En la página 147 de Llegar al sí: negociar un acuerdo sin ceder , al comienzo de la sección 'En conclusión', aparece la siguiente oración: 'Probablemente no haya nada en este libro que no supiera ya en algún nivel de su experiencia'. Este estallido de franqueza puede parecerle desarmador o molesto al lector, pero de cualquier manera, según los estándares de los innumerables libros que ofrecen consejos comerciales o de autoayuda, es sorprendente: toda la premisa de tales títulos es que sabes muy poco y cualquier cosa que crea que sabe está totalmente equivocada. De lo contrario, ¿por qué comprarías el libro (o su inevitable secuela)?
Los volúmenes específicamente dedicados a la negociación forman un subconjunto creciente de la categoría de consejos en expansión, con literalmente docenas de ejemplos que van desde las memorias de negociadores célebres hasta exploraciones académicas llenas de cuadros y gráficos. Los gurús autoproclamados como Roger Dawson también venden primers de audio y video, y es casi seguro que se llevará a cabo un seminario de negociación de Karrass por $ 900 en su ciudad en cualquier momento. Los programas de software ofrecen capacitación computarizada y abundan los cursos de negociación de las escuelas de negocios. Los boletines de noticias altamente especializados publican consejos de negociación, al igual que los Harvard Business Review . Nadie tiene una cifra de Producto Bruto de Negociación que totalice los costos agregados de todas estas instrucciones y dar propinas, pero como John Baker, editor de La revista Negotiator , observa, 'Hay muchas personas que se ganan la vida de esa manera'.
Llegando a Sí no es exactamente el texto fundacional de los estudios de negociación, pero fue en gran parte responsable de convertir el campo de una especialidad enrarecida a un forraje para una audiencia pop. En 1981, cuando se publicó por primera vez, los libros sobre negociación eran raros. Puedes negociar cualquier cosa , un libro hablador y divertido del consultor y 'mejor negociador del mundo' Herb Cohen, había sido publicado unos meses antes, convirtiéndose en un éxito de ventas. La ciencia del arte de la negociación , un trabajo académico del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Howard Raiffa que aplicó ideas de teoría de juegos y decisiones a los negocios, se publicó al año siguiente. Llegando a Sí ha vendido alrededor de 3,5 millones de copias, y hasta el día de hoy vende unas 3500 copias a la semana. La edición actual es sustancialmente el mismo libro que se publicó hace 22 años, y la explosión de títulos no es evidencia de una avalancha de nuevos desarrollos en la teoría de la negociación. Es evidencia, como Llegando a Sí El coautor Bruce Patton dice que 'la gente olía un mercado'.
La gran cantidad de ofertas sugiere una notable variedad de enfoques sobre el tema: ¿realmente puede haber tanto que decir sobre la negociación? Bueno no. Incluso los autores más feroces y relajados comparten mucho más puntos en común de lo que cualquiera quisiera admitir. Pero cada uno es útil a su manera, y encontrará muchas de las ideas más útiles a continuación.
Como la mayoría de las demás fuentes de asesoramiento sobre negociación, Llegando a Sí comienza diciendo que por mucho que crea que la negociación es parte de su vida, lo está subestimando. 'Todo el mundo negocia algo todos los días', según la introducción. 'Todos negociamos muchas veces al día', G. Richard Shell sube la apuesta en la apertura de Negociar para obtener ventajas . Muchos de los autores sugieren que negocie con sus hijos o su cónyuge todo el tiempo. 'Su mundo real es una mesa de negociaciones gigante', escribe Cohen en su libro. Patton y Llegando a Sí Los principales autores, Roger Fisher y William Ury, habían colaborado anteriormente en un libro para mediadores internacionales, que por supuesto tiene una audiencia bastante pequeña. La idea de Llegando a Sí era traducir su pensamiento sobre los acuerdos de paz multilaterales en lecciones que pudieran aplicarse a formas más cotidianas de negociación. La nueva audiencia serían todos aquellos que alguna vez pensaron que se estaban jodiendo cuando intentaron defender un aumento, negociar con proveedores cascarrabias, vender un automóvil usado o comprar una casa nueva.
Llegando a Sí ofrece una especie de arquetipo de lo que imaginamos que significa 'negociación': un cliente y un comerciante regatean por un plato de latón, el último pide $ 75 y el primero ofrece $ 15. Ambas partes parecen haber elegido un número de la nada con la esperanza de llegar al precio más ventajoso al final de una serie de concesiones. El poder de lo agradable , del agente deportivo Ronald Shapiro y Mark Jankowski, resume esta visión común como 'Dos hijos de puta encerrados en una habitación tratando de apagarse el uno al otro'. La única opción es jugar duro o darse la vuelta.
