Son dos de las empresas más grandes e influyentes del planeta, pero en muchos sentidos Amazon y Google son polos opuestos en lo que respecta a la cultura empresarial y la estrategia empresarial.
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Richard Russell pasó más de ocho años colectivamente tanto en Google como en Amazon antes fundando su propia empresa, donde enseña a otros cómo aplicar los principios y herramientas que ha aprendido a sus propios negocios.
Recientemente me senté con Russell para desmitificar algunas de las diferencias entre sus antiguos empleadores y resaltar algunas de las lecciones clave que ahora comparte con sus clientes.
Contratación
Según Russell, la pregunta básica de la entrevista de Google es: '¿Qué tan inteligente eres?'
'Google contrata a personas inteligentes, les brinda ventajas para hacerlas felices y luego les brinda libertad (y problemas difíciles) con la esperanza de que sucedan cosas maravillosas', me dijo Russell. “En general, tienden a conseguir trabajadores duros, pero no es el objetivo principal. Esto significa que en Google, la mayoría de las personas se equivocan al hacer o decir cosas para demostrar lo inteligentes que son ”.
Por el contrario, la pregunta básica de la entrevista de Amazon es: '¿Qué has hecho?'
'Amazon contrata a personas que hacen mucho, aplica presión y orientación estructuradas, y les da problemas difíciles (y libertad) con la esperanza de que se hagan muchas cosas', explica Russell. “En general, tienden a conseguir mucha gente inteligente, pero no es el objetivo principal. Esto significa que en Amazon, la mayoría de la gente se equivoca por hacer las cosas y no habla mucho de eso '.
Ambos empleadores atraen constantemente a excelentes candidatos: los altos salarios, los precios de las acciones y el éxito tienden a hacer eso. Pero Google atrae a las contrataciones potenciales por ser un excelente lugar para trabajar, mientras que Amazon atrae al crear un entorno en el que las personas a las que les gusta hacer mucho lo hacen aún más.
'Si tuviera que contratar, seguiría el método de Amazon y contrataría a ex amazónicos en lugar de Google, por un margen significativo. No es que los empleados de Google sean malos, solo que prefiero a los amazónicos ”, dice Russell.
'Pero si tuviera que seleccionar un lugar para trabajar, elegiría trabajar en Google en lugar de Amazon', continúa, 'porque es un lugar mucho mejor para trabajar'.
¿Y si su objetivo era hacer crecer sus capacidades y su carrera?
'Elegiría Amazon a pesar de la incomodidad, o debido a ella', dice Russell.
Beneficios, ganancias y cultura
'A Google le gusta pensar en sí mismo como frugal, pero no lo es', dice Russell. 'Pero no importa debido a los enormes márgenes de Google, que superan el 30 por ciento'.
En contraste, Amazon tiene márgenes mucho más pequeños, entre el 5 y el 10 por ciento. 'Son frugales, y lo hace importa ', dice Russell. 'Pero a veces lo llevan demasiado lejos innecesariamente'.
No viajará en primera clase con ninguna antigüedad en ninguna de las compañías, dice Russell, 'aunque es más probable que obtenga una economía premium o negocios en Google que en Amazon en cada antigüedad'.
Agrega: 'Google compra comida excelente para todos, lo cual es una buena ventaja. Y, sin embargo, en realidad tiene sentido comercial, porque la gente no necesita perder el tiempo preparándose o saliendo a buscar comida. En cambio, tienden a socializar y comer juntos; parece costoso e ineficiente, pero es un gran uso de los fondos y es mucho, mucho más barato de lo que parece '.
Por el contrario, Amazon no proporciona alimentos a los empleados, pero Russell ve eso como una economía falsa, ya que el personal termina perdiendo el tiempo comprando almuerzos afuera.
'Pero impresiona a los empleados que Amazon está tratando de reducir costos', dice Russell, 'lo que tiende a reforzar ese comportamiento en otros aspectos del negocio'.
Cuando se trata de procesos de personas, Russell describe a Google como relativamente ad hoc, lo que tiende a crear cámaras de eco culturales con contrataciones y promociones. Los entrevistadores reciben poca retroalimentación, por lo que esos entrevistadores mejoran lentamente.
