un ala cerrada: grueso por la mitad y más de 6 pies de altura. Sin embargo, nunca se ve muy cómodo. Sentado frente a la enorme pantalla de la computadora en su escritorio, rueda hacia adelante y hacia atrás en su silla, se encorva y se relaja, se frota las sienes, se golpea los dedos y juega con su anillo de bodas. Cuando suspira, lo que hace con frecuencia, su pecho se agita y sus ojos se agrandan, como quien se enfrenta a la noticia de su propia muerte. Por lo general, habla con oraciones completas y precisas, rara vez cuenta un chiste o incluso esboza una sonrisa.
No es que Musk sea un tipo desagradable. Da la casualidad de que está muy, muy ocupado. Musk es CEO, propietario mayoritario y diseñador principal de cohetes en SpaceX, una empresa emergente aeroespacial en El Segundo, California, que para 2011 planea transportar astronautas hacia y desde la Estación Espacial Internacional. Y ese es su trabajo diario. Musk tiene dos nuevas empresas tremendamente ambiciosas en juego: el fabricante de automóviles eléctricos Tesla Motors y el instalador de paneles solares SolarCity; en ambos casos se desempeña como presidente y accionista mayoritario. De hecho, el nativo de Sudáfrica ha estado construyendo empresas grandes y ambiciosas durante más de una década. Fue cofundador de PayPal, el procesador de pagos en línea que eBay compró en 2002 por 1.500 millones de dólares, así como de Zip2, una empresa de medios puntocom que se vendió por 307 millones de dólares cuando solo tenía 27 años.
Mientras tanto, la esposa de Musk, Justine, una novelista, dio a luz a trillizos el año pasado. Eso significa que Musk ahora tiene cinco hijos menores de 4 años, además de tres empresas para dirigir. Quizás eso explique por qué es tan raro ver a Musk hablar con alguien por teléfono sin hacer otra cosa al mismo tiempo: leer un correo electrónico, escanear facturas, reflexionar sobre una hoja de cálculo, comprar equipos informáticos, jugar con su BlackBerry. A menudo hace varias de estas cosas a la vez. Las únicas tareas que parecen captar toda su atención son las discusiones técnicas relacionadas con el cohete que pronto se lanzará de SpaceX, el Falcon 1, y entrevistas de trabajo. (Musk examina personalmente a todos los empleados de SpaceX, y está en medio de una búsqueda frenética, pero hasta ahora infructuosa, de un CEO para Tesla).
Para pasar el día, Musk se basa en dos estimulantes: la cafeína y el deseo de ayudar a la humanidad a colonizar Marte. Hasta que recientemente comenzó a reducir el consumo de la primera, Musk consumía ocho latas de Diet Coke al día, así como varias tazas grandes de café. 'Me volví tan loco que comencé a sentir que estaba perdiendo mi visión periférica', dice. Si se da cuenta de lo loco que suena esto, no lo deja ver. 'Ahora, la oficina tiene Coca-Cola Light sin cafeína'. Aun así, Musk con frecuencia queda tan atrapado en su multitarea que a veces se necesitan dos o tres intentos con su nombre, pronunciado a todo volumen, para obtener una respuesta.
El objetivo de llevar gente a Marte no es una broma. Musk cree que durante los cuatro mil quinientos millones de años de historia del planeta Tierra, una docena de eventos realmente han importado. Avanzando en su silla, marca algunas: 'Hubo el advenimiento de la vida unicelular, la vida multicelular, el desarrollo de plantas, luego animales', dice. 'En esta escala de tiempo, pondría la extensión de la vida a otro planeta ligeramente por encima de la transición de la vida en los océanos a la vida en la tierra'. Si hay algo loco en un CEO que piensa que la misión de su empresa es más importante que cualquier logro en toda la historia de la humanidad, de hecho, en toda la historia de los peces, también hay algo irresistible. 'Una de las mayores habilidades de Elon es la capacidad de hacer pasar su visión como un mandato del cielo', dice Max Levchin, cofundador de PayPal con Musk. Es la persona que, cuando alguien dice que es imposible, se encoge de hombros y dice: 'Creo que puedo hacerlo'.
