Un par de años atras, Dustin Moskovitz, cofundador y director ejecutivo de Asana, abrió una reunión de una manera que, en la mayoría de las empresas, habría parecido francamente pasivo-agresiva.
La La empresa de San Francisco, que fabrica software empresarial que ayuda a los equipos a colaborar en proyectos, estaba celebrando su Road Map Week semestral.Durante ese tiempo, todas las operaciones se detienen durante cinco días de reflexión, evaluación y planificación. Una de las muchas sesiones de la Semana de la Hoja de Ruta fue sobre la estructura de las futuras Semanas de la Hoja de Ruta; los equipos de ventas y productos tenían ideas contradictorias sobre cómo deberían funcionar.
Moskovitz, un multimillonario discreto con cabello tupido que generalmente se ve luciendo una camisa a cuadros, inició la discusión explicando exactamente cómo le gustaría que se resolviera el conflicto. Luego se disculpó y salió de la habitación. Treinta minutos después, se convocó a Moskovitz. El veredicto: Su solución propuesta había sido rechazada cortésmente. El personal había ideado uno mejor.
Moskovitz no podría haber estado más complacido. Al rechazar su sugerencia, sus empleados demostraron uno de los principios centrales de Asana, tanto la empresa como el software que fabrica: el jefe no siempre tiene la razón, incluso si siempre es el jefe. Muchas empresas defienden esta noción de boquilla; Asana lo ha institucionalizado y lo ha convertido en código de computadora.
Asana lo dice en serio, tanto que Moskovitz saldrá de una reunión, como lo hizo ese día en 2016, en lugar de arriesgarse a influir en el resultado con sus dos centavos. 'Incluso si les dices que es su decisión, saber lo que piensa el director ejecutivo puede parecer equivalente a una orden directa', dice. 'En este caso, yo mismo había tomado algunas de las decisiones originales, dándoles una inercia adicional, así que quería crear un contenedor donde el equipo se sintiera libre de seguir su propio camino'.
Para todas las comodidades modernas que ofrece Asana: clases de yoga, kombucha de barril, tres comidas orgánicas deliciosas y gratuitas al día, vacaciones ilimitadas y una generosa licencia familiar, las ventajas exageradas no son necesariamente las que atraen a la gente aquí, ni ¿Explican por qué Asana, con 300 empleados, es uno de los lugares de trabajo más felices que existen? Más a menudo, es la oportunidad de ejercer la responsabilidad de una manera que es difícil de encontrar en otros lugares. Desde el principio, los dos fundadores de Asana, Moskovitz y Justin Rosenstein, se propusieron construir una cultura como ninguna otra, en la que los títulos de trabajo son maleables, la transparencia es absoluta, el fracaso se resuelve con la calma zen y las únicas calificaciones son la autoconciencia y curiosidad.
Al hacerlo, también construyeron un monstruo. Asana compite en un espacio abarrotado. Su software permite a los miembros de los equipos dividir proyectos complicados en tareas discretas, asignar y programar cada uno y realizar un seguimiento de su progreso, al tiempo que integra el conjunto con correo electrónico, calendarios y otras aplicaciones. Rivales como Trello y Basecamp cuentan con muchas de las mismas capacidades, pero 35.000 empresas que pagan prefieren la versión de Asana, y gracias a ellos los ingresos de Asana están creciendo en un 80 por ciento al año. Las ventas alcanzaron un estimado de $ 60- $ 90 millones en 2017, lo que arrojó una valoración de $ 900 millones en su última ronda de financiación.
Suena muy a Silicon Valley, ¿no? Sin embargo, Asana nació como un remedio al estilo de gestión New Age tan prevalente en la capital de la tecnología. A mediados de la década de 2000, Rosenstein era gerente de producto en Google, donde su trabajo incluía la idea inicial y el prototipo de Gchat. En el espíritu del librepensamiento y el igualitarismo que caracterizaron a Google entonces, se esperaba que las grandes decisiones estuvieran impulsadas por el consenso en lugar de dictadas por una jerarquía de arriba hacia abajo. 'Un infierno viviente', dice Rosenstein, quien recuerda la terrible experiencia de obtener luz verde de esta manera. 'Había tanta gente que podía decir que no, y no había un buen protocolo para quién podía decir que sí'.
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En 2007, Rosenstein dejó Google por Facebook, donde ayudó a crear una de las innovaciones distintivas de la incipiente red social, el botón Me gusta, mientras trabajaba para Moskovitz, uno de los primeros empleados de la compañía en virtud de haber sido compañero de cuarto de Mark Zuckerberg en la universidad. Como jefe de ingeniería de Facebook, Moskovitz supervisó un equipo que estaba creciendo tan rápido como podía llenar las sillas vacías de Aeron con codificadores. Hacer un seguimiento de quién estaba trabajando en qué se volvió más difícil.
Rosenstein se ofreció como voluntario para ayudar, y los dos piratearon una herramienta interna llamada Tareas, que dividía los proyectos en partes y los hacía fáciles de rastrear. Tasks fue tan exitoso que se le pidió a Rosenstein que dejara de lado otras asignaciones y las desarrollara.