De una forma u otra, todos los expertos aconsejan que dejes atrás las tonterías tontas basadas en el juego y la emoción y logres una nueva mentalidad, un estado de racionalidad casi zen. En Llegando a Sí , el gran salto consiste en centrarse no en su adversario y su posición, sino en negociar 'sobre la base de los méritos'. La idea es 'atacar' no al otro negociador, sino al problema subyacente. El énfasis está en ver la negociación no como un juego de suma cero, sino como algo que podría resolverse descubriendo una 'solución creativa' que el simple regateo oculta. Esto está iluminado por la Parábola de la Naranja: dos partes cada una quiere una naranja y finalmente acuerdan dividirla por la mitad. Pero resulta que un lado simplemente quería el jugo y el otro lado quería la cáscara. Si tan solo hubieran trabajado juntos para resolver el problema, cada lado podría haber obtenido lo que quería. La Parábola de la Naranja aparece mucho.
Casi todos los expertos respaldan el uso del silencio absoluto como estrategia de negociación.
Lo que opinan los expertos varía un poco, pero un punto que casi todo el mundo hace es que el resultado de la mayoría de las negociaciones tiene menos que ver con la vehemencia con la que discutes en el momento que con lo bien que te preparaste de antemano. Se le aconseja, en todas partes, que investigue el tema a fondo. ¿Por cuánto están vendiendo otros proveedores ese plato de latón? ¿Qué cobran sus competidores por el servicio que ofrece? ¿Cuánto suele cobrar una persona con tu experiencia? Lo que está buscando es un estándar y su objetivo real, por supuesto, es encontrar el estándar que sugiera la mejor oferta para usted.
Negociar para obtener ventajas , el libro del profesor de Wharton G. Richard Shell, a menudo respalda sus argumentos con información extraída de la investigación psicológica. Por ejemplo, el 'principio de coherencia' se refiere a la necesidad de las personas de parecer razonables. Puede aprovechar esto mediante un 'uso hábil de los estándares' para que otras personas sientan que necesitan usar sus estándares para sentirse razonables. Y cuanto más autorizados parezcan sus estándares, mejor. Puedes negociar cualquier cosa , probablemente el más entretenido de los libros, omite cualquier alusión a la erudición sobre la tendencia humana a ceder ante la autoridad, y en su lugar cita un viejo episodio de Candid Camera en el que un número sorprendente de conductores de la carretera que se enfrentaron con el letrero 'Delaware Closed' realmente se dio la vuelta. Y, por supuesto, debes prestar especial atención a averiguar qué es lo que realmente quiere tu oponente.
La otra cosa clave que debe darte la preparación son las alternativas. Llegando a Sí habla de llegar a su BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Otros te ordenan que nunca, nunca, negocies sin buenas alternativas.
Por supuesto, cuando empiece a intentar aplicar los consejos sobre investigación a su propia situación, puede encontrarse con el problema de la información limitada. Una de las cosas que nos hace sentir débiles como negociadores, y es probable que aquellos de nosotros que nos sentimos débiles busquemos un consejo, es la sensación de que la otra parte tiene más información que nosotros. Ese tipo en el bazar vende platos de latón todo el día, todos los días; Estoy caminando y no he pensado en los utensilios de cocina de latón. ¿Cómo se supone que voy a saber que necesita desesperadamente dinero en efectivo para pagar el alquiler a corto plazo de su puesto? ¿O dónde puedo encontrar utensilios de cocina alternativos?
Los asesores que se vuelven más específicos sobre la recopilación de información son los autores de memorias, los negociadores renombrados que ofrecen su propio pasado glorioso como modelo que debe emular. Pero sus anécdotas de la vida real no siempre ayudan. Cuando el agente deportivo Leigh Steinberg dice en Ganar con integridad que debe 'rodearse' de un equipo de apoyo para recopilar información, probablemente tenga razón, pero no de una manera que le ayude a conseguir un aumento el próximo mes. Sería genial tener un equipo de 20 personas, como él, para ayudarlo en todas las negociaciones, pero probablemente no sea así. En un momento relata una negociación con los Minnesota Vikings. Cuando el equipo presentó su caso a Steinberg, uno de sus secuaces llevó su presentación escrita a otra sala, 'elaboró un conjunto detallado de respuestas y me las entregó justo cuando [el equipo] estaba terminando'. Suena bien. Intentaré recordar eso en el lote de autos usados.