YProbablemente hayas escuchado el del emprendedor tecnológico imprudente y ambicioso de Silicon Valley: el inconformista-iconoclasta-innovador con la gran idea que se vuelve fantásticamente rico y cambia el mundo. El problema con esta historia es que generalmente no es verdad. Aunque empresas como Netscape y Google casi siempre se presentan como start-ups radicalmente innovadoras, con el objetivo de cambiar el mundo desde el primer día, el hecho es que comenzaron como mejoras incrementales, ejecutadas en momentos oportunos. Netscape tenía una versión ligeramente mejor de Mosaic, un navegador web construido en la Universidad de Illinois. Hoy en día, Google es reconocida como una de las empresas más poderosas e innovadoras del mundo. Pero cuando se lanzó, en 1998, era simplemente una forma un poco mejor de buscar en la Web.
Quizás por esta razón, muchas personas que invierten en nuevas empresas tienden a favorecer a las empresas que se basan en ideas pequeñas y ejecutables sobre grandes estrategias como la colonización marciana o la resurrección del automóvil eléctrico. Se piensa que las pequeñas ideas tienen la oportunidad de convertirse en el próximo Google. Y si no lo hacen, existe la posibilidad de que Google de hoy simplemente los adquiera por una buena suma. 'Muchas de las empresas que respaldamos comienzan como pequeñas funciones', dice Roloef Botha, socio de Sequoia Capital que lideró la inversión de la empresa en YouTube, que Google compró por $ 1,650 millones el año pasado. Botha, a quien Musk contrató en 2000 y que se desempeñó como director financiero de PayPal durante tres años, dice que se siente atraído por las 'pepitas', pequeñas ideas que influyen en las grandes tendencias del mercado.
Elon Musk no es un tipo de pepita. Se ha distinguido por intentar cosas que la mayoría de las personas que se preocupan por evitar la bancarrota personal ni siquiera considerarían. Sin embargo, sus apuestas parecen estar dando sus frutos. En marzo, SpaceX, en el que Musk ha invertido 100 millones de dólares, lanzó un cohete a 180 millas sobre la Tierra. Eso fue más lejos que cualquier cohete desarrollado de forma privada en la historia reciente y casi tres veces más lejos que el famoso vuelo SpaceShipOne de Burt Rutan en 2004 (por supuesto, el cohete de Rutan tenía un piloto a los controles, mientras que el de Musk no estaba tripulado). Pasó de una idea a medio hacer sobre un automóvil deportivo a batería a un raro punto brillante en la industria automotriz estadounidense, que de otro modo sería problemática. Este mes, Tesla comenzará la entrega de su primer vehículo de producción, el Roadster, que ya vendió 600 a 98.000 dólares cada uno. Finalmente, SolarCity, apenas 12 meses después de su fundación, es uno de los instaladores de paneles solares domésticos más grandes del país, lo que hace que el proceso, a menudo engorroso, de cambiar a energía renovable sea tan fácil como comprar un Dell.
cuanto mide brad hall
Sin embargo, los reyes de la innovación (los académicos, los inversores, los blogueros) tienden a no hablar de Musk. Se centran en personas de ideas como Mark Zuckerberg de Facebook, el niño prodigio de 23 años cuyas nociones de alto concepto sobre las redes sociales lo han convertido en la cosa más popular en los negocios. O hablan de pronosticadores, gente como Nicholas Negroponte del MIT, cuyo programa One Laptop per Child ha capturado la imaginación de magnates, expertos y asistentes a Davos en todas partes. Elon Musk no es un fanático del software ni un visionario con estilo propio. No es particularmente joven, descarado o guapo, y puede parecer una especie de idiota. No está vendiendo nuevas tecnologías y es bastante tímido. Sin embargo, podría cambiar el mundo.
'ESlon aquí.
Musk se lleva una BlackBerry a la oreja mientras navegamos por el tráfico pesado en la autopista 105 de Los Ángeles en un Toyota Prius alquilado. (El amado Porsche 911 Turbo de Musk está en la tienda). Estábamos comiendo hamburguesas en Nat's, una cuchara grasienta dentro del Aeropuerto Municipal de Hawthorne, donde está estacionado el jet de tres motores de Musk, cuando se dio cuenta de que se había perdido una reunión. el tanque de propulsante de su cohete. 'Han diseñado una solución, pero no es una buena solución, porque tiene varios cientos de piezas', explica apresuradamente mientras marca el número de la oficina. Si alguna de esas piezas se suelta, se atascará y ahogará el motor. Y eso realmente apestará '.
