La idea del billón de dólares le llegó a Arne Bleckwenn de repente y de una vez:
¿Qué pasaría si los viajeros pudieran utilizar Internet para reservar habitaciones en apartamentos con la misma facilidad que podrían reservar habitaciones en hoteles? ¿Qué pasaría si hubiera un sitio web que permitiera a la gente en cualquier parte del mundo alquilar un apartamento, una habitación libre, diablos, incluso un colchón de aire? Los viajeros obtendrían un buen trato, las personas con escasez de efectivo y espacio adicional podrían ganar un poco más de dinero, y la industria hotelera de $ 400 mil millones por año sangraría dinero.
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Era una locura, pero de alguna manera Bleckwenn sabía que funcionaría. Pensó que esta nueva empresa podría alterar el mercado hotelero de la misma forma en que eBay había alterado el mundo del comercio minorista. Decidió intentarlo.
Bleckwenn tenía solo 28 años en el momento de su visión, pero ya era un veterano en la creación de empresas. Creó un foro en línea para entusiastas de los videojuegos a los 17 y lo convirtió en un negocio a los 19. 'Mientras todos los demás que conocía estaban de fiesta, contraté gente y obtuve fondos', me dice mientras toma un café en sus oficinas. 'Fue entonces cuando decidí que esto era lo que quería hacer por el resto de mi vida'. Desde que se graduó de la universidad, obtuvo una maestría en administración de empresas y comenzó dos empresas más, la más reciente de las cuales, GratisPay, la vendió a un competidor por una suma de siete cifras en febrero de 2010.
Para entonces, estaba listo para algo más grande, el tipo de empresa orientada al consumidor de la que podía presumir ante sus amigos. Había sido mochilero toda su vida adulta y le gustaba la idea de ayudar a los viajeros independientes a encontrar lugares donde dormir. Además, la economía del negocio se veía genial. 'En Nueva York, puedes quedarte en el W por 400 dólares la noche', dice. O puedes quedarte en el apartamento de alguien por $ 100. Eso es una cuarta parte del precio. Y el inventario de apartamentos es ilimitado. En el transcurso de dos meses, reunió algo de capital inicial y lo usó para construir un sitio web ingenioso.
Cuando visito la empresa en marzo, solo 11 meses después de su fundación, Bleckwenn tiene 350 empleados y está en plena expansión. Espera generar 130 millones de dólares en ingresos este año. 'Cuando mi última empresa pasó de cero a 80 empleados, pensé que era la cosa más loca que me podía pasar', dice. 'Pero esto ha sido a un nivel completamente diferente'.
Quizás esta historia suene familiar. Un ambicioso veinteañero sueña con una empresa de Internet, acorrala a algunos inversores y atrae a millones de clientes. Incluso podría pensar que ha oído hablar de la compañía de Bleckwenn, que se parece mucho a Airbnb. Esa empresa de San Francisco, que también permite que cualquiera convierta su apartamento en su hotel personal, se creó en 2007. Los fundadores de la empresa lucharon por pagar las facturas antes de obtener finalmente 20.000 dólares en fondos de Y Combinator. El año pasado, Airbnb superó los 100.000 listados de habitaciones, fue aclamado como la estrella de la conferencia anual South by Southwest Interactive y obtuvo $ 112 millones en fondos de capital de riesgo.
Pero Bleckwenn no es el fundador de Airbnb, y aunque la historia que me cuenta es cierta, omite un detalle crucial: la idea del billón de dólares no era suya. Al fundar su empresa con sede en Berlín, Wimdu, Bleckwenn realizó ingeniería inversa de las funciones básicas de Airbnb mientras tomaba prestado generosamente el diseño gráfico de su competidor estadounidense. Él y su cofundador, Hinrich Dreiling, utilizaron un diseño de página casi idéntico y un logotipo similar al de Airbnb. La parte inferior de la página de Airbnb, que proclamaba con orgullo las menciones de prensa de la empresa en Los New York Times y en CNN, por supuesto, no se podía copiar directamente, porque Wimdu aún no había aparecido en ningún medio de comunicación internacional. Así que Bleckwenn modificó la redacción, de como se ve en a concepto presentado en —Y dejó los logotipos en su lugar.
En dos meses, Bleckwenn y su equipo reprodujeron lo que los fundadores de Airbnb tardaron cuatro años en crear. Lo hicieron con calma y rapidez, y lo hicieron bien. 'Es solo competencia', dice Bleckwenn. 'Por supuesto, Airbnb no está contento'.