Cuando se trata del momento decisivo de enfrentarse realmente a su adversario en la negociación, los consejos tienden a coincidir en una pequeña cantidad de puntos prácticos y básicos. En general, por ejemplo, los expertos dicen que es mejor dejar que su adversario haga la oferta de apertura. El poder de lo agradable describe un ejercicio de los seminarios de los autores, en el que los asistentes se emparejan, cada uno interpretando al 'agente' o al 'editor' en la elaboración de un contrato de libro. Cada pareja de agente y editor obtiene el mismo conjunto de datos enlatados; sin embargo, las ofertas con las que terminan las parejas oscilan entre $ 550.000 y $ 2,95 millones. Los autores a menudo dicen que han encontrado que el lado que hace la primera oferta tiende a no hacerlo tan bien en la negociación. ¿Por qué? Porque la gente a menudo subestima sus propias fortalezas y exagera las de sus rivales. Presumiblemente, la mejor manera de lidiar con esto en una negociación real es con una mejor preparación.
Como era de esperar, la mayoría también dice que debe pedir más de lo que cree que obtendrá. Los libros que suenan más eruditos posicionan este punto como pedir lo máximo que puedes defender razonablemente. Más interesante aún, si bien podríamos imaginar que el probable ganador es el que hace una presentación contundente y autoritaria, los expertos tienden a estar de acuerdo en que esto está mal: es mejor escuchar y cuestionar más que hacer bromas.
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De hecho, prácticamente todo el mundo respalda el silencio absoluto. Digamos que te enfrentas a un oponente que se comporta de manera irracional; resistir la tentación de responder de la misma manera, aconseja Llegando a Sí . Puede contrarrestar con una pregunta ('¿Cómo llegó a esa cifra?') O puede que no contrarreste en absoluto. 'El silencio es una de tus mejores armas ... Lo mejor que puedes hacer es simplemente sentarte y no decir una palabra'. Cohen está de acuerdo: 'A menudo obligas a la otra persona a hablar, aunque solo sea por incomodidad', y es probable que esa persona revise su posición y revele información útil en el proceso.
Las preguntas, sugieren los expertos, son útiles para defenderse de la pregunta de otra persona que no está preparado para responder. (Es tentador imaginar a dos negociadores atascados en la importancia de las consultas, sumidos en un bucle infinito de evitación de declaraciones). Y son útiles para averiguar cuál es la lógica de la otra parte, lo que significa que debe hacer preguntas incluso cuando cree que conoce la respuesta. Shell cita estudios que muestran que los negociadores más exitosos también son los que formulan preguntas y escuchan con mayor insistencia. 'A menudo se obtiene más al descubrir lo que quiere la otra persona que con argumentos inteligentes que respaldan lo que usted necesita'. Como añade más tarde, 'casi nunca está de más hablar menos'.
Una técnica de psicología es exagerar la importancia de los problemas que realmente no te importan.
Los gurús de la negociación Roger Dawson y Chester Karrass, entre otros, no solo apoyan esta idea, sino que señalan que las preguntas que comienzan con quién, dónde, qué, por qué y cómo son mejores que las consultas de sí o no. Jim Camp, un entrenador de negociación cuyo libro Empiece con No fue publicado el año pasado, entra en detalles considerables sobre preguntas 'dirigidas por interrogatorios'. Por ejemplo, '¿Cuál es el mayor problema al que nos enfrentamos?' es mejor que '¿Es este el mayor problema al que nos enfrentamos?' por la sencilla razón de que invita a su adversario a brindar más información. El pensamiento de Camp es que en cualquier conversación, es el oyente quien tiene el poder. 'La gente tiene una debilidad para hablar', escribe, y las preguntas deberían 'invitar al adversario a satisfacer esta debilidad'. Llegando a Sí insta al lector a formular preguntas de confrontación de la manera más neutral posible para evitar hundirse en disputas emocionales: '¿Pagamos de más?' es mejor que '¿Nos jodiste?'
Muchos expertos ofrecen ejemplos de jujitsu inquisitorial. Imagina que tu adversario, antes de que estés listo, pregunta: '¿Cuánto es lo máximo que pagarías si tuvieras que hacerlo?'. Esta no es una táctica poco común, y es el tipo de cosas que ponen nervioso al negociador ansioso para que diga algo estúpido (como nombrar una figura) o poco impresionante (como un torpe 'Um, no lo sé'). Aquí está el Llegando a Sí respuesta: 'No nos sometamos a una tentación tan fuerte de engañar. Si cree que no es posible llegar a un acuerdo y que podemos estar perdiendo el tiempo, tal vez podríamos revelar nuestro pensamiento a algún tercero de confianza, que luego pueda decirnos si existe una zona de posible acuerdo ”.
El poder de lo agradable ofrece otro ejemplo. 'Si su empresa acepta fusionarse con la nuestra', pregunta su adversario, '¿cuántos de sus empleados pueden ser despedidos para lograr economías de escala?' Su respuesta: '¿Cuál de nuestras sucursales mantendría y cuál cerraría?' Los autores escriben que esta astuta respuesta conduce a 'una ganancia de información real'.
