De vez en cuando, echo un vistazo rápido a la procedencia del tráfico hacia mis artículos. ('Rápido', ya que el contenido finalmente se amplía porque a la gente le gusta y lo comparte; si está en el negocio del contenido, cualquier tiempo que dedique a realizar análisis profundos que podría dedicarse mejor a crear contenido excelente).
Mis fuentes de tráfico habituales son LinkedIn, Google y, en menor medida, Flipboard. Pero luego vi una cantidad decente de tráfico proveniente de SmartNews .
Si no está familiarizado, SmartNews es una aplicación de noticias gratuita que ofrece historias de cientos de editores (incluidos C ª.) que facilita el descubrimiento de nuevos temas y sitios multimedia. SmartNews tiene más de 10 millones de usuarios activos y más de 35 millones de descargas en Estados Unidos y Japón. Y ganó el premio 'Mejor de 2013' de Apple y la 'Mejor aplicación del año' de Google.
Como me gusta hablar con las personas que están detrás de los productos y servicios que me gustan, hablé con Rich Jaroslovsky , vicepresidente de contenido y periodista jefe de SmartNews. Rich, ex reportero de Bloomberg y Wall Street Journal y fundador de WSJ.com, se unió a SmartNews durante su lanzamiento en Estados Unidos hace cuatro años.
¿Y por qué el título de Rich es 'Periodista jefe' en lugar de 'Editor en jefe'? Vamos a averiguar.
SmartNews adopta un enfoque de curación de contenido diferente al que esperaba.
Cuando conocí a los cofundadores, Ken Suzuki y Kaisei Hamamoto, me mostraron un prototipo de la aplicación de EE. UU. Inmediatamente me gustó, pero les dije que la próxima versión debería estar basada en la web y estar altamente personalizada.
Kaisei dijo: 'Ya lo construimos' y me mostró un producto que llamaron 'Crow's Nest'. Era altamente personalizado, altamente personalizable, había ganado premios de tecnología en Japón, ganó un premio TechCrunch ... pero cuando él y Ken lo llevaron a SXSW para mostrarlo, fue 'un completo fracaso'. Fue visto como solo una de varias aplicaciones de escritorio similares.
En el camino de regreso a Japón, concluyeron que si bien la tecnología era fabulosa ... las decisiones de producto que habían tomado estaban equivocadas.
Así que se propusieron hacer lo contrario.
A la gente le encanta hablar sobre pivotar, pero ese es un pivote difícil de hacer.
Pero resultó ser muy inteligente. Hicieron la aplicación completamente móvil y nativa. Y en lugar de construir algo diseñado para atraer a una audiencia de uno a través de una personalización extrema, construyeron algo de interés para una audiencia amplia.
También tenga en cuenta que gran parte de la población de Tokio usa el metro todos los días, y en ese momento el metro no tenía conexión a Internet. Por lo que también incluyeron características que permitirían a las personas consumir contenido sin necesidad de una señal de Internet.
La aplicación resultante resultó ser un gran éxito. Básicamente, se trataba de combinar una gran tecnología subyacente con decisiones de productos inteligentes, decisiones a las que llegaron porque su primer conjunto de decisiones de productos fracasó.
En resumen, es estaba un pivote clásico de Silicon Valley, pero en el Japón de hace cinco o seis años, el concepto de reconocer los errores y empezar de nuevo ... ese pivote tomó algunas agallas.
Otro movimiento clásico de Silicon Valley fue la introducción de un producto en un mercado local y, al mismo tiempo, garantizar que la tecnología subyacente fuera escalable.
Desde el principio, Kaisei y Ken querían no solo construir una empresa y un producto japoneses, sino también una empresa y un producto global. El modelo y la tecnología que utilizamos son altamente escalables y transferibles de mercado a mercado.
En un nivel básico, analizamos alrededor de 10 millones de piezas de contenido todos los días y buscamos una serie de señales diferentes. Observamos la amplitud y la rapidez con que se comparte un artículo. Utilizamos el aprendizaje automático para analizar y clasificar el contenido. Clasificamos las historias por importancia e interés. La tecnología subyacente es increíblemente compleja.
Pero esa tecnología es solo una pieza del rompecabezas. Nuestro modelo también es extraordinariamente amigable para los editores. Está en nuestro ADN apoyar a los editores. Es por eso que nuestros incentivos están muy alineados con los editores. Paso mucho tiempo hablando con los editores, explicándoles el modelo, descubriendo formas en las que podemos trabajar con ellos y ellos pueden trabajar con nosotros ...
Y trabajamos constantemente con nuestros ingenieros para perfeccionar los algoritmos y hacer que la aplicación sea más inteligente desde el punto de vista periodístico.