Amazon, por otro lado, utiliza un método de contratación muy estructurado y confiable, y aplica este mismo rigor a los despidos, promociones y recompensas. La contratación involucra de cuatro a ocho entrevistadores que utilizan preguntas de comportamiento centradas en los principios de liderazgo de Amazon, y es seguido por un informe, lo que ayuda a los entrevistadores a mejorar sus habilidades. Una discusión similar ocurre con las revisiones de promoción, lo que obliga a todos los gerentes a tener cierta disciplina y un entendimiento común sobre cómo evaluar a las personas.
'Esto ayuda a Amazon a mantener una cultura codificada a través de sus procesos de personas', dice Russell. 'Google se beneficiaría de la adopción de los procesos de personal de Amazon y su adaptación a su cultura'.
Estructura de gestion
Russell describe a Google como una 'organización centralizada de ingeniería y productos de comando y control', con una 'organización comercial / de ventas paralela pero algo independiente'.
Continúa, 'Google está dirigido por ingenieros o personas de productos, al menos, ese es su enfoque, y las ventas satisfacen sus necesidades para monetizar los productos'.
La estructura de Amazon, por otro lado, está impulsada por las necesidades comerciales.
'Los líderes no son necesariamente ingenieros o personal de productos o ventas', explica Russell. 'Sin embargo, debido a que se sumergen profundamente en la tecnología, también comprenden la tecnología'.
Según Russell, Google puede hacer grandes cambios más rápido cuando se deciden desde arriba porque la tecnología está organizada conscientemente y generalmente hay una persona haciendo cada cosa, sin mucha superposición, y es relativamente fácil de navegar.
'Pero Google es mucho menos ágil cuando se trata de responder a los cambios en los mercados o los aprendizajes, ya que las decisiones se centralizan y se toman más arriba en la cadena de mando', continúa Russell. 'En cierto sentido, Google opera como un gobierno gigante con planificación centralizada'.
Por el contrario, Amazon puede hacer pequeños cambios mucho más rápido, ya que la toma de decisiones se empuja hacia abajo tanto como sea posible.
'Pero esto puede conducir a la duplicación', dice Russell. “Y los cambios centralizados importantes toman mucho tiempo para realizarse, ya que muchas personas necesitan tomar medidas, y también es difícil de imponer. En cierto sentido, Amazon opera como una economía capitalista sin planificación centralizada ”.
Russell dice que las respectivas estructuras de gestión también afectan la forma en que ambas empresas establecen objetivos.
Google utiliza universalmente objetivos y resultados clave (OKR), un marco de establecimiento de objetivos para definir y realizar un seguimiento de los objetivos y sus resultados, porque es relativamente fácil ver en qué está trabajando cada equipo. El proceso de metas de Amazon está relativamente bien desarrollado, pero no tan estructurado o transparente como el de Google.
'El proceso de establecimiento de objetivos de Amazon es mucho más difícil de navegar y coordinar', dice Russell. 'Se beneficiarían de la adopción generalizada de OKR, especialmente cuando se trata de transparencia'.
Estilo y procesos de gestión
Desde la perspectiva de Russell, el estilo y los procesos de gestión de Amazon suelen ser más transferibles a otras empresas que los de Google, porque ese estilo es más sistemático y estructurado, y los procesos más maduros. Sin mencionar que pocas empresas pueden igualar los altos márgenes de beneficio de Google.
'Tomemos la innovación, por ejemplo', dice Russell. 'Amazon es muy disciplinado y minucioso cuando presenta nuevas ideas, mientras que Google simplemente prueba las cosas y espera que funcionen. Google puede permitirse hacer eso, y funciona en general, pero el enfoque de Google no es transferible sin los márgenes de Google, mientras que el enfoque de Amazon funciona para todas las empresas '.
Si bien los enfoques de Amazon y Google a menudo difieren drásticamente, Russell cree en aprovechar lo mejor de ambas empresas. Después de todo, ambos tuvieron éxito por una razón.
La clave es adaptar esas lecciones clave a sus necesidades y cultura específicas, lo que le permite obtener lo mejor de ambos mundos.