Y, de hecho, esas son respuestas muy impresionantes. Pero, ¿puede realmente imaginarse a sí mismo diciendo algo remotamente parecido en el fragor de la negociación? ¿Cuando te acaban de preguntar algo que realmente te molesta? ¿En medio de un trato que realmente desea cerrar? Y si realmente no puedes verte mostrando ese tipo de aplomo, ¿es posible cambiarte tan profundamente?
El atractivo del estilo 'ganar-ganar' es obvio: puedes conseguir lo que quieres sin ser un idiota. Pero una serie de expertos rivales se deleitan en tomar fotos con este enfoque. Roger Dawson resopla que la Parábola de la Naranja es agradable, pero en el mundo real esas soluciones tan ingeniosas son raras. Incluso El poder de lo agradable advierte que el pensamiento de ganar-ganar es a menudo 'la excusa del perdedor para rendirse'. Puedes hacerte una idea bastante clara de lo que piensa Jim Camp Llegando a Sí del título de su libro, Empiece con No . Por dentro es más directo. Él cita el Llegando a Sí definición de un acuerdo sabio - 'Uno que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve los intereses en conflicto de manera justa, es duradero y tiene en cuenta los estándares de la comunidad' - como algo que podría funcionar en un mundo perfecto. Pero en este mundo, dice, es 'irremediablemente equivocado', 'papilla' y 'tonto', un estilo utilizado por 'aficionados ingenuos' que 'hará que te maten', ya que tu adversario puede estar esperando para explotar tu búsqueda de compromiso. Como si eso no fuera suficiente, continúa diciendo que el enfoque de ganar-ganar es 'parcialmente responsable' de la 'gran cantidad de mediocridad en los negocios estadounidenses' en la actualidad (consulte '¿Puede un entrenador de negociación ayudarme?' Página 78) . Burlándose de sus rivales de la torre de marfil, Camp afirma que está en las trincheras, entrenando a ejecutivos reales a través de negociaciones reales.
Cada vez que uno de estos expertos se lanza a ganar-ganar, el lector comienza a esperar la llegada inminente de una lista concisa de trucos secretos del oficio: cinco pequeñas cosas que podemos memorizar para convertirnos en mejores negociadores sin un gran esfuerzo que cambie la vida. . Esa lista nunca se materializa. Dawson puede que sea el que más se acerque, defendiendo varios aspectos de la actuación entre sus tácticas. Sus tácticas más divertidas incluyen asegurarse de que te acobardes visiblemente ante las propuestas de la otra parte, y que al final de una negociación que sientes que has ganado, debes decir algo como: 'Vaya, hiciste un trabajo fantástico negociando eso. Estuviste brillante '. Una de las técnicas psicológicas de Cohen es exagerar las cosas que en realidad no te importan: cuando el vendedor de refrigeradores haya terminado de recitar los 32 colores disponibles, a petición tuya, deberías estar decepcionado y soltar: '¿Eso es todo? Tenemos una cocina psicodélica. Esos colores son demasiado cuadrados.
Pero al final, muchos de los disparos intra-gurú son en sí mismos un poco teatrales. Camp escribe que la importancia de las preguntas 'se pasa por alto en todos los demás libros sobre negociación que he visto', cuando, por supuesto, es un consejo imperecedero. Dawson termina Los secretos de la negociación de poder defendiendo, sobre todo, acuerdos en los que todos ganan: 'En lugar de tratar de dominar a la otra persona y engañarla para que haga cosas que normalmente no haría, creo que debería trabajar con la otra persona para resolver sus problemas y desarrollar una solución con la que ambos pueden ganar '.
Resulta que incluso aquellos que enfatizan comportamientos y actitudes de negociación particulares ven esas cosas no como tácticas vacías, sino como los rasgos de desempeño natural del negociador más inteligente en el que debe convertirse, a través de una mejor preparación, pensamiento racional, etc. Considere, por ejemplo, 'el efecto Columbo' descrito por Camp. Esto se reduce a adormecer a tu oponente para que te subestime y se vuelva demasiado confiado. Puede dejar caer su bolígrafo, por ejemplo. Colombo, señala Camp, 'resolvió todos los crímenes' de esta manera. El libro de Dawson también cita a Columbo como modelo a seguir. Ninguno de los autores se detiene realmente en el hecho de que el brillante detective es un personaje de ficción.