¿Por eso no eres 'Editor en Jefe'?
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Cuando me uní a la empresa, dijeron que sería 'vicepresidente de contenido y periodista jefe'. Dije: 'En los EE. UU., Periodista jefe no es un título común. El editor en jefe es más común. Dijeron: 'Si quieres ser editor en jefe, está bien, pero el periodista jefe no implica que estés editando; implica que estás seleccionando noticias a diario, y nuestro objetivo es hacer que el algoritmo sea lo suficientemente inteligente como para que no tengamos que ser editores en ese sentido ”.
Me di cuenta de que tenían razón. No estamos editando. Estamos encontrando formas de que nuestros usuarios puedan descubrir más fácilmente las noticias y el contenido que disfrutan.
Viniendo de una formación periodística tan sólida, ¿por qué le atraía tanto la idea de la agregación?
Llevo mucho tiempo en el ámbito de las noticias en línea y sobre tecnología. Comencé WSJ.com en los años 90.
Entonces, la primera vez que vi la aplicación, la obtuve de inmediato. El producto en sí fue fantástico.
También creo que a medida que el tráfico se movía cada vez más de las computadoras de escritorio a los dispositivos móviles, la agregación fue el modelo ganador.
En un entorno de escritorio, es fácil pasar de un sitio web a otro. En un dispositivo móvil, a menos que tenga una marca increíblemente sólida en la que la gente se tome la molestia de instalar su aplicación individual, desde el punto de vista de un editor, es muy difícil atraer a una audiencia móvil. La gente no lanzará 10 aplicaciones de noticias diferentes para obtener noticias de 10 fuentes diferentes.
Es por eso que la agregación parecía un modelo tan poderoso, una corazonada ha demostrado ser correcta. Dado que teníamos un negocio próspero y exitoso en Japón, tuvimos el lujo de estar bastante tranquilos en los EE. UU. Durante un par de años mientras refinamos el producto, determinamos cómo el mercado era igual y diferente ... y así solo ha sido en el último año más o menos que realmente comenzamos a acelerarse.
Nuestro crecimiento ha aumentado un 400 por ciento interanual en los EE. UU. El mercado japonés es aún más grande, pero el mercado estadounidense está creciendo más rápido. Tenemos más de 300 socios editores en los EE. UU., Y muchos de ellos me han dicho que SmartNews se ha convertido en una de sus principales fuentes de tráfico móvil.
Como creador de contenido, aprecio la forma en que funciona la aplicación. A diferencia de muchos sitios de noticias, cuando toco una miniatura o un título, me lleva al sitio móvil del editor. El contenido no es nativo de SmartNews.
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Somos japoneses. Somos muy educados. (Risas.) Nos gusta pensar que somos buenos socios.
Entonces tiene razón: los usuarios van al sitio móvil del editor y el editor obtiene un impacto directo en su sitio. Y si el usuario vuelve a tocar, puede invocar la vista inteligente, una versión en formato de carga instantánea del contenido, algo así como el 'modo lector' en Safari. Y funciona incluso si no hay señal de Internet.
Entonces, ¿cómo se gana dinero?
Cuando hablo con los editores, mi diapositiva titulada 'Revenue Share' dice: 'Usted: 100 por ciento. SmartNews: 0 por ciento '.
A los editores les gusta mucho esa diapositiva. (Risas.)
Nuestro modelo no depende de tomar una parte de esos ingresos. Los editores que se asocian con nosotros no solo obtienen el tráfico web en primera instancia, sino que si los usuarios se deslizan hacia la vista inteligente, los editores también pueden ejecutar su propio anuncio en el espacio y no tienen que compartir esos ingresos con nosotros.
Ganamos dinero con la publicidad que no aparece en historias de editores individuales, sino en canales temáticos preestablecidos. Esos canales agregados tienen publicidad en línea, y de ahí proviene la mayor parte de nuestros ingresos.
Lo que significa que su principal incentivo es crear usuarios satisfechos a largo plazo. Y, sin embargo, no se hace a través de una gran personalización, que la sabiduría convencional diría que es el camino a seguir.
En lugar de crear un producto para una audiencia para uno, creamos un producto de atractivo masivo.
Somos muy juiciosos y conservadores sobre cómo usamos la personalización dentro de la aplicación. Destacamos personalizado descubrimiento, no solo ofrecer a nuestros usuarios contenido en el que ya han expresado interés, en el que ya conocen.
Intentamos introducir el concepto de presentar historias que podría estar interesado en.
He aquí un ejemplo reciente. Una historia en nuestro canal principal fue en realidad una historia de Australia sobre los esfuerzos para preservar a los demonios de Tasmania. No hay un motor de personalización en el universo que pueda predecir que me interesaría una historia sobre cómo salvar a los demonios de Tasmania. (Risas.)