Para todas las grandes visiones de los hombres en Marte, el tono de SpaceX es sencillo: la compañía dice que enviará su satélite a la órbita por tan solo una cuarta parte de la tasa actual. Esta no es una tarea fácil. Durante su vuelo, que fue anunciado como un hito en el desarrollo de cohetes privados, el SpaceShipOne de Rutan alcanzó Mach 3, tres veces la velocidad del sonido. Para llegar a la órbita, Musk necesita alcanzar Mach 25, lo que requiere 69 veces la energía.
El método de vanguardia para lograr esto es el cohete Delta IV de Boeing, cuyo diseño y construcción le costó al gigante aeroespacial aproximadamente $ 2.5 mil millones. Boeing es una empresa de $ 61.5 mil millones con más de 150.000 empleados. SpaceX emplea a 370 personas, utiliza un tractor-remolque convertido como sala de control, y su director ejecutivo, un hombre sin experiencia previa con cohetes, también actúa como ingeniero jefe. Sin embargo, la empresa ha desarrollado un vehículo de lanzamiento competitivo en menos tiempo y por menos dinero de lo que hubiera parecido posible. `` Aquí, analizamos todas las formas de hacer algo y luego preguntamos cuál es la cantidad mínima de dinero que necesitamos para hacerlo, y así se aprueba '', dice Tom Mueller, vicepresidente de desarrollo de propulsión, o, como dice Mueller. , el 'chico del motor'. Mueller pasó 14 años en el gigante de la defensa TRW antes de unirse a SpaceX. De 1995 a 2000, Mueller formó parte de un equipo de TRW de aproximadamente 80 personas que construyó un motor destinado al Delta IV, solo para ver abandonado su trabajo cuando Boeing seleccionó una empresa competidora como su proveedor de motores. Decenas de millones de dólares y miles de horas equivalen a ningún producto terminado. 'No puedo pensar en nada de lo que fuera responsable en TRW que haya volado alguna vez', dice. En SpaceX, Mueller desarrolló un motor en funcionamiento con solo 25 ingenieros. Los vendedores de Musk han logrado reservar 14 vuelos para clientes, incluidos la NASA, el gobierno de Malasia y MDA, una compañía de datos canadiense, cobrando de $ 7.1 millones a $ 35 millones por viaje. SpaceX tuvo un flujo de caja positivo en el cuarto trimestre del año pasado y está en camino de alcanzar la rentabilidad cuando los libros cierren en 2007.
Sorprendentemente, el negocio aeroespacial ha alcanzado tales niveles de ineficiencia que puede tener una empresa de cohetes rentable sin haber lanzado con éxito un cohete. Hasta ahora, SpaceX ha completado dos lanzamientos de prueba, logrando resultados menos que ideales. En su primer lanzamiento, en 2006, el motor se incendió al despegar. El segundo cohete, lanzado a principios de este año, logró una altura de 180 millas, pero fue condenado por un problema conocido en el negocio de los cohetes como 'chapoteo'. Durante el vuelo abortado, las vibraciones del motor hicieron que los propulsores líquidos dentro del tanque de combustible comenzaran a chapotear. Esto hizo girar el cohete y evitó que el motor funcionara correctamente. Desafortunadamente, Musk y sus ingenieros no habían instalado nada dentro del tanque de combustible para reducir la velocidad del líquido. Aproximadamente cinco minutos después de su vuelo, el cohete comenzó a tambalearse. Tres minutos después, volvía a caer en picada a la Tierra.
Mientras conduce el Prius hacia una rampa de salida, Musk se une a la reunión y comienza a hablar. Él dispara una lista de directivas, preocupaciones e ideas relacionadas con el tanque de combustible: ¿Cuántos deflectores son necesarios? ¿Cómo puede SpaceX evitar los clips de teflón? ¿Qué tal un filtro? ¿Debería el equipo construir un modelo o probarlo con una simulación por computadora? Aún con el teléfono pegado a la oreja, Musk aparca el Prius en medio del abarrotado lote de SpaceX, en una empresa que agrega 11 empleados al mes, encontrar un lugar para estacionar es difícil, y se aleja a zancadas para terminar la reunión. Más tarde esa tarde, entrevista a un posible gerente de TI y a un recién graduado universitario que espera convertirse en ingeniero de lanzamiento. Conoce a un par de banqueros de Morgan Stanley. Después de eso, tiene una reunión prolongada con un joven de 29 años que usa chanclas y que está a cargo del diseño de las aletas del cohete. Musk se preocupa por el estado de Tesla Motors (ha entrevistado a 20 candidatos y todavía no puede encontrar un director ejecutivo adecuado) y da una entrevista a un escritor con Fotón revista sobre la promesa de SolarCity. Hay muchos, muchos correos electrónicos para responder.