Al leer la sugerencia de dejar caer la pluma, es tentador caracterizar a Camp como el Stanislavsky del pensamiento de negociación. Pero él no quiere que actúes de manera diferente a como lo haces, él quiere que volverse diferente. Ofrece una avalancha de técnicas: 'invertir', 'dejar en blanco', 'pintar el dolor' de tu rival, etc., algunas de las cuales son más fáciles que otras. Uno fácil: dirigirse a los oponentes con un honorífico los eleva innecesariamente, así que limítese a los nombres de pila. Uno más difícil: nunca necesito nada; superar todo miedo al rechazo. Todo es un buen consejo, que probablemente lo convertirá no solo en un negociador más eficaz, sino en un ser humano más eficaz. Pero eso no lo hace más fácil.
Por supuesto, gran parte de este consejo depende de qué tipo de negociador sea en primer lugar. En Negociar para obtener ventajas , Shell insta al lector a que descubra su propio enfoque fijo para la negociación, tal vez mediante una prueba psicológica como el Instrumento de modo de conflicto de Thomas-Kilmann, que le dirá si es un 'competidor' o un 'colaborador . Su punto es que necesitas este marco tanto para poder trabajar con lo que tienes como para saber qué aspectos de tu estilo pueden estar causando problemas. Si eres demasiado competitivo, probablemente deberías aprovecharlo; si prefiere simplemente evitar la negociación, debe convencerse de que esta actitud le está costando dinero. Su mentalidad, dice, es más importante que las tácticas: 'La negociación efectiva es un 10% de técnica y un 90% de actitud'.
Y de diversas formas, todos los consejos de negociación dicen lo mismo. Parece que los mejores negociadores no se basan en personalidades abrumadoras o en esa lista secreta de cinco trucos que cualquiera puede memorizar, sino en algo más cercano a un estado específico del ser. Shell sugiere que para lograr la actitud correcta se necesita 'realismo, inteligencia y respeto por uno mismo'. Power of Nice te ordena 'ser un mejor oyente'. Camp dice que una 'alta autoestima' es 'absolutamente necesaria'. Chester Karrass dice lo mismo, señalando que 'este sentimiento de autoestima debería provenir de un historial de hacer las cosas satisfactoriamente'. En otra parte, señala que los mejores negociadores tienen 'la capacidad de pensar con claridad en situaciones de estrés'. Llegando a Sí Aconseja un estoicismo ante los ataques adversarios que es casi santo. 'Averigua qué es lo que más temes', aconseja Dawson a los intimidados, 'y hazlo'. Steinberg se describe a sí mismo como teniendo (y al lector como necesitando adquirir) 'total claridad', una comprensión profunda de uno mismo, 'la capacidad de estar en un estado absoluto de negación sobre la catástrofe final de una negociación fallida,' completa autocontrol seguridad, 'una base de conocimientos lo más completa posible sobre todos los temas imaginables', 'resistencia extraordinaria' y la capacidad de 'factorizar rápidamente las cifras' en la cabeza mientras se negocia. ¿Cuánto tiempo llevaría adquirir todo eso? Camp es quizás el más honesto acerca de lo difícil que es implementar los cambios de comportamiento que recomienda cuando cita 'teorías del aprendizaje' que estiman que 'los humanos necesitamos alrededor de 800 horas para dominar verdaderamente un tema complejo y los hábitos necesarios para su aplicación'. '
¡Ochocientas horas! Eso suena mal. Pero apunta a algo que es casi seguro que es cierto, que es que puedes escuchar o leer todos los consejos de negociación que quieras, pero la única forma de adquirir el equilibrio bajo presión para usar esos consejos en tiempo real es mediante una práctica extensa. en el mundo real. Y claro, tal vez ya negocie varias veces al día, pero discutir con su cónyuge sobre quién lava los platos no lo ayudará a guiar su puesta en marcha a través de un complejo acuerdo de fusión. Los consejos son buenos, y todos estos libros tienen puntos útiles, pero no te transformarán en una persona diferente. En el mundo real, eso requiere un compromiso de tiempo y esfuerzo que muchos de nosotros haríamos un trato con el diablo para evitarlo. Pero quizás, en algún nivel de tu experiencia, ya lo sabías.
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Cerrar el trato
Lindsey McAlpine
Director ejecutivo, The McAlpine Group LLC
Charlotte, NC.
Hace unos 14 años, yo era un joven ansioso por trabajar en mi primer proyecto inmobiliario. Me reuní con un líder de la industria mucho mayor que estaba vendiendo un terreno en Charlotte. La percepción de habilidad fue el tema clave en la negociación, y su percepción fue que mi habilidad no estaba ahí. Al sentir eso, dije: 'Mira, tengo un socio experimentado. No puedo decirte quién es, pero no aceptará estos términos.
