Recientemente tuve una conversación con alguien mucho más inteligente que yo, y ella me contó lo emocionada que estaba de que finalmente tuviera a alguien para liderar una de las divisiones más importantes de su empresa. Le pregunté por qué pensaba que había tardado tanto en encontrar a alguien y su respuesta no fue la que esperaba.
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Me dijo que se había encontrado con muchos candidatos talentosos, que podría haber contratado a cualquiera de ellos y que todo habría ido bien. Sin embargo, estaba dispuesta a esperar hasta encontrar a alguien que sabía que podía hacer el trabajo sin ella. Fue un recordatorio de que los mejores líderes no son necesariamente los mejores para hacer las cosas, pero son los mejores en una cosa en particular: encontrar, equipar y ayudar a otros a hacer lo suyo.
No pude evitar pensar en algo que recuerdo haber leído en una de las cartas a los accionistas de Warren Buffett. Este era de 2010, y Buffett estaba hablando de cómo su empresa empodera a sus gerentes para que hagan lo suyo. Aquí está el pasaje relevante:
En Berkshire, los gerentes pueden concentrarse en administrar sus negocios: no están sujetos a reuniones en las oficinas centrales ni a preocupaciones financieras ni al acoso de Wall Street. Simplemente reciben una carta mía cada dos años y me llaman cuando lo desean. Y sus deseos sí difieren: hay gerentes con los que no he hablado en el último año, mientras que hay uno con el que hablo casi a diario. Nuestra confianza está en las personas más que en los procesos. Un código de 'contrata bien, gestiona poco' se adapta tanto a ellos como a mí.
Fueron esas cuatro palabras que Buffett pone entre comillas al final las que se habían escondido en mi cerebro y estaban encontrando su camino hacia la superficie nuevamente: 'Contrata bien. Maneja poco.
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Seamos honestos, eso va en contra de lo que la mayoría de los gerentes creen que es su trabajo. La contratación es a menudo una función de cumplir los roles lo más rápido posible, y la administración es la forma en que nos aseguramos de que las personas en esos roles no corran demasiado rápido ni derriben nada. Así es como nos aseguramos de que estén haciendo las cosas como las haríamos nosotros.
Excepto que parte del objetivo de contratar bien es para que no tenga que preocuparse si ellos hacen las cosas como usted lo haría. Además, si contrata a alguien cuya mano tiene que tomar, todavía está haciendo el trabajo. Solo que estás haciendo el trabajo con la carga adicional de llevar a otra persona contigo.
En cambio, los contrata para que hagan lo que se les da bien. Tu rol es diferente.
Creo que Buffett está sugiriendo que la verdadera marca de los gerentes exitosos es que se esfuerzan por asegurarse de haber contratado a las personas adecuadas en lugar de perder el tiempo en la microgestión. Si siente la necesidad de microgestionar, una de estas dos cosas es cierta:
La primera es que contrató a la persona equivocada y no puede hacer el trabajo sin que usted mire por encima del hombro. Si ese es el caso, realmente depende de usted. Hizo un mal trabajo en la contratación y obtuvo exactamente lo que debería haber esperado.
O, y este es el escenario más probable, su comprensión de lo que significa administrar personas está rota. Gestionar bien a las personas no significa involucrarse en todas las decisiones. No significa rastrear todo lo que hacen durante todo el día o registrarse constantemente.
Buffett dice que se comunica con las personas que dirige una vez cada dos años. Más allá de eso, depende de ellos decidir con qué frecuencia necesitan su opinión. Estoy seguro de que varía según el individuo, pero el punto es que no lo determina Buffett.
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En su lugar, administre estableciendo expectativas claras para su equipo, proporcionándoles los recursos que necesitan, haciéndolos responsables de su desempeño y celebrando su éxito. Concéntrese en esas cuatro cosas y descubrirá que dedica mucho menos tiempo a administrar, y su equipo pasará mucho más tiempo sobresaliendo en lo que sea para lo que los contrató en primer lugar.
