Pocas personas han probado su valía tan públicamente, o en circunstancias tan espantosas, como Capitán 'Sully' Sullenberger . Hace poco más de una década, el piloto del vuelo 1549 de US Airways implementó las lecciones de liderazgo de toda una vida para aterrizar de manera segura su avión averiado en el río Hudson, una hazaña que habitualmente atribuye al desempeño en equipo, más que individual.
Desde entonces, innumerables líderes empresariales y otros han buscado sus conocimientos sobre la importancia de dominar el oficio de uno, mantener una vigilancia constante, aprender continuamente y estar siempre dispuesto a escuchar. Sullenberger habló con C ª. sobre su experiencia con el mando, las formas de mejorar la forma en que se enseña el liderazgo y, por supuesto, ese día trascendental de 2009.
C ª. : ¿A quién admirabas cuando eras pequeño? ¿Qué te enseñaron? Sullenberger: Mi padre fue oficial naval en la Segunda Guerra Mundial. Me enseñó desde muy temprana edad sobre las responsabilidades de un líder: que un comandante es, en última instancia, responsable de todos los aspectos del bienestar de quienes están a su cargo. Y ay de cualquier líder que por alguna falta de previsión o error de juicio haga que alguien resulte herido.
Uno de mis mentores fue mi primer instructor de vuelo, L.T. Cook Jr. Era un fumigador: un hombre de pocas palabras pero de alto nivel. Lo que me enseñó sentó las bases de mi carrera como piloto. Vuela el avión. Conócelo íntimamente. Desarrolle las habilidades, el conocimiento, el juicio y la experiencia para poder manejar algo que nunca anticipó, en cualquier momento. Y eso, por supuesto, es exactamente lo que tuvimos que hacer muchos años después.
Eras piloto de combate en la Fuerza Aérea. ¿Qué le enseñó su experiencia en el ejército sobre el liderazgo?
El ejército tiene una historia de siglos de una cultura fuerte y muy disciplinada. Los valores institucionales tácitos y el conocimiento se pueden expresar en la tradición que incluso los no militares sabrán: no renuncies al barco. No en mi turno. Nadie se quedó atrás. Y todo el mundo sabe por la historia de su servicio y por conflictos anteriores sobre el coraje, la integridad y el espíritu de cuerpo. Debido a esos valores fundamentales, saben cómo hacer cosas difíciles, incluso en situaciones en las que parece que el éxito es casi imposible. Trabajan juntos bajo desafíos extremos para sobrevivir.
¿Qué tuvo que cambiar cuando pasó a la aviación civil?
En el ejército, hay formas muy específicas de realizar tareas e interactuar con los demás. En el mundo civil, hay un millón de formas de ir de A a B, y tal vez 900.000 de ellas sean lo suficientemente correctas. Así que en la aviación civil, si bien siempre fue importante respetar el cumplimiento de los procedimientos, también había mucho espacio para la técnica, para el juicio. Ese fue un gran cambio cultural sobre cómo hacer el trabajo.
Mirando hacia atrás en el día del vuelo 1549 hace 10 años, ¿se sorprendió de alguna manera?
La sorpresa fue lo intenso que fue. En la aviación comercial, trabajamos duro para nunca dejarnos sorprender por nada. Planeamos con anticipación, anticipamos cada curso de acción y tenemos cursos de acción alternativos. Pero el efecto de sobresalto fue enorme en esos primeros segundos cuando los pájaros nos golpearon y dañaron los motores; resultó irreparablemente. Y la pérdida de empuje fue repentina. La respuesta fisiológica normal de mi cuerpo a este estrés repentino que amenazaba la vida fue intensa. Mi presión arterial se disparó. Mi pulso se disparó. Todos obtuvimos una visión de túnel a medida que nuestros campos de percepción se estrecharon debido al estrés. Pero, como profesionales, habíamos aprendido a dominar el oficio y a dominarnos a nosotros mismos. Teníamos la disciplina mental para compartimentar nuestras mentes y enfocarnos claramente en las tareas que teníamos entre manos.
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¿Qué opinas del riesgo?
He hecho un buen estudio del riesgo. Y tengo un profundo conocimiento de que los resultados casi nunca son el resultado de un solo fallo o error. Son el resultado final de una cadena causal de eventos. Así que comencé temprano en mi carrera a sensibilizarme a las condiciones latentes y los riesgos sistémicos. Leí sobre accidentes históricos y la cadena de eventos que los condujeron. Entonces pude ver cuándo las cosas empezaron a cambiar y las condiciones no eran tan ideales como antes. Y yo diría que es un pequeño eslabón más en la cadena. Si no lo mitigo, si no tomo medidas para evitar que cause daño, entonces podría hacerlo. Entonces soy un practicante consciente.
Algunos expertos citan la humildad como un componente importante de un gran liderazgo. ¿Fue difícil mantener la humildad cuando el mundo seguía llamándote héroe?
Para nada. Mi temperamento natural es no buscar ser el centro de atención. Lo difícil fue cerrar la brecha entre lo que pensé y sentí y lo que otros parecían pensar y sentir sobre este evento y, por extensión, sobre mí. Tuve que hacer un compromiso intelectual conmigo mismo: decir que aceptaré gentilmente el regalo de su gratitud, pero no lo asumiré completamente como mi propio manto. No voy a creer completamente que soy tan heroico o tan grande como pueden suponer.
Una cosa sobre mi perspectiva ha cambiado. En los primeros días, diría que estábamos haciendo nuestro trabajo. Con solo decir que nos vendí a todos cortos. En retrospectiva, acertamos tanto y tan rápido en circunstancias tan difíciles que creo que hicimos nuestro trabajo extraordinariamente bien.
¿Cómo se produce una gran cultura en un equipo más pequeño, como uno que opera un avión o tal vez crea una startup?
Comienza con los valores fundamentales. Comienza con el liderazgo con el ejemplo. Tratando de vivir lo que crees y hacérselo evidente a quienes te rodean. Especialmente en un equipo pequeño, ni una sola palabra, ni una sola interacción pasa completamente desapercibida o sin consecuencias. Si haces lo que dices, la gente lo nota. Y si no lo hace, lo notan. Así que pienso en tratar de modelar las actitudes, el comportamiento, los valores en los que crees, que quieres ver. Si lo hace, puede ser contagioso. El coraje puede ser contagioso. La compasión puede ser contagiosa. Competencia. Aprendizaje continuo. La búsqueda constante de la excelencia puede ser contagiosa. Y eso beneficia no solo a usted y a su equipo, sino también a la sociedad.
¿Los problemas culturales han contribuido a los problemas en la industria de las aerolíneas?
Hemos