ISi guiar simultáneamente a tres compañías disruptivas suena difícil, es lo mismo para Musk. Cuando tenía 12 años y crecía en la ciudad sudafricana de Pretoria con padres divorciados, Musk creó un videojuego, Blaster. , y lo vendió a una revista de informática por la impía suma de 500 dólares. Aproximadamente un año después, Elon y su hermano menor Kimbal, quien durante mucho tiempo ha sido el amigo más cercano de Musk y el principal co-conspirador, trazaron planes para abrir una sala de juegos cerca de su escuela. 'Fue una propuesta muy convincente cuando tienes 13 años y te encantan los videojuegos', dice Musk, dejando escapar una risita rara. Se rindieron cuando un funcionario de la ciudad les informó que se requeriría la firma de un adulto para obtener un permiso y en su lugar vendieron chocolates caseros a sus compañeros de clase. En su adolescencia, Musk aprovechó su pequeña fortuna empresarial en varios miles de dólares en ganancias bursátiles.
Justo antes del cumpleaños número 16 de Elon, y sin decírselo a sus padres, los hermanos tomaron un autobús a la embajada de Canadá y solicitaron pasaportes. (Su madre, una ciudadana canadiense, ahora vive en Manhattan). Un año después, Elon compró un boleto de avión a Canadá y, a pesar de las objeciones de su padre, dejó Sudáfrica para siempre. Musk dice que estaba huyendo del servicio obligatorio en las Fuerzas de Defensa de Sudáfrica, que aún reprimían a la mayoría negra del país. Pero se apresura a agregar que durante mucho tiempo había soñado con venir a Estados Unidos. 'Habría venido aquí desde cualquier país', dice. 'Estados Unidos es donde las grandes cosas son posibles'. Cuando le pregunto a Musk si su padre alguna vez lo perdonó por irse, él responde: 'Realmente no me importa'. Los dos rara vez hablan hoy.
Musk se matriculó en la Queen's University en Kingston, Ontario; Kimbal se unió a él un año después. Casi sin dinero, Musk tuvo una gran cantidad de trabajos: como pasante en el departamento de marketing canadiense de Microsoft, como pasante para el Bank of Nova Scotia y como programador para un desarrollador de videojuegos llamado, proféticamente, Rocket Science. Se trasladó a la Universidad de Pensilvania con una beca y completó una licenciatura en finanzas y una en física. Después de graduarse, en 1995, se mudó a Palo Alto, California, después de haber sido aceptado en el doctorado en física de Stanford. programa, donde planeaba estudiar una variedad de dispositivos de almacenamiento de energía llamados condensadores.
Algo cambió ese verano, cuando Musk vio una empresa incipiente llamada Netscape Communications, fundada por un niño más joven que él, quintuplicamente en valor el día en que se hizo pública. “Simplemente quedó claro que Internet iba a cambiar el mundo de una manera importante, mientras que el material de los capacitores podría dar frutos o no”, dice. 'Mi interés general era involucrarme en cosas que realmente importaban'. Musk se retiró de Stanford después de dos días en el campus, con la vaga idea de que iniciaría una empresa de Internet. Tenía $ 2,000 en el banco, un automóvil, una computadora y no tenía amigos en el Área de la Bahía.
Musk invirtió su energía en una empresa que había fundado llamada Zip2, que de alguna manera era poco más que un truco oportunista. Musk convenció a Navteq, una empresa de cartografía digital, para que le permitiera poner sus mapas en línea. Luego compró un directorio de empresas en CD-ROM por unos cientos de dólares, escribió un código de software que vinculaba los mapas al directorio y creó las primeras páginas amarillas de la Web. Ese otoño, Kimbal y otro amigo se unieron a él, y el trío alquiló una pequeña oficina con goteras en el techo por $ 400 al mes. Calafatearon el techo, compraron un par de futones y reemplazaron la alfombra, y vivieron y trabajaron en la oficina húmeda. Al no poder pagar una conexión a Internet de alta velocidad, Musk ejecutó el sitio web en su PC usando un módem de acceso telefónico. 'Lo programaba por la noche y encendía el servidor durante el día', dice. Finalmente, Musk convenció a un proveedor de servicios de Internet en la planta baja para que le permitiera perforar un agujero en el techo y enchufarlo.
