Cuando Mohandas Gandhi era un joven abogado, era tan tímido que ni siquiera se atrevía a hablar en un tribunal abierto. También era impulsivo y tenía un temperamento desagradable. Nelson Mandela era un nacionalista enojado, que argumentó enérgicamente sobre unir fuerzas con otros grupos raciales en una coalición para luchar contra el apartheid.
Sin embargo, como explico en mi libro Cascadas , ambos hombres aprendieron a conquistarse a sí mismos y se convirtieron en líderes inspiradores que lideraron un cambio transformador. Los movimientos, como su nombre lo indica, deben ser cinéticos para tener éxito. Deben comenzar en un lugar y terminar en otro, evolucionando y cambiando a lo largo del camino.
Lo mismo ocurre con una organización. Para crear un impacto real en el mundo, primero debe impulsar el cambio internamente. Cualquier verdadera transformación tiene que comenzar con valores porque los valores son la forma en que una empresa honra su misión. Eso requiere compromiso porque los valores, si van a ser más que trivialidades, siempre cuestan algo. Las grandes empresas, sin embargo, asumen ese compromiso.
Construyendo un genoma de valores
Cuándo Lou Gerstner asumió el cargo de CEO de IBM en 1993, la compañía estaba al borde de la bancarrota. Muchos pensaron que era un dinosaurio y que debería romperse. Sin embargo, Gerstner vio que sus clientes lo necesitaban para ayudarlos a ejecutar sus sistemas de misión crítica y la muerte de IBM era lo último que querían. Sabía que para salvar la empresa la habría transformado y empezó por sus valores.
'En IBM habíamos perdido de vista nuestros valores', Irving Wladawsky-Berger , me dijo uno de los principales lugartenientes de Gerstner. “IBM siempre había valorado la competitividad, pero habíamos comenzado a competir entre nosotros internamente en lugar de trabajar juntos para vencer a la competencia. Lou puso fin a eso e incluso despidió a algunos altos ejecutivos que eran conocidos por sus luchas internas.
Empujar a los altos ejecutivos por la puerta nunca es fácil. La mayoría son trabajadores, ambiciosos e inteligentes, que es como llegaron a ser altos ejecutivos en primer lugar. Sin embargo, a veces tienes que despedir a gente desagradable , incluso si aparentemente parecen buenos intérpretes. Así es como se cambia la cultura y se construye un lugar de trabajo colaborativo.
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Al hacerlo, Gerstner lideró uno de los grandes cambios en la historia empresarial. A finales de los 90, su empresa estaba prosperando de nuevo y sigue siendo rentable hasta el día de hoy. Eso nunca habría sido cierto si hubiera visto el problema como una mera estrategia y táctica. IBM tuvo que cambiar primero desde adentro.
Forjar un propósito y una conciencia compartidos
Cuándo General Stanley McChrystal primero se hizo cargo de las Fuerzas Especiales en Irak, sabía que tenía una maquinaria militar magníficamente diseñada. Ninguna fuerza en el mundo podría igualar su eficiencia, experiencia y eficacia. Sin embargo, aunque ganaron todas las batallas, estaban perdiendo la guerra.
El problema, como explicó en su libro, Equipo de equipos , no era de capacidad, sino de interoperabilidad. Sus fuerzas matarían o capturarían a operativos de Al Qaeda y recopilarían información valiosa. Sin embargo, a menudo llevaban semanas interrogar a los presos y analizar los datos. En ese momento, la información a menudo ya no era relevante o procesable.
McChrystal se dio cuenta de que si sus fuerzas iban a derrotar a una red, tenían que convertirse en una red y se propuso construir conexiones dentro de su organización para mejorar la confianza y la interoperabilidad. Mejoró los puestos de los oficiales de enlace para incluir solo a los mejores operadores y comandos integrados en los equipos de inteligencia y viceversa.
Si bien la estructura formal y las líneas tradicionales de autoridad se mantuvieron en su lugar, los principios operativos cambiaron notablemente. La transformación no fue inmediata, pero pronto las relaciones personales y el propósito compartido reemplazaron las costumbres, los procedimientos y las rivalidades internas arcaicas. Incluso aquellos que se resistieron al cambio se vieron superados en número y empezaron a modificar sus puntos de vista.