Hubo otra forma significativa en la que la imitación de Bleckwenn se diferenciaba del original: tenía mucho más de $ 20,000 para trabajar. La inversión que Bleckwenn me describió como capital 'semilla' valía $ 20 millones, y en junio de 2011, la compañía había recaudado $ 90 millones. Gran parte del dinero provino de Rocket Internet, la incubadora con sede en Berlín cuyo cofundador de 39 años, Oliver Samwer, es conocido por su eficacia, su crueldad y su inclinación por eliminar descaradamente las brillantes creaciones de los mejores de Silicon Valley. y más brillante.
En un país con una de las tasas más bajas de emprendimiento del mundo —los alemanes son tan reacios al riesgo que la mayoría todavía no usa tarjetas de crédito— Samwer es una anomalía: un magnate de Internet con un valor neto estimado de mil millones de dólares. Es el empresario alemán más importante y el más vilipendiado. En la European Pirate Summit, una conferencia de puesta en marcha que se celebra cada septiembre en Colonia, los asistentes quemaron la efigie de un 'imitador', una aparente referencia a la afinidad de Samwer por la imitación poco sutil. 'Es casi imposible competir con él', dice Moritz Delbrück, fundador de Concern, una empresa de consultoría de gestión, y el tipo que dirigió la quema de efigies. 'Es más disciplinado, trabaja más duro y no se detiene hasta que gana. Todo lo que sea legalmente posible de alguna manera, lo hará.
Piense en Rocket como una especie de Kinko's para empresas emergentes de Internet, es decir, si Kinko's estuviera compuesto por banqueros alemanes hiperactivos y tuviera cientos de millones de dólares en capital de inversión de oligarcas rusos, multimillonarios suecos y fondos soberanos árabes. Si puede pensar en una empresa emergente estadounidense de moda, lo más probable es que Samwer y sus dos hermanos, Marc y Alexander, la hayan clonado en algún lugar del mundo. Vendieron su sitio de compra grupal, CityDeal, a Groupon por una participación que ahora vale $ 700 millones; su clon de Zappos, Zalando, tiene 3.000 empleados e ingresos que se cree que superan con creces los mil millones de dólares; y hay muchos, muchos otros ejemplos.
Para dar una idea: desde el día en que comencé a informar sobre esta historia, en diciembre pasado, hasta el día en que esta historia salió a la imprenta, a principios de mayo, Rocket creó clones de Square, Fab, Zappos y Amazon. En realidad, había dos Amazonas: una en Yakarta, llamada Lazada, y otra en Estambul, llamada Mizado. 'Estoy tomando drogas para crecer', me dice Samwer cuando visito su oficina de Múnich. 'El rápido crecimiento. Fórmula 1, no golf '.
Siempre ha habido negocios de imitación, pero en los últimos años, la tecnología ha producido una nueva dinámica. 'El ritmo de la imitación se está acelerando drásticamente', dice Oded Shenkar, profesor de negocios globales en la Universidad Estatal de Ohio y autor de Imitadores . En la década de 1980, el tiempo entre el lanzamiento de un producto innovador y la imitación generalizada por parte de los competidores había disminuido de varias décadas a varios años. Hoy en día, incluso los productos complejos como los automóviles pueden someterse a ingeniería inversa y comercializarse en un año. Una puesta en marcha exitosa de Internet se puede llevar a cabo en una tarde. La mayoría desaparecerá en cuestión de meses.
Quizás, como era de esperar, las nuevas empresas estadounidenses no se han mostrado muy complacidas con esta copia. Cuando Airbnb se enteró de la existencia de Wimdu, la compañía envió un correo electrónico airado a los usuarios de Airbnb, que posteriormente fue publicado por TechCrunch: `` Descubrimos que estos estafadores tienen un historial de copiar un sitio web, cazar furtivamente de su comunidad, luego intentando vender la empresa de nuevo a la original ', decía la nota.
La mayor parte de Silicon Valley, y la prensa empresarial estadounidense, en general asintió con la cabeza en declaraciones como esta. A los estadounidenses nos encanta la originalidad, crear un lugar especial en el cielo corporativo para las personas que imaginamos que están inventando el futuro, y un lugar especial en el infierno para aquellos que están ganando dinero dejándolo caer.