En enero de 1996, los tres cofundadores lanzaron Mohr Davidow Ventures, una firma de capital de riesgo de Sand Hill Road, y se abrieron camino para obtener una financiación de $ 3 millones. (Eventualmente obtendrían $ 38 millones más). Para obtener el dinero, Musk acordó ceder el puesto de CEO a un profesional: Richard Sorkin, un MBA de Stanford que había sido vicepresidente del fabricante de hardware Creative Technology. Durante los siguientes dos años, Sorkin navegó por Zip2 de manera competente pero no espectacular. Mientras que Yahoo, otro nuevo servicio de directorio, se comercializaba entre los internautas, Zip2 se centró en ayudar a las empresas de periódicos a ofrecer mapas, direcciones y listas de empresas a sus lectores en línea. Para disgusto de Musk, Sorkin solicitó inversiones de muchas de las mismas empresas que estaban licenciando su software. 'Terminamos en deuda con los periódicos', dice Musk. 'Eran inversores, clientes y estaban en la junta, y básicamente obligaron a Zip2 a una posición de subordinación'. A medida que Yahoo marcó el comienzo de una era de nuevos medios, Zip2, en opinión de Musk, se quedó atascado ante la vieja guardia. (Sorkin, por su parte, no se disculpa. 'No fue una cuestión filosófica', dice. 'Fuimos donde estaba el dinero').
En 1998, Musk, que seguía siendo presidente y vicepresidente ejecutivo, estaba completamente frustrado con la dirección de su empresa, pero no podía hacer nada al respecto. Varias rondas de financiación habían diluido su participación a solo un 7 por ciento. Los inversores, que ahora incluían a Knight Ridder, Hearst y New York Times Company, ocuparon cuatro de los siete puestos de la junta. En abril de ese año, Sorkin intentó vender Zip2 a Citysearch, que habría creado la empresa de búsqueda local más grande del país. Musk, quien creía que Sorkin estaba desperdiciando el potencial para crear una marca de consumo viable, ayudó a provocar una revuelta entre los gerentes de Zip2, que amenazaron con renunciar si no se eliminaba a Sorkin. La junta despidió a Sorkin y anuló el trato. Desafortunadamente para Musk, instaló a Derek Proudian de Mohr Davidow como CEO y vendió rápidamente la compañía a Compaq. 'Lo que deberían haber hecho es ponerme a cargo', dice. 'Está bien, pero nunca sucederán grandes cosas con los inversores de capital riesgo o los gerentes profesionales. Tienen un gran impulso, pero no tienen la creatividad ni la perspicacia. Algunos lo hacen, pero la mayoría no.
El pago en efectivo de Compaq de $ 307 millones por Zip2, en ese momento, la suma más grande jamás pagada por una compañía de Internet, convirtió a Musk en un joven rico, pero sorprendentemente infeliz. A pesar de embolsarse $ 22 millones, consideró a Zip2 como un fracaso. Se había propuesto ayudar a construir Internet y, en cambio, había creado software para Los New York Times. En lugar de tomarse un descanso, inmediatamente comenzó a trabajar en una nueva idea: una empresa de servicios financieros en línea que haría obsoletas las tradicionales. 'Los bancos son pésimos en la innovación y los servicios financieros son un sector enorme, así que pensé, debería haber algo aquí', dice. En el verano de 1999, Sequoia Capital, el legendario patrocinador de Oracle, Apple y Cisco, encabezó una inversión de 25 millones de dólares en la nueva empresa de servicios financieros de Musk, X.com.
Como muchas ideas locas propuestas durante la burbuja, X.com se vio obligado a reducir sus ambiciones. Musk optó por centrarse en una única función: la capacidad de realizar pagos por correo electrónico. En 1999, fusionó su empresa con un competidor respaldado por empresas llamado Confinity, que tenía un producto similar conocido como PayPal; la empresa fusionada mantuvo el nombre de X.com y Musk se convirtió en CEO. Durante 10 meses, presidió un acalorado choque de egos, personalidades y visiones. 'Elon es obviamente realmente increíblemente inteligente', dice Levchin, cofundador de Confinity. Sin embargo, Levchin agrega que trabajar con Musk, es decir, trabajar para Musk, puede ser difícil. 'Es uno de esos tipos que pueden ser más grandes que la habitación', dice Levchin. Él y el otro cofundador de Confinity, Peter Thiel, se sintieron cada vez más frustrados con la inclinación de Musk por la microgestión, a medida que aumentaban los desacuerdos sobre la tecnología y la marca. En el otoño de 2000, Musk realizó un viaje de dos semanas para reunirse con posibles inversores. Cuando regresó, se enteró de que Levchin y Thiel habían orquestado un golpe. La junta despidió a Musk, lo reemplazó con Thiel y cambió el nombre de la empresa a PayPal.