Eso permitió que McChrystal también cambiara la forma en que lideraba. Mientras que en las organizaciones tradicionales la información se transmite a través de la cadena de mando y las decisiones se toman desde arriba, McChrystal vio que el modelo podría cambiar. Ahora, ayudó a que la información llegara al lugar correcto y las decisiones se pudieran tomar más abajo. Como resultado, la eficiencia operativa aumentó en un factor de diecisiete y pronto los terroristas se dieron a la fuga.
Creando conciencia cultural
Como uno de los burós de crédito más grandes del mundo, los clientes de Experian dependen de él para ayudar a determinar qué clientes son buenos riesgos y cuáles no. Si sus estándares son demasiado laxos, las organizaciones crediticias pierden dinero por hacer préstamos incobrables. Sin embargo, lo contrario también es cierto. También hay consecuencias si no identifica buenos riesgos crediticios.
'Una de las cosas que hizo que Estados Unidos fuera tan exitoso a lo largo de su historia es el principio de que todos pueden participar en el sueño americano', me dijo Alexander Lintner, presidente del grupo de Experian. Sin embargo, hoy en día, si no tiene acceso a crédito, es muy difícil vivir ese sueño. No se puede comprar una casa o un coche nuevo o hacer muchas otras cosas que la mayoría de la gente quiere hacer '.
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'Si nos basamos únicamente en los puntajes crediticios tradicionales, aproximadamente 26 millones de adultos en edad laboral quedan fuera del sistema crediticio', continuó. “Eso significa que nuestros clientes están perdiendo hasta 26 millones de clientes potenciales. En Experian, hemos estado trabajando en puntajes extendidos basados en datos alternativos , como el alquiler y las facturas de servicios públicos, para ayudar a establecer un historial crediticio '.
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Como inmigrante bastante reciente en el país, Lintner conoce los problemas que puede causar la falta de un historial crediticio formal. Él acredita los esfuerzos de su empresa para promover programas de conciencia cultural internamente a través de Grupos de recursos para empleados por impulsar la pasión por resolver problemas para los clientes y el público en general, especialmente los relacionados con la inclusión financiera.
La transformación es siempre un viaje, nunca un destino
Claramente, Experian no inició sus Grupos de Recursos para Empleados como una estrategia de desarrollo de productos, sino para mejorar la vida de sus empleados. 'Nos esforzamos por hacer que un grupo muy diverso de personas sienta que Experian es su hogar', dice Lintner. Sin embargo, su compromiso interno ayudó a generar empatía con los excluidos del sistema financiero y ayudó a encontrar una solución.
Lo más probable es que eso no termine con el uso de datos alternativos para mejorar las calificaciones crediticias, sino que afectará muchas otras facetas de su negocio. Para impulsar un verdadero deseo de resolver problemas, debe ser genuino. Al igual que Gandhi y Mandela, primero debe impulsar el cambio internamente si espera crear un impacto real en el mundo.
Wladawsky-Berger habla sobre la transformación anterior de IBM en términos similares. 'Debido a que la transformación se trataba de valores en primer lugar y de tecnología en segundo lugar, pudimos seguir adoptando esos valores a medida que la tecnología y el mercado continuaban evolucionando', me dijo y acredita esa transformación en valores con la rentabilidad continua de la empresa. Si bien IBM todavía ha tenido sus desafíos a lo largo de los años, ya nadie habla de dividirlo.
Lo que la mayoría de las organizaciones no comprenden e internalizan es que la transformación es siempre un viaje, nunca un destino. No hay un retorno inmediato de la inversión a partir del cambio cultural. Los inversores no lo animarán por despedir a los mejores empleados que son disruptivos o por crear grupos de recursos para empleados. Sin embargo, las grandes empresas entienden que la transformación siempre comienza en casa.
Divulgar: En el pasado, Experian me pagó para asistir a su conferencia anual y viajar para hablar con sus ejecutivos.