Pero, ¿qué hay exactamente de malo en la imitación? ¿Los imitadores siempre son malos para las empresas que copian? ¿Y por qué insistimos en tratar las buenas ideas empresariales como obras de arte que nunca, jamás, deberían ser imitadas?
'Es como una religión', dice Shenkar, quien sostiene que las empresas estadounidenses han llegado a poner un énfasis irracional en la innovación, ignorando el hecho de que muchas grandes empresas, por ejemplo, Southwest Airlines, Walmart y el querido estudio de caso de innovación de todos, Apple, han sido grandes imitadores. Apple, después de todo, no inventó el reproductor MP3, el teléfono inteligente con pantalla táctil o la tableta; tomó prestadas las ideas de otras personas y las ensambló con elegancia. 'Tener una empresa emergente basada en la imitación es casi repulsivo para la mayoría de los estadounidenses', dice Shenkar. Pero eso es una locura, si me preguntas. Mientras una empresa siga las reglas y haga las cosas legalmente, todo es legítimo. ¿Por qué no es legítimo utilizar un modelo de negocio que ha tenido éxito en otras partes del mundo? '
Berlín parece, a primera vista, un lugar extraño para el tipo de ejecución empresarial despiadada por la que Oliver Samwer es famoso. Durante la Guerra Fría, Alemania Occidental alentó la repoblación de la ciudad eximiendo a los berlineses del servicio militar obligatorio. Eso, combinado con generosos subsidios para alimentos y alquileres absurdamente bajos (la ciudad ha estado severamente despoblada desde la Segunda Guerra Mundial) atrajo a artistas, músicos (incluidos David Bowie, Brian Eno e Iggy Pop) y todo tipo de contraculturalistas. Incluso hoy, Berlín es un lugar donde todo el mundo parece tener un concierto paralelo como DJ. Es la capital mundial de los hipster, como dice el lema no oficial de la ciudad, 'Pobre pero sexy' o, en inglés, 'Pobre, pero sexy'.
Pero las mismas cosas que hacen de Berlín un lugar ideal para iniciar una carrera artística o para unirse a una liga de polo ciclista también lo convierten en un lugar ideal para iniciar empresas de Internet. Berlín puede ser pobre y sexy, pero también es la capital de la cuarta economía más grande del mundo y tiene la mayor concentración de universidades de toda Alemania. Debido a que el desempleo sigue siendo alto (13 por ciento, el doble del promedio nacional) y debido a que el costo de vida es tan bajo, se puede contratar a ingenieros jóvenes por una fracción de lo que cuestan en cualquier otro país rico.
Aunque es mucho más probable que te encuentres con un actor en Berlín que con un artista de imitación, las filas de este último están creciendo. Además de Rocket, hay media docena de aspirantes a Samwer, con nombres como Team Europe, Springstar, Atlantic Ventures y Found Fair. En diciembre, 25 de los principales lugartenientes de Rocket renunciaron en masa para iniciar su propia incubadora, llamada Proyecto A. Rápidamente recaudaron 65 millones de dólares del gigante minorista alemán Otto.
Pero ninguno de estos nuevos imitadores ha podido igualar el historial del original. 'Cuando miras lo que ha construido Rocket y no lo comparas con nada más, es asombroso', dice Felix Petersen, fundador de Amen, una empresa de medios sociales con sede en Berlín. “Tienen una tasa de éxito del 70 u 80 por ciento. Es casi una licencia para imprimir dinero '.
Samwer dice que no le importa que lo llamen imitador. 'La mayoría de las innovaciones se suman a otras innovaciones, si realmente las miras', dice. Para Samwer, la sugerencia de Airbnb de que Wimdu es una 'estafa' es tan tonta como la idea de que Samsung alerta a los clientes sobre una estafa de Vizio de desarrollar un televisor de pantalla plana similar y venderlo por menos dinero. 'Siempre hay competencia', dice. 'Ganamos porque nos tomamos nuestro trabajo muy en serio'.
Para un hombre de complexión delgada, estatura promedio y una voz alta, casi chillona, Samwer es físicamente imponente. Está excepcionalmente en forma, con rasgos severos y ojos azules fríos. Habla a un ritmo impresionante y se detiene solo para mirar su BlackBerry, que suena constantemente. Samwer no usa un publicista ni un asistente, contesta su propio teléfono y no hace citas con más de uno o dos días de anticipación. Cuando aceptó que le tomaran una foto para este artículo, me preguntó cómo pensaba que reaccionarían los lectores a la historia. Le dije que no estaba seguro. —Sabes —dijo—, creo que las personas se encuentran más de una vez en la vida. Espero que tenga esto en cuenta '.
