Ben Horowitz se anda con rodeos en su nuevo libro, Lo difícil de las cosas difíciles: Construir un negocio cuando '¨No hay respuestas fáciles . Como sugiere el título ', no se trata de un resumen de historias de bienestar' sobre la pasión y la visión. En cambio, Horowitz, cofundador de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz y de la compañía de software Loudcloud (más tarde Ops-ware), ofrece consejos contundentes sobre cómo sobrevivir a las cosas difíciles que la vida de las startups presenta. Recientemente habló con el editor general de Inc., Leigh Buchanan.
Lo que usted llama la lucha 'de la vida de una startup' matará a un CEO o lo hará más fuerte. ¿Cómo puede mejorar las probabilidades de ese segundo resultado?
Mucho de ser un CEO exitoso no significa renunciar. Suena casi cursi. Ganadores nunca se rinden y los que se rinden nunca ganan. Pero hay algo más profundo. Cuando estás en él, estás acumulando una enorme cantidad de conocimiento sobre la empresa, el mercado, el cliente y el producto. Cuanto más tiempo tenga para aplicarlo, mayores serán sus posibilidades. Si de alguna manera puede permanecer en la caja, entonces, sorprendentemente, es posible que se encuentre en una buena posición.
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Usted aboga por que las malas noticias se publiquen rápidamente. En las frágiles etapas iniciales de una empresa, “¿cómo se hace eso sin destruir la moral?
Como director ejecutivo, te sientes como si fueras el papá que tiene que proteger a los niños de las malas noticias. Porque si te duele, los devastará. El opuesto es verdad. Los empleados no están tan casados con la empresa como usted. No se toman las pérdidas con tanta fuerza. Y quieren tener la oportunidad de trabajar en la solución de esos problemas. Culturalmente, una vez que das malas noticias varias veces, la gente supera la parte preocupante. Los empleados piensan: Todas las semanas, Ben nos dice algo más que está mal en la empresa. Él nos dice que lo arreglamos y eso es genial.
En todo tipo de situaciones pésimas, incluido el despido de personas, desea que el CEO acepte que el fracaso es suyo. ¿Por qué es eso tan importante?
Porque es verdad. Para conseguir un trabajo como ejecutivo en una empresa, alguien tiene que tener credenciales tremendas. Nunca he despedido ejecutivos porque no trabajaban duro o no eran inteligentes. El problema siempre es que tenían los antecedentes y las habilidades incorrectas para la empresa en ese momento. ¿De quién es la culpa? Tú eres quien conocía tu empresa. Y fue usted quien tuvo la oportunidad de evaluar al candidato. Lo entendiste mal. O de lo contrario fallaste 'en integrar a la persona'. [Aceptar el fracaso 'como propio] también lo coloca' en una posición mucho más justa en términos del mensaje que le da a la persona que está siendo despedida '. Como dice mi amigo [presidente de Intuit] Bill Campbell, cuando despides a personas, tienes que quitarles su trabajo 'pero no tienes que quitarles su dignidad'.
¿Qué fuerzas encontradas en 'el crisol de la puesta en marcha van en contra de su capacidad para crear' un gran lugar para trabajar? ¿Cómo puedes contrarrestarlos?
Una de las cosas más importantes que pueden funcionar en contra de que una startup sea buena es el crecimiento. Mucho de lo que hace que una empresa sea buena es de conocimiento común. Si todo el mundo en una empresa lo sabe todo, entonces, en general, será un buen lugar para trabajar. La comunicación es de muy alta fidelidad. Todo el mundo está en la misma página y el 99 por ciento del trabajo que hace la gente realmente impacta en la empresa. Cuanto más grande se vuelve, más información aislada se vuelve, menos conocimiento común tiene y es más probable que la gente esté trabajando en algo que, en última instancia, a la empresa no le importa nada. Hay política, murmuraciones y tonterías. El desafío para el CEO es asegurarse de que a medida que la empresa crece, existe una buena arquitectura de comunicación. Eso es algo realmente difícil.
Para la mayoría de las empresas, la cultura evoluciona con el tiempo. Pero aboga por crear puntos de diseño cultural que influyan fuertemente en el comportamiento de las personas. ¿Cómo haces eso?
Tienes que pensar en cosas 'que son importantes para el' negocio y que te diferencian '. Cuando iniciamos Andreessen Horowitz, sabíamos que una de las cosas más frustrantes para los emprendedores es que los capitalistas de riesgo no respetan su tiempo. Como empresarios, cada vez que visitábamos un capital de riesgo, esperábamos en '¨ el lobby de 30 a 45 minutos. Entonces, en el núcleo de la empresa, queríamos que un principio cultural fuera el respeto por el emprendedor y el proceso emprendedor.
Pero, ¿cómo se le da eso a la gente? El mecanismo que se me ocurrió fue decirle a los capitalistas de riesgo que si llega tarde a una reunión con un empresario, la multa es de $ 10 por minuto. Esa es una multa muy grande. Es impactante para la gente que tiene que pagarlo. Y ese es el punto. Porque cada vez que alguien paga una multa, “podemos contar la historia de por qué la persona paga tanto dinero. “Realmente lo encierra.
¿Qué le gusta de las 'decisiones difíciles'?
Hay decisiones que crees que son una buena idea y todos los demás están de acuerdo. Son fáciles. Luego están las decisiones que usted cree que son una buena idea y la mayoría de la gente piensa que son una mala idea. Si vas con la multitud y te equivocas, entonces todos te perdonarán porque ninguno de ellos lo vio venir. Pero si haces lo que crees que es correcto y te equivocas, entonces todos sabrán que eres un idiota. Por eso es difícil tomar decisiones que a nadie más le gustan. Cuando Larry Page decidió centrarse en la inteligencia artificial, la gente pensó que era la cosa más loca del mundo, pero terminó creando la tecnología para un negocio de $ 8 mil millones. Esa es la dura realidad del trabajo. Tienes que hacer lo que creas que es correcto. Si no es así, no es un líder.
Los malos consejos de los capitalistas de riesgo o de los empresarios veteranos pueden 'hacer las cosas difíciles aún más difíciles'. Ben Horowitz ofrece tres ejemplos “de sabiduría convencional que no es tan sabia:
El Consejo: Traiga a los ejecutivos de las grandes empresas con anticipación.
El problema: El trabajo de un ejecutivo de 'gran empresa' es muy 'diferente' del trabajo de un ejecutivo de una pequeña empresa. Eso crea un posible desajuste que impide que el empleado contribuya de inmediato.
El Consejo: Esfuércese por lograr consenso sobre las decisiones de contratación de ejecutivos
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El problema: Las opiniones 'de personas que' no han hecho un 'trabajo particular' pueden no ser relevantes 'para identificar a un empleado de clase mundial.
El Consejo: Haga coincidir las ofertas de la competencia para empleados clave.
El problema: Se corre la voz y pronto todo el mundo piensa que la mejor manera de conseguir un aumento es amenazar con renunciar.