Me recosté y esperé a ver cuál sería su respuesta. Luego dijo: 'Déjame pensarlo'. Pero tenía la sensación de que no me iba a dar la respuesta que quería. Tenía miedo de admitir que le había puesto una táctica. Así que me mantuve firme y acordamos volver a vernos al día siguiente. En 24 horas tuve que ir a buscar un compañero. Todo mi objetivo era encontrar un hombre mayor de 50 años con canas, lo que yo llamo, hasta el día de hoy, mi equidad canosa. Le pedí a un amigo mayor de la industria que se asociara conmigo. Su único papel en esa reunión 24 horas después fue sentarse allí y lucir maduro. Eso es todo lo que tenía que hacer. ¿Y sabes lo que pasó? El anciano firmó el trato. Ya habíamos acordado los puntos básicos, pero mi equidad canosa lo llevó a la cima.
Trate a su adversario con respeto y gane
Bernie Tenenbaum
Ex presidente de RBT, subsidiaria de Russ Berrie & Co.
Oakland, Nueva Jersey
Después de que adquirimos la empresa que fabricaba Koosh Ball, era mi trabajo garantizar que las ventas y las ganancias aumentaran. Volamos a Hong Kong para reunirnos con proveedores clave para ver si había una oportunidad de mejorar los precios, y probamos la integridad del precio del proveedor actual con un segundo fabricante y descubrimos que podíamos obtener las bolas por 3 ¢ menos por bola. Luego tuvimos una cena muy elaborada con el fabricante actual y toda su familia para averiguar si era posible rebajar su precio. Tienes que imaginar, estamos sentados en esta sala, 16 personas en la mesa, y estamos tratando de lograr tres cosas. Primero, queremos tener una buena relación. Especialmente en China, tu palabra realmente importa y el honor que le das a tu pareja lo es todo. Si hubiéramos entrado y dicho: 'He comprado su producto en segundo lugar y puedo hacerlo por 3 ¢ menos', podría haberse ido porque lo hubiéramos avergonzado. En segundo lugar, queríamos hacerle saber que estábamos haciendo crecer el negocio y que tenía la oportunidad de hacer más productos para nosotros. En tercer lugar, tuvimos que pedirle ayuda. Nunca le dijimos que necesitaba bajar su precio; preguntamos, ¿había algo que pudiera hacer para ayudarnos? Entendió lo que eso significaba y regresó con un precio que estaba un centavo por debajo de la segunda fuente.
Contratar una estrella
Barbara Corcoran
Presidenta, The Corcoran Group
Nueva York
Hace doce años, no tenía el tipo de vendedores de bienes raíces de alto nivel que atraían listados o clientes multimillonarios. Una mujer había estado trabajando para una pequeña empresa de bienes raíces que quebró. Era una productora fenomenal, el maullido del gato, como diría mi madre, y todos los grandes jugadores de la ciudad la perseguían. La veía como un puente hacia los negocios de alto nivel, así que estaba babeando por la boca. Rogué por una cita. Finalmente accedió a entrar, diciendo que sonaba como una 'buena dama'.
Sabía que mis archirrivales en firmas más grandes probablemente le estaban ofreciendo el mundo, y que la única forma en que tenía una oportunidad era simplemente unirme a ella. La noche antes de su llegada, le pedí a 15 de mis mejores, más leales y más enamorados vendedores de Barbara que llevaran sus mejores trajes y vestidos a la oficina al día siguiente. Llegó esa tarde actuando merecidamente engreída. Me humillé. Cuando la acompañé a nuestra sala de conferencias y abrí la puerta, todos mis mejores vendedores estaban sentados allí. La senté y le dije: 'Aquí están algunas de las personas que trabajan aquí. Le dirán qué es lo bueno de la empresa. Y me fui. Estaba tan sorprendida que no salió durante casi dos horas.
Esa noche me llamó y me dijo que no podía trabajar en ningún otro lado. Comencé a conseguir vendedores de muy alto nivel para que trabajaran para mí después de eso y, en aproximadamente un año, convertí mi empresa en una etiqueta multimillonaria. Eso no habría sucedido si no hubiera cerrado el trato con mi primer vendedor de alto nivel. Hoy en día, sigue siendo mi más vendida.
Lidiar con un matón
Mark Comiso
Presidente, Mouse House
San Francisco
Esto fue en el 96 o el 97. Maus Haus todavía era una entidad muy pequeña en ese momento, y acabábamos de 'ganar' un proceso de licitación competitivo para desarrollar un sitio web para una empresa muy grande. La empresa nos eligió como proveedor ganador, pero luego tuvimos que 'negociar' con el departamento de compras para tener el 'privilegio' de trabajar con ellos. Querían que hiciéramos una reducción general del 20% solo porque eran una corporación importante y, por lo tanto, deberían obtener el estado de cliente 'preferido'. Nos mantuvimos firmes porque ya habíamos incorporado un descuento del 20% en nuestra oferta inicial. Pero las negociaciones fueron tensas y definitivamente sacaron el 'todos quieren trabajar con nosotros' y 'tienes que hacerlo mejor si quieres trabajar para nosotros'.