A veces, este tipo de comportamiento le ha metido en problemas a Samwer. En un correo electrónico de 1.297 palabras enviado en octubre pasado y ampliamente reimpreso y comentado, Samwer exigió un 'ataque de inversión a gran escala' en la industria del mueble en línea. 'El momento de la guerra relámpago debe elegirse sabiamente', escribió, dando a los gerentes de Turquía, India, Australia, Sudáfrica y el sudeste asiático el fin de semana para elaborar un plan para el éxito, 'firmado con su sangre'. 'Nunca lo olvides', concluyó. '¡Esta es la última oportunidad en tu vida! La oportunidad de otra empresa de comercio electrónico de mil millones de dólares no volverá nunca más '.
Samwer me dice que lamenta haber evocado la estrategia militar nazi, pero rechaza cualquier crítica adicional a su estilo. 'No me toca en absoluto', dice. '¿Qué pasa si miro todos sus correos electrónicos y trato de encontrar uno que no es tan agradable y lo saco de contexto? Aparte de las palabras inapropiadas, es solo pasión '.
En el verano de 1998, como parte de un proyecto de tesis de una escuela de negocios, Samwer y un compañero de clase pasaron el verano en Silicon Valley entrevistando a emprendedores que habían estado en una lista, publicada por Al revés revista, de las 'mejores empresas privadas'. El documento de 167 páginas que resultó de la investigación, que finalmente se publicó como un libro con el título de Las empresas emergentes más exitosas de Estados Unidos: lecciones para emprendedores, es casi cómicamente alemán en su minuciosidad. (Por ejemplo, Capítulo 14, Sección 5, Parte 1, Subtítulo 6: 'Almuerzos para directores ejecutivos y desayunos para empleados'). Pero el manual de Samwer revela una seria fascinación por la cultura de las empresas emergentes en los EE. UU. 'Lo mejor de estar en Estados Unidos fue esto algo de inspiración '', dice Samwer. 'Una vez que vio a los empresarios estadounidenses, quiso ser como ellos. Querías convertirte en ellos '.
En 1999, él y sus hermanos se propusieron hacer eso en un sentido literal, lanzando Alando, una empresa con sede en Berlín basada directamente en eBay. Su sincronización fue impecable: en cuestión de meses, eBay compró la empresa por 50 millones de dólares. Durante los siguientes años, los Samwer invirtieron el dinero en una serie de imitadores, el más destacado, StudiVZ, el Facebook de Alemania (el nombre es la abreviatura de la palabra alemana para directorio de estudiantes ).
Aunque StudiVZ usó un esquema de color rojo en lugar del azul de Facebook, imitó de cerca el diseño de Mark Zuckerberg en la mayoría de las otras formas, incluidos diseños, gráficos e incluso la función Poke. Facebook demandó a StudiVZ en 2008 en Alemania y en California, alegando que el competidor alemán había infringido su imagen comercial en un intento deliberado de confundir a los clientes. Facebook perdido en la corte alemana. StudiVZ pagó para resolver la demanda de Estados Unidos, pero para cuando eso sucedió, los Samwer ya se habían ido y vendieron la compañía por 134 millones de dólares. Comenzaron Rocket en 2007.
Unos días después de reunirme con Samwer, visito la sede de Rocket, un edificio de oficinas de seis pisos en el antiguo lado de Alemania Oriental de la Puerta de Brandenburgo que alberga a 200 de los 500 empleados de la empresa. Escucho mientras el director general Alexander Kudlich explica cómo él y Samwer deciden qué empresas emergentes imitar. El mercado debe ser grande (mil millones de dólares o más) y debe haber un modelo comercial probado que haya funcionado en otra región. Rocket busca 'oportunidades de hamburguesas y cervezas', productos y servicios universales que no son específicos de una cultura o región determinada. 'Una vez que vemos que esas cosas se unen, entonces mapeamos el modelo de negocio con los países y vemos dónde hay puntos blancos', dice Kudlich. Entonces lo haremos.
