La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) es un método ampliamente utilizado para planificar y coordinar proyectos a gran escala. Como explicó Harold Kerzner en su libro Gestión de proyectos , 'PERT es básicamente una herramienta de planificación y control de la gestión. Puede considerarse como una hoja de ruta para un programa o proyecto en particular en el que todos los elementos principales (eventos) han sido completamente identificados, junto con sus correspondientes interrelaciones ... Los gráficos PERT a menudo se construyen de atrás hacia adelante porque, para muchos proyectos, la fecha de finalización es fija y el contratista tiene flexibilidad de principio a fin. Un elemento básico de la planificación al estilo PERT es identificar las actividades críticas de las que dependen otros. La técnica a menudo se conoce como PERT / CPM, el CPM que significa 'método de ruta crítica'.
PERT se desarrolló durante la década de 1950 gracias a los esfuerzos de la Marina de los Estados Unidos y algunos de sus contratistas que trabajaban en el proyecto de misiles Polaris. Preocupado por el creciente arsenal nuclear de la Unión Soviética, el gobierno de Estados Unidos quería completar el proyecto Polaris lo antes posible. La Marina usó PERT para coordinar los esfuerzos de unos 3.000 contratistas involucrados en el proyecto. Los expertos atribuyeron al PERT la reducción de la duración del proyecto en dos años. Desde entonces, todos los contratistas gubernamentales deben utilizar PERT o una técnica de análisis de proyectos similar para todos los contratos gubernamentales importantes.
DIAGRAMAS DE RED
La característica principal del análisis PERT es un diagrama de red que proporciona una descripción visual de las principales actividades del proyecto y la secuencia en la que deben completarse. Las actividades se definen como pasos distintos hacia la finalización del proyecto que consumen tiempo o recursos. El diagrama de red consta de flechas y nodos y se puede organizar utilizando una de dos convenciones diferentes. Las flechas representan actividades en la convención de actividad en flecha, mientras que los nodos representan actividades en la convención de actividad en nodo. Para cada actividad, los gerentes proporcionan una estimación del tiempo necesario para completarla.
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La secuencia de actividades que van desde el punto de inicio del diagrama hasta el punto final del diagrama se llama camino. La cantidad de tiempo necesaria para completar el trabajo involucrado en cualquier ruta se puede calcular sumando los tiempos estimados de todas las actividades a lo largo de esa ruta. La ruta con el tiempo total más largo se denomina 'ruta crítica', de ahí el término CPM. La ruta crítica es la parte más importante del diagrama para los gerentes: determina la fecha de finalización del proyecto. Las demoras en completar las actividades a lo largo de la ruta crítica requieren una extensión del plazo final para el proyecto. Si un gerente espera acortar el tiempo requerido para completar el proyecto, debe concentrarse en encontrar formas de reducir el tiempo involucrado en las actividades a lo largo de la ruta crítica.
Las estimaciones de tiempo que los administradores proporcionan para las diversas actividades que componen un proyecto implican diferentes grados de certeza. Cuando las estimaciones de tiempo se pueden hacer con un alto grado de certeza, se denominan estimaciones deterministas. Cuando están sujetos a variación, se denominan estimaciones probabilísticas. Al utilizar el enfoque probabilístico, los gerentes proporcionan tres estimaciones para cada actividad: una estimación optimista o en el mejor de los casos; una estimación pesimista o en el peor de los casos; y la estimación más probable. Se pueden utilizar métodos estadísticos para describir el grado de variabilidad en estas estimaciones y, por lo tanto, el grado de incertidumbre en el tiempo proporcionado para cada actividad. El cálculo de la desviación estándar de cada ruta proporciona una estimación probabilística del tiempo necesario para completar el proyecto general.
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ANÁLISIS PERT
Los gerentes pueden obtener una gran cantidad de información analizando los diagramas de red de los proyectos. Por ejemplo, los diagramas de red muestran la secuencia de actividades involucradas en un proyecto. A partir de esta secuencia, los gerentes pueden determinar qué actividades deben llevarse a cabo antes de que otras puedan comenzar, y cuáles pueden ocurrir independientemente unas de otras. Los gerentes también pueden obtener información valiosa al examinar rutas distintas a la ruta crítica. Dado que estos caminos requieren menos tiempo para completarse, a menudo pueden adaptarse al deslizamiento sin afectar el tiempo de finalización del proyecto. La diferencia entre la longitud de una ruta determinada y la longitud de la ruta crítica se conoce como holgura. Saber dónde se encuentra la holgura ayuda a los gerentes a asignar recursos escasos y dirigir sus esfuerzos para controlar las actividades.
Para problemas complejos que involucran cientos de actividades, se utilizan computadoras para crear y analizar las redes del proyecto. La entrada de información del proyecto en la computadora incluye la hora de inicio más temprana para cada actividad, la hora de finalización más temprana para cada actividad, la hora de inicio más tardía para cada actividad y la hora de finalización más tardía para cada actividad sin retrasar la finalización del proyecto. A partir de estos valores, un algoritmo informático puede determinar la duración esperada del proyecto y las actividades ubicadas en la ruta crítica. Los gerentes pueden usar esta información para determinar dónde se puede acortar el tiempo del proyecto inyectando recursos adicionales, como trabajadores o equipos. No hace falta decir que la solución del algoritmo es fácil para la computadora, pero la información resultante solo será tan buena como las estimaciones hechas originalmente. Por lo tanto, PERT depende de buenas estimaciones y, a veces, de conjeturas inspiradas.
PERT ofrece una serie de ventajas a los gerentes. Por ejemplo, les obliga a organizar y cuantificar la información del proyecto y les proporciona una visualización gráfica del proyecto. También les ayuda a identificar qué actividades son críticas para el tiempo de finalización del proyecto y deben vigilarse de cerca, y qué actividades implican tiempo de inactividad y pueden retrasarse sin afectar el tiempo de finalización del proyecto. Las principales desventajas de PERT residen en la naturaleza de la realidad. Los sistemas y planes complejos, con muchos proveedores y canales de suministro involucrados, a veces hacen que sea difícil predecir con precisión lo que sucederá. La técnica funciona mejor en proyectos de ingeniería bien entendidos donde existe suficiente experiencia para predecir tareas con precisión por adelantado.
BIBLIOGRAFÍA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell y Kim Baker. La guía completa para idiotas para la gestión de proyectos . Libros Alpha, 2003.
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Kerzner, Harold. Gestión de proyectos: un enfoque de sistemas para la planificación, programación y control . John Wiley e hijos, 2003.
Punmia, B.C. y K. Khandelwal. Planificación y Control de Proyectos P.E.R.T. y C.P.M .: para clases de grado . Publicaciones Laxmi, 2006.