Al final, dimos un poco en el alcance (es decir, terminamos incluyendo algunas cosas más), pero mantuvimos la línea en el precio. Cuando dijeron: 'Esto es solo el comienzo, así que dénos una gran oferta en este y luego pagaremos el precio completo por las cosas futuras', respondí con: 'Vaya, múltiples oportunidades suenan maravillosas, y lo haríamos Esté muy emocionado con eso, tan emocionado que si paga el precio completo por el primero, le daré descuentos cada vez mayores en los siguientes proyectos '. Esto realmente funcionó porque los obligó a decir: 'Bueno, ¿qué tal si simplemente averiguamos qué es un trato justo para cada proyecto?'.
Obtener sangre de un vendedor
Mark Vadon
Director ejecutivo de Blue Nile
Seattle
Recientemente, tomamos la decisión de reducir el precio de nuestros aretes de diamantes para ofrecer un mejor valor a nuestros clientes. Una de las cosas que me encanta escuchar de los proveedores, cuando les pedimos que reduzcan su precio, es: 'Ya no estamos ganando dinero vendiéndoles'. Le digo: 'Bueno, entonces, mira, tal vez deberíamos dejar de hacer negocios contigo. No tiene ningún sentido que lo empujemos hasta el punto de que se vaya a la quiebra. Nuestro negocio, la venta de joyas a través de Internet, tiene márgenes mucho más bajos que la mayoría de los negocios de joyería. Su respuesta fue: 'Afilaremos el lápiz y veremos qué podemos hacer, pero no hay mucho espacio aquí'.
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Volvieron a nosotros con concesiones de precios bastante modestas. Volvimos y dijimos: 'Mira, cualquier concesión que nos des, se la devolveremos a nuestros clientes'. Esa era una situación nueva para ellos porque la mayoría de las empresas volverían a convertir eso en márgenes brutos. Les dimos los parámetros sobre qué tan elásticas pensábamos que eran las categorías y el precio que pagamos bajó casi un 11% desde donde comenzamos. Lo pasamos todo a los consumidores y el negocio creció un 70%. Estamos encantados porque nuestros ingresos simplemente aumentaron y, además, el proveedor está encantado con los resultados. Tienen tantas unidades vendiendo que están ganando más dinero al final del día.
Recuadro: La prueba definitiva: ¿Puede un entrenador de negociación entrenarme?
Aunque Jim Camp ha escrito sobre negociación, parece el tipo de persona que no cree que pueda convertirse en un mejor negociador con solo leer unos cientos de páginas. De hecho, todo su enfoque se basa en efectuar un cambio de comportamiento masivo en el individuo que busca negociar mejor. Lo que quería saber es cuánta diferencia podría afectar Camp en un solo mal negociador: yo. Cuando llamé para hacer una cita, un asociado en el campamento de Camp prometió que una reunión cara a cara con el maestro 'sacudiría' mi mundo.
Con muchas ganas de aprender, conocí a Camp, de 56 años, en su casa en Vero Beach, Florida. Con un puñado de empleados esparcidos por todo el país y sin una oficina central, su compañía 'virtual', Coach 2100, actualmente está asesorando y entrenando a clientes en aproximadamente 130 negociaciones en curso. El ex piloto de la Fuerza Aérea es un tipo corpulento y amistoso, que parece que recibe mucho sol. A pesar de lo afable que parece, también tiene algunas cosas provocativas que decir sobre el juego de la negociación, como se suele jugar en los negocios estadounidenses. Argumenta que la mayoría de los negociadores están demasiado dispuestos a comprometerse, y culpa de esto a la forma en que algunos partidarios de ganar-ganar valoran las 'relaciones' antes que obtener el mejor trato posible, un estilo de negociación que otros, especialmente los negociadores no estadounidenses, prefieren. fuera de su camino para explotar. 'Realmente está matando a las empresas estadounidenses', dice.
Para nuestra sesión de entrenamiento, nos sentamos en el puente de su bote, un puente sedán llamado Sea Ray Tigre pesado (el distintivo de llamada de su escuadrón en Vietnam). Camp me había estado preparando un poco a través de un inteligente sistema de retroalimentación basado en la web diseñado para ayudar a uno a pensar en una negociación. Reprobé mi primera prueba en el sistema de campamentos cuando articulé mi 'Misión y propósito' como 'aumentar mi tarifa' de uno de mis clientes habituales. Aunque leí el libro de Camp, que enfatiza que las metas deben 'establecerse en el mundo de mi adversario', inmediatamente volví al hábito egocéntrico. Camp me instó a: 'Brindar a mis clientes el más alto calibre de talento para la escritura para asegurar su éxito a largo plazo. Esto se hará poniendo gran énfasis en mis contribuciones ”.
Un entusiasmo excesivo por comprometerse, argumenta Jim Camp, está 'matando a las empresas estadounidenses'.
Cuando nos sentamos a hablar de ello, comencé a hacer lo que siempre hago cuando se acerca una negociación: adivinar todas las razones por las que la otra parte me rechazará. Probablemente no haya dinero en el presupuesto, mi trabajo probablemente sea reemplazable, etc. 'Mira las suposiciones que estás haciendo', interrumpió Camp. Las suposiciones son otro pecado capital y se confunden fácilmente con la preparación. Él tenía razón en eso, pensé que me estaba preparando, metiéndome hábilmente en la cabeza de mi adversario. Pero no había recopilado ningún dato; Solo me estaba poniendo mentalmente en un compromiso.
A continuación, me ayudó a pensar en un correo electrónico bastante neutral que podría enviar a mi cliente y que podría proporcionar información que podría usar para el gran momento, lo que en realidad sería presentar mi caso en persona. Cuando Camp sugirió algunas líneas verbales de enfoque, sonó genial. Sabía que nunca podría llevarlo a cabo con tanto aplomo y se lo dije. 'Puedes hacer que eso sea parte de lo que dices', sugirió. Simplemente comience diciendo: 'Mira, sé que todo esto va a salir mal'. Esta es otra de sus estrategias, la voluntad de parecer vulnerable o 'no está bien'. Le sorprendería, dice, la frecuencia con la que su adversario lo sacará de apuros, entrando en el incómodo vacío para decir algo como: 'No, lo va a hacer bien', y realmente lo ayudará a transmitir su mensaje.
¿Y si me rechazan de plano? En opinión de Camp, eso no es motivo de pánico, porque 'no' es una respuesta mucho mejor que 'tal vez'. Un tal vez, argumenta, es una evasión, pero un no te da algo concreto de qué hablar. 'Eso significa que la negociación puede comenzar', dice. Lo que quiero hacer, continúa, no es simplemente darme la vuelta y aceptarlo, sino tener una imagen lo más clara posible de por qué me han rechazado, luego decir que quiero pensarlo y conseguir un compromiso para otro. ronda de discusión. (Más tarde, probé una herramienta de práctica en línea que Camp pone a disposición de los clientes: asumí el papel de un programador informático que diseña estrategias para obtener un aumento, eligiendo entre múltiples opciones la mejor manera de expresar, enmarcar y cronometrar mis interacciones con un jefe distraído. Todavía tomé algunas decisiones imprecisas en este proceso virtual, pero en general mostré algunos signos de mejora).
Hay muchas variables aquí, dependiendo de lo que se diga a lo largo del camino, y por supuesto, dependerá de mí encontrar la fortaleza para seguir adelante con todo esto sin Camp allí para darme un impulso y señalar mi pasos en falso. Y, obviamente, es mucho más difícil encontrar las palabras correctas en tiempo real que elegirlas de una lista computarizada en la comodidad de mi propia casa.
No sé si mi mundo fue sacudido, pero la sesión me ayudó más de lo que pensaba, con solo enfocarme exactamente en lo que Camp dice que está mal con demasiados negociadores hoy: una debilidad por el compromiso desde el principio.
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Si convertirse en un gran negociador requiere más compromiso que leer un libro, entonces ciertamente ninguna lista rápida de consejos funcionará. Sin embargo, muchos de nosotros estamos tan mal preparados para la negociación que incluso un puñado de aspectos destacados que se repiten en muchas de las guías de consejos más populares pueden parecer reveladores:
- Manténgase enfocado racionalmente en el tema que se está negociando.
- La preparación exhaustiva es más importante que la discusión agresiva.
- Piense en sus alternativas. Cuantas más opciones sienta que tiene, mejor posición negociadora estará.
- Dedique menos tiempo a hablar y más a escuchar y a hacer buenas preguntas. A veces, el silencio es tu mejor respuesta.
- Deje que la otra parte haga la primera oferta. Si te estás subestimando, podrías hacer un movimiento de apertura innecesariamente débil.
- Algunos gurús abogan por un poco de teatro. Siempre parezca desanimado por la oferta de su rival. Haz hincapié en la importancia de los factores que no te importan para que parezca un problema mayor cuando los concedas. Parezca más perplejo que usted para que su oponente lo subestime.
Sobre todo, si realmente quiere convertirse en un mejor negociador, no crea que existe una solución rápida (como esta lista). Cambiar su forma de pensar y su comportamiento debería ser el objetivo real, y esa es una empresa importante.
Rob Walker ha escrito para Pizarra , Detalles , y Revista del New York Times .