A medida que se conocieron, Moskovitz y Rosenstein descubrieron que ambos practicaban seriamente la meditación y el yoga. (Asana es una palabra hindi que significa 'pose', como en yoga). Independientemente, cada uno había descubierto que la aceptación de las tradiciones de sabiduría oriental como el budismo y el taoísmo traía no solo sentimientos de bienestar sino también una mayor productividad. ¿Por qué, se preguntaban, las empresas no estaban aprovechando eso para facilitar el trabajo de sus empleados?
'Hay miles de años de tradición que se ha demostrado que funcionan muy bien para mejorar la efectividad y el estado de ánimo, pero históricamente, eso no se ha aplicado a nivel organizacional', dice Rosenstein. Pero podría ser. 'Los principios funcionan tan bien a medida que se amplía como a nivel individual'.
En 2008, Moskovitz y Rosenstein dejaron Facebook para iniciar una empresa cuyo producto permitiría a los equipos trabajar juntos con más éxito, eliminando gran parte del 'trabajo sobre el trabajo' que había perseguido a Moskovitz en Facebook. En su primera semana como startup de dos personas, lograron dos cosas: escribieron una versión simple del código base de Asana y compilaron una lista de los valores que la empresa encarnaría.
Tal ejercicio puede parecer autoindulgente para una empresa de dos personas sin un producto, pero Rosenstein dice que la lista de valores fue la clave de todo lo que ha sucedido desde entonces: 'Siempre ha sido muy contradictorio y extraño para mí que la gente piense,' Oh , cultura, eso es lo que podríamos dejar en un segundo plano ''. La cultura es la suma total de todas las interacciones que tiene como organización. Incluso si solo fuéramos gente de negocios despiadada, seguiría siendo lo más racional que se podía hacer '.
Uno de esos valores, la claridad, es el núcleo de cómo funciona Asana como producto y como empresa. En el producto, cada tarea se puede asignar a una sola persona y tiene un tiempo de finalización específico. De manera similar, en la empresa, cada trabajo que requiere una decisión se encuentra dentro de un área de responsabilidad, o AOR, y se asigna a un titular de AOR individual. Las áreas de responsabilidad se asignan sobre la base de la experiencia, no la antigüedad. No hay consenso ni correr ideas por el mástil de la bandera para ver qué podría volar; Si bien se alienta a los titulares de AOR a solicitar otras opiniones y argumentos en casi todos los casos, las decisiones que emiten son definitivas. Todo el mundo es el director ejecutivo dentro de su propia esfera de influencia. 'A veces, lo llamamos dictadura distribuida', dice Rosenstein.
El sistema AOR requiere otros valores para obtener los mejores resultados. Uno es la autenticidad, definida en Asana como 'ser capaz de decir verdades duras'. Para ayudar a los empleados a superar sus hábitos aprendidos de jugar de manera segura y ser amable, Asana los envía a un programa de capacitación de dos días ofrecido por Conscious Leadership Group. 'Llegan a practicar literalmente hablar verdades incómodas de una manera que es a la vez directa y compasiva', dice Rosenstein. Casi toda la información sobre quién está trabajando en qué es visible para todos.
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En el budismo zen, meditar sobre paradojas es una forma de hacer que la mente se relaje y deje ir lo que cree saber. Así es como Asana anima a las personas a abordar los problemas. Aferrarse a dicotomías falsas a menudo lleva a las empresas a aceptar compensaciones que no necesitan aceptar, dice Rosenstein.
El valor más alto de Asana, la atención plena, se extrae directamente del budismo 101. La atención plena es la capacidad 'de ser consciente de lo que está sucediendo, poder reflexionar y aprender de nuestros errores, y poder tomar decisiones conscientes en el futuro sobre cómo queremos operar ”, dice Rosenstein. Road Map Week es una de las formas en que la empresa 'institucionaliza' la atención plena. Es el valor maestro porque, en un experimento cultural tan grande, la atención plena es lo que le permite a la empresa ver cuándo una hipótesis novedosa no está resultando como se esperaba.
La atmósfera notablemente reflexiva de Asana puede parecer un letargo en comparación con el espíritu de moverse rápido y romper las cosas de la mayoría de las nuevas empresas, pero la idea de que esas nuevas empresas se están moviendo más rápido es exactamente el tipo de falsa dicotomía que Rosenstein siempre busca refutar. 'Las personas que están iniciando empresas, dicen:' No tenemos tiempo para reflexionar conscientemente sobre hacia dónde vamos, porque estamos demasiado ocupados haciendo las cosas ', dice. Pero cuando está abriendo nuevos senderos, el viajero que revisa su brújula casi siempre terminará tomando una ruta más directa. 'Hemos visto casos extremos de empresas que se desmoronan por completo en algún momento porque no han invertido lo suficiente en cultura'. (¿Estás tomando notas, Uber?)
No tienes que comprar el valor de las tradiciones de sabiduría oriental o preocuparte tanto por el bienestar emocional de los empleados para pensar que hay algo en el estilo de Asana. Rosenstein y Moskovitz están felices de apostar los resultados de la compañía como prueba. 'Con el tiempo, más y más empresas comenzarán a verse de esta manera y no parecerá inusual', dice Rosenstein. 'La gente descubrirá que es más eficaz'.
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