Aunque Musk admite que fue herido por el golpe, logró mantener sus sentimientos reprimidos. 'Enterré su hacha', dice, mientras hace la pantomima de sacarse una hoja de la espalda. 'La vida es demasiado corta para rencores a largo plazo'. Por supuesto, también es cierto que Levchin y Thiel pasaron a hacer público PayPal y lo hicieron aún más rico. Pero lo que Musk no ha superado es el hecho de que la compañía nunca se convirtió en más que una característica glorificada, y todavía cree que PayPal tiene el potencial de convertirse en la compañía de servicios financieros al consumidor más grande del mundo. 'Tiene 120 millones de clientes y hay un alto factor de confianza', dice Musk. 'Hay mucho valor sin apalancamiento allí'.
cuantos hijos tiene giada
IHablé por primera vez con Musk en el otoño de 2006, cuando el Tesla Roadster todavía era un bonito prototipo. 'Soy un tipo de Silicon Valley', dijo Musk en ese momento. 'Creo que la gente de Silicon Valley puede hacer cualquier cosa'. El comentario de Musk no fue sorprendente: Tesla Motors, y, de hecho, todo lo relacionado con Musk, se ha empaquetado, presentado y explicado constantemente a medida que Silicon Valley recurre a las industrias de la vieja escuela. `` Así es como una nueva empresa de Silicon Valley diseña automóviles '', dijo un Cableado escritor de revista sacado para una prueba de manejo. (Después de haber viajado en el automóvil, admito que es difícil no hablar con entusiasmo).
Pero las empresas de Musk no se parecen mucho a las empresas de Internet que Silicon Valley produce en estos días. Tesla Motors, como SpaceX, es una apuesta ambiciosa dirigida a un mercado establecido. Musk rechazó a los inversores en etapa inicial y financió a la empresa él mismo; ha aportado 37 millones de dólares hasta la fecha. Aunque desde entonces Tesla ha aceptado más de 68 millones de dólares de capital de riesgo y firmas de capital privado, Musk sigue siendo el accionista mayoritario. Este enfoque autónomo representa un desafío a las suposiciones de Silicon Valley sobre las empresas emergentes, según John Seely Brown, ex científico jefe de Xerox y académico visitante en la Universidad del Sur de California. “Cuando escuché por primera vez sobre el tema del espacio, dije: 'Por Dios, este tipo está loco', dice Brown. Pero ese es el punto.
Cuando le sugiero a Musk que está siendo imprudente con su fortuna, responde con frialdad. 'Está bien tener los huevos en una canasta siempre que controle lo que le sucede a esa canasta', dice. 'El problema con el modelo de financiación de Silicon Valley es que se pierde el control después de la primera ronda de inversión'. El control de Musk significa asegurarse de que sus empresas no se conviertan en nichos de mercado. También significa tomar decisiones en el día a día. En Tesla, Musk ha emitido directivas sobre los cojines de los asientos, la forma de los faros delanteros, incluso el estilo del maletero del próximo sedán de gama media de la compañía, una petición extraña dado que sus ingenieros aún tienen que averiguar cómo va a ser exactamente la cosa. motorizado. El más controvertido de los edictos de Musk involucró la transmisión. Martin Eberhard, cofundador y entonces director ejecutivo de Tesla, argumentó que sería más rápido y fácil construir el automóvil con una transmisión de una sola velocidad. Musk ordenó un modelo de dos velocidades para que el Roadster pudiera alcanzar una velocidad máxima de más de 100 millas por hora.