La decisión de copiar un negocio determinado generalmente toma de tres horas a un par de días; construir la primera versión del sitio web de la nueva empresa lleva de cuatro a seis semanas. `` La velocidad a la que puede tomar decisiones aquí es asombrosa '', dice Brigitte Wittekind, una ex consultora de McKinsey que fue contratada el año pasado para crear un clon de Birchbox, la nueva empresa de Nueva York que ofrece muestras de cosméticos a los suscriptores por $ 10 por año. mes. La empresa de Wittekind, Glossybox, pasó su primer año abriendo sitios web en 20 países. Tiene 400 empleados y 200.000 suscriptores pagos, el doble que su contraparte estadounidense, y acaba de lanzarse en los Estados Unidos, uno de los pocos casos en los que un clon de Rocket se enfrentará cara a cara con la empresa en la que se basa.
A cambio de la ayuda operativa y el acceso al capital que los Samwers garantizan a sus fundadores, Wittekind tuvo que aceptar no tomar casi ninguna participación en la empresa que ella fundó. Rocket tiene una participación del 58 por ciento en Glossybox; la mayor parte del resto del capital se distribuye entre Kinnevik, una empresa de inversión sueca que inyectó 400 millones de dólares en la puesta en marcha de Rocket en 2011, y el multimillonario ruso Leonard Blavatnik. Wittekind, su cofundador y sus empleados poseen menos del 7 por ciento de las acciones en circulación.
Este arreglo es típico en las empresas emergentes de Rocket. Los fundadores comienzan con un salario de aproximadamente $ 100,000, más una participación accionaria del 2 al 10 por ciento. El paquete está diseñado para ser competitivo con los salarios ofrecidos por los bancos de inversión y las firmas consultoras de gestión de alto nivel. 'Estamos creando una trayectoria profesional alternativa para los de alto potencial', dice Kudlich. Aunque esta visión del espíritu empresarial probablemente suene ofensiva para el empresario estadounidense promedio, eso se debe a que en realidad no es espíritu empresarial en absoluto. 'Eliminamos el riesgo financiero, el riesgo del modelo de negocio y el riesgo de ejecución', dice Kudlich. 'Es una propuesta bastante convincente'.
Por supuesto, un ejército de ex alumnos de MBA y McKinsey podría no ser un ejército de emprendedores, pero eso no significa que no sean innovadores. 'Creemos que la innovación es más que diseño y la primera idea', dice Kudlich. '¿Qué es más difícil: tener la idea de vender zapatos en línea o construir una cadena de suministro y un almacén en Indonesia? Las ideas son importantes. Pero otras cosas son más importantes '.
Decirle a un fundador que las ideas no son lo más importante es un poco como decirle a un escritor que el elemento crucial de la escritura es hacer el papel en el que se imprimen sus palabras. Incluso en la medida en que sea cierto, no es el caso.
No estoy en contra de lo que hacen los Samwers; Simplemente no lo encuentro muy divertido '', dice Alexander Ljung, cofundador de SoundCloud, una startup de intercambio de audio de 80 personas (piense en YouTube sin las imágenes). Ljung, un músico e ingeniero sueco, llegó a Berlín por diversión en 2007 y, en una semana, supo que trasladaría la empresa aquí. SoundCloud tiene ahora 10 millones de usuarios, un pequeño porcentaje de los cuales paga hasta $ 500 al año por una cuenta profesional, y $ 63 millones en fondos de riesgo. Es ampliamente considerada como la start-up más innovadora de la ciudad.
SoundCloud aún no se ha copiado, pero las listas de trabajo para programadores independientes están plagadas de solicitudes de ayuda para construir una imitación. (El precio actual parece ser de aproximadamente 500 dólares). 'La defensa contra los imitadores deberá integrarse en el diseño de todas las empresas', dice Shenkar. Eso podría significar ofrecer productos que son más difíciles de copiar porque son demasiado desafiantes desde el punto de vista técnico, o podría significar recaudar cantidades mucho mayores de dinero para expandirse internacionalmente más rápido.
Por otra parte, hay poca evidencia de que Samwer haya causado mucho daño directo a las empresas estadounidenses que han sido copiadas. Las empresas emergentes de Rocket pueden no ser originales, pero competir con las empresas que las inspiraron simplemente no es parte del modelo.