Pero leí cada palabra de esa historia.
Yo también lo habría hecho. ¿Quién puede resistirse a una historia del diablo de Tasmania?
El algoritmo dijo: 'Muchas personas diferentes encuentran que esto es interesante, así que lo mejoraremos'.
La clave es el descubrimiento personalizado. Por supuesto, eso también significa que a veces los usuarios verán historias que no les gustan. Estoy generalizando, pero un conservador podría ver una historia de Mother Jones, o un liberal podría ver algo de Fox News.
Esa es probablemente la queja más grande que recibimos: que todas las historias son de 'izquierda' o 'de derecha'. Pero cuando miramos los estudios sobre la participación de los usuarios en las aplicaciones de noticias, nuestra audiencia está mucho más comprometida que la de cualquier otra aplicación de noticias.
Mi argumento es que esas son las dos caras de la misma moneda. Como periodista de 40 años, cuando todo lo que ves son cosas que ya sabes o que ya crees que te interesan ... las noticias se vuelven aburridas. No hay serendipia. No puedes aprender nada nuevo. No llegas a descubrir .
Esa es la definición de libro de texto de una burbuja de filtro.
Nuestro objetivo es perforar las burbujas del filtro.
¿Eso significa que ocasionalmente verá algo que no le interese? Seguro. Pero si miras cuán comprometida está nuestra audiencia y cuántas noticias consumen, creo que es un reflejo del poder del descubrimiento personalizado.
Todo lo cual te convierte en una empresa de aprendizaje automático, no en una empresa de noticias. Similar a cuando hablé con un ejecutivo de Domino's que dijo: 'No somos una empresa de pizzas. Somos un entrega empresa.'
Estás bien. Si pregunta qué es SmartNews, no somos una empresa de noticias, somos una empresa de aprendizaje automático. El descubrimiento personalizado es el producto.
La gente aquí es increíblemente inteligente. Realmente siento que estoy trabajando con científicos espaciales. Y sus cerebros son tan grandes que tienen todo este ancho de banda para dedicarlo a otras cosas interesantes.
¿Me? Solo soy un desgraciado manchado de tinta. (Risas.)
Entonces: el crecimiento de EE. UU. Es rápido. ¿Que sigue?
El negocio japonés va muy bien. La trayectoria en los EE. UU. Está en un camino ascendente definido.
Una vez más, lo mejor de nuestro enfoque es que es escalable; podemos replicarlo en mercados de todo el mundo. Hasta ahora nos hemos centrado en EE. UU. Y Japón, y en algún momento anticipo que crearemos productos de mercado nacional adicionales para mercados importantes específicos.
Tenemos editores pidiendo a gritos que entremos en sus mercados porque ven que podemos generar tráfico. Cada semana recibo dos o tres consultas de editores solo de la India.
Ya tenemos una serie de socios que no tienen sede en EE. UU., Como la BBC, South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) en Alemania ... así que cuando estemos listos para entrar en esos mercados, sin duda ayuda.
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Hemos establecido nuestra buena fe y hemos establecido un modelo que podemos mostrar trabajos a usuarios y editores.
Entonces, ¿por qué no sacar otra página del libro de jugadas de Silicon Valley y expandirse rápidamente?
Preferimos la aproximación lenta a la pista. Me encanta la idea de la dominación global y no me disculpo por ello. (Risas.)
Pero, por otro lado, en un entorno de startups debes tener un sentido de disciplina. A pesar de que una parte de ti está diciendo: 'Vamos, vámonos ...', también debes asegurarte de tener esto trabajando bien antes de mudarte a que .
Y eso es lo que hemos hecho. Para una empresa como SmartNews, probablemente no había un mercado más difícil de romper fuera de Japón que el mercado estadounidense. Así que primero asumimos la tarea más difícil y mantuvimos nuestro enfoque en ese desafío.
Ahora, en EE. UU., Tenemos más de 300 socios. Vaya al directorio de canales en la aplicación y mire la lista. Hay algunos nombres bastante buenos. Y la lista de nuevos canales crece constantemente a medida que incorporamos nuevos socios.
Además de la tecnología y el modelo, esa es nuestra otra arma secreta: nuestra fantástica lista de socios.
Si podemos establecernos en los EE. UU., Dado lo duro que es el entorno con todas las tribulaciones de la industria de los medios de EE. UU. Y toda la competencia ... si podemos establecernos aquí, podemos hacerlo en cualquier lugar.
Lo que nos permitirá trabajar, de forma lenta pero segura, en hacerlo en todas partes.