Eberhard encontró estas solicitudes difíciles de entender. 'He tenido éxito en mi carrera al limitar los problemas, mantenerlos lo más manejables posible', dice Eberhard, quien vendió su anterior empresa, el fabricante de libros electrónicos NuvoMedia, a Gemstar, en 2000, por 187 millones de dólares. 'Elon se ha resistido a eso en un esfuerzo por mejorar el automóvil, pero a riesgo de hacerlo más complejo'. Musk, quien hace varios meses degradó a Eberhard a presidente de tecnología e instaló un CEO interino, argumenta que Tesla es un éxito precisamente porque no ha sacrificado el rendimiento del automóvil para cumplir con ningún objetivo arbitrario a corto plazo. 'Lo notable de Tesla', dice Musk, 'es que es el primer automóvil eléctrico que es competitivo con un automóvil de gasolina como producto'. En otras palabras, el coche de Musk es más rápido, más fresco y más divertido de conducir que un coche de gasolina de precio comparable. El resultado es que Tesla ha recaudado depósitos de 600 clientes, lo que equivale a un préstamo sin intereses de $ 30 millones. Por supuesto, los clientes de Tesla podrían haber considerado que el automóvil era lo suficientemente frío con solo una transmisión de una sola velocidad o asientos incómodos o faros poco convincentes. Pero también existe la posibilidad de que se hubieran resistido y se hubieran comprado Ferrari.
El plan de negocios de Tesla requiere el desarrollo de un sedán menos costoso, con el nombre en código White Star, durante los próximos años, así como la apertura de una red de concesionarios y centros de servicio. La compañía también está trabajando para llegar a un acuerdo con un importante fabricante de automóviles (que Musk se niega a nombrar) para convertirse en proveedor de chasis y trenes de transmisión para un vehículo eléctrico de mercado masivo. Mientras tanto, Musk está luchando por encontrar un CEO. 'Necesitamos a alguien que pueda convertir a Tesla en la próxima gran compañía de automóviles', dice.
Musk reconoce que el tipo de persona que busca, alguien que tiene una mentalidad de puesta en marcha pero que entiende cómo construir cientos de miles de automóviles, puede no existir, lo que podría obligarlo a asumir el cargo de CEO, algo que dice que él. no tiene ningún interés en hacer. Cuando le pregunto a Musk si alguna vez consideraría contratar a un CEO para ejecutar SpaceX, hace una pausa de unos segundos para reflexionar sobre la pregunta. 'Esto puede ser presuntuoso, pero no he conocido a nadie que pueda hacer esto', dice, antes de revisar. 'Bueno, espera, eso no es cierto. Jeff Bezos podría hacer esto. Larry Page podría hacer esto. Bill Gates podría hacer esto. Pero hay una lista muy pequeña de personas con la suficiente capacidad técnica y comercial para hacer este trabajo '.
METROusk ha llevado su jet a Silicon Valley para otra entrevista con el director ejecutivo de Tesla. Así que me mantengo ocupado subiéndome al techo de una casa de dos pisos en Santa Mónica, California. Estoy aquí para echar un vistazo a SolarCity, la última apuesta de Musk y, en cierto modo, la mejor. La empresa tiene su sede en un modesto parque de oficinas en Foster City, en el corazón de Silicon Valley. Pero si realmente quieres entender lo que está haciendo Musk, el mejor lugar para ir es un tejado, muy alejado del mundo del software y las opciones sobre acciones y hablar de innovación. Dos tipos con camisetas verdes de SolarCity, Wade Meier y Johnny Davis, están usando llaves eléctricas para colocar paneles solares negros brillantes en el techo plano. Funcionan con cuidado: cada panel de 5 pies por 3 pies cuesta $ 950, y esta casa parece valer más de $ 2 millones. La instalación demora seis días y cuesta $ 35,000, y les ahorrará a los propietarios alrededor de $ 250 al mes en su factura de electricidad.
En todo California, y en poco tiempo en Arizona y Colorado, los equipos de SolarCity en elegantes camionetas verdes y uniformes a juego están registrando clientes. Musk sembró la compañía el año pasado con $ 10 millones y una idea para hacer con la energía solar lo que Dell hizo con las computadoras. La compañía, que según Musk probablemente será la que obtenga el mayor rendimiento de sus tres inversiones, ya emplea a unas 180 en oficinas en Berkeley, Foster City, Los Ángeles, San Diego y Sacramento, y tiene un promedio de 90 instalaciones al mes. En octubre, ganó un contrato para equipar la sede de eBay con paneles solares. Los ingresos para 2007 superarán los $ 23 millones.