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Es posible que la capacidad de Rocket para construir, por ejemplo, el Amazonas de Indonesia o el Zynga de Bélgica pueda limitar a largo plazo las perspectivas de crecimiento de esas empresas, pero incluso esto no es del todo seguro. En 2010, Samwer ayudó a fundar CityDeal, una imitación descarada de Groupon y uno de los cientos de clones de Groupon que se intentaron en todo el mundo. Cuando Groupon compró CityDeal, solo cinco meses después, se había convertido en el líder del mercado en 13 países europeos. 'Oliver y sus dos hermanos son conocidos por elevar la práctica de clonar modelos de negocios estadounidenses en Europa a una forma de arte', escribió el CEO Andrew Mason en el blog de Groupon. 'Pero ... nos dimos cuenta de que estaban entre los mejores operadores que habíamos conocido'. Para adquirir CityDeal, Mason pagó un alto precio (14 por ciento del capital social de la empresa combinada, una participación aproximadamente equivalente a la suya propia) y le dio a Samwer el control del negocio internacional de Groupon.
Parece mucho para un imitador de meses, pero en retrospectiva, fue una ganga. Cuando Groupon presentó su solicitud para cotizar en bolsa, un año después, la división internacional de Samwer contribuía con más de la mitad de los ingresos de la empresa. (Hoy en día, la contribución es de dos tercios y la tasa de crecimiento es el doble de lo que es en los EE. UU.) 'Groupon no habría estado allí si no fuera por nosotros', dice Samwer con total naturalidad. 'Esta fue la expansión de Internet más rápida jamás realizada'.
Probablemente por eso, después de emitir su mordaz carta sobre el 'descubrimiento' de una fábrica de clones alemana, Airbnb hizo algo extraño: contrató a su propio grupo de artistas imitadores. En octubre del año pasado, la compañía anunció que estaba formando una sociedad con la incubadora de Berlín Springstar.
Aunque Airbnb caracteriza la relación como una de 'cooperación estratégica', en la que Springstar brinda asesoramiento sobre expansión global, omite mencionar que Springstar se especializa en versiones internacionales de empresas emergentes, al igual que los supuestos estafadores de Rocket. La cartera de Springstar incluye imitaciones de Groupon y Zappos en Rusia, Brasil, India y Turquía. Airbnb esencialmente ha entregado sus operaciones internacionales a artistas imitadores a cambio de una participación accionaria. Airbnb no compró un imitador; en cambio, está pagando tener uno construido para él.
No me había dado cuenta de esto hasta que visité las oficinas de Springstar, esperando otra incubadora al estilo de Berlín. Pero cuando llego allí, un socio gerente de Springstar de 27 años llamado Magnus Resch me lleva directamente al núcleo de la operación internacional de Airbnb; las dos empresas comparten oficina. 'Comenzamos con todos aquí, y luego los trasladamos a los países individuales', dice Resch. Desde su asociación con Springstar, Airbnb ha abierto oficinas en Escandinavia, Francia, Brasil y Rusia, entre otros lugares.
A continuación, Resch me lleva al otro lado de la oficina para mostrarme una empresa que ha estado dirigiendo personalmente. Aproximadamente quince jóvenes están trabajando en computadoras portátiles en medio de montones de joyas de aspecto económico.
'Es un imitador', dice, aterrizando en la última palabra con una sonrisa. La puesta en marcha, Juvalia & You, se fundó solo dos semanas antes y sigue el modelo de Stella & Dot, una empresa de San Francisco de ocho años que vende joyas a través de una red de ventas directas.
La idea de iniciar la empresa se le ocurrió a Resch en enero, cuando leyó un artículo sobre la recaudación de 37 millones de dólares de Stella & Dot de Sequoia Capital a una valoración de casi 400 millones de dólares. 'Pensamos, Wow, ¿por qué Sequoia está haciendo esto?' él dice. 'Y luego miramos la economía por unidad, que es realmente increíble'. Además de la incipiente operación alemana, Resch administra otros 50 empleados en las oficinas de la compañía en Rusia, India y Brasil, donde los sitios locales de Juvalia & You se han abierto recientemente al público.
'Al final, lo que estamos haciendo aquí es un espíritu empresarial ligero', reconoce. “Los alemanes son increíblemente reacios al riesgo. Tenemos miedo de hacer algo completamente nuevo. Por eso somos tan buenos copiando '.
Le pregunto a Resch si ha tenido noticias de Jessica Herrin, la fundadora de Stella & Dot. ¿Se ha quejado la empresa? Él ríe.
'No', dice. Pero me encantaría conocerla. ¿Puedes poner una pequeña nota en tu artículo? Jessica Herrin, por favor contácteme. '