El plan de negocios de SolarCity, que Musk propuso por primera vez a los cofundadores de la empresa (y a sus primos) Lyndon y Peter Rive en el festival Burning Man hace varios años, es dejar la fabricación de paneles, un negocio cada vez más competitivo y mercantilizado, a empresas como BP y centrarse en construir una marca minorista. La instalación de capacidad solar en una casa o una pequeña empresa cuesta alrededor de $ 9 por vatio, pero los paneles cuestan solo $ 4 por vatio. El negocio de la instalación, que incluye la topografía, la planificación, las ventas y el atornillado real de los paneles, es caro e ineficiente. 'Son todos los contratistas de mamá y papá, y básicamente apestan', dice Musk. `` Ninguno de ellos ha hecho un esfuerzo serio para perfeccionar todo el proceso, ya sabes, exprimiendo el exceso de piezas y mano de obra, y luego no tienen economías de escala en lo que respecta a comprar paneles en masa o establecer las mejores prácticas ''.
Lograr esto ha significado crear lo que podría ser la empresa constructora de la nueva economía, en medio de una recesión inmobiliaria. Técnicos como Meier y Davis, que de otro modo estarían ganando un salario por hora trabajando para techadores o contratistas, obtienen opciones sobre acciones en una empresa que Musk dice que se dirige a una OPI y una expansión a nivel nacional. También se les anima a probar diferentes técnicas de instalación, por ejemplo, formas de perforar menos agujeros en un techo, e informar sobre sus hallazgos. 'Tenemos los números de teléfonos móviles personales de todos los ingenieros y nos están escuchando', dice Davis, un ex trabajador de la construcción. Cuando un cliente llama al número gratuito de SolarCity, un vendedor usa imágenes de satélite para evaluar si la casa recibe suficiente luz solar. A continuación, se envía a los empleados con computadoras portátiles a inspeccionar el techo, hacer un presupuesto y elaborar un contrato. Además de la instalación real, SolarCity procesa las solicitudes de reembolso de los clientes con el gobierno estatal, monitorea de forma remota el desempeño de los paneles y maneja cualquier mantenimiento. 'Nuestro objetivo es reducir el costo de la energía solar para que todos puedan adoptar energía limpia', dice Lyndon Rive. 'Definitivamente queremos ser una marca de consumo'.
AA media hora en auto al sur del sitio de trabajo de SolarCity hay otro proyecto de construcción, una nueva sede para SpaceX. La compañía de cohetes, que ocupa cinco grandes almacenes en El Segundo, está lista para convertirse en un hogar de sus grandes ambiciones, y Musk ha elegido uno absurdamente grande. El edificio, un cobertizo gigante justo al lado del aeropuerto de Hawthorne, ocupa 11.4 acres y una vez albergó la fábrica que hizo el fuselaje de los Boeing 747. Este hecho parece entusiasmar inmensamente a Musk: recuperar una fábrica de un viejo titán aeroespacial, Boeing, nada menos, es demasiado bueno para ser verdad.
El lugar todavía está en construcción cuando Musk me muestra los alrededores, pero puedes ver que será especial. Toda la empresa estará ubicada en un solo piso abierto con cubículos de paredes bajas. El cubo de Musk está en el centro, justo detrás de un lugar donde dos vigas de acero forman una X gigante. Cuando esté terminado, un ingeniero podrá caminar hasta la planta de fabricación y ver un motor de cohete fresado a partir de una pieza de acero inoxidable o un Depósito de combustible formado por láminas gigantes de aluminio. Los vendedores podrán escuchar a los trabajadores de la fábrica soldando, y los trabajadores pasarán junto a los vendedores cuando lleguen por la mañana. Todos comerán comidas gratis en la cafetería.
Musk diseñó el interior del edificio. Bob Reagan, quien se supone que está a cargo de la operación de fabricación de SpaceX, ha sido designado como capataz de construcción. Después de una breve pausa para instar a Reagan a asegurarse de que se aplique Scotchguard a los nuevos cubículos, Musk señala un metal reluciente en el techo. 'Nunca verás conductos como ese en ningún otro lugar', dice sonriendo. Mira esos contornos. Mientras caminamos hacia lo que se convertirá en el piso de la fábrica, vuelve a mirar hacia arriba. 'Esos son techos de 60 pies con pasarelas', dice. Hace una pausa para maravillarse con el número y luego agrega: 'Si hubiera gente caminando allí, serían pequeños'. Durante la visita, Musk está en buena forma, sonriendo, riendo, boquiabierto, de hecho, casi tranquilo. Hay algo extraño y conmovedor en un hombre con la intención de alcanzar los cielos y que puede detenerse para maravillarse con un techo realmente alto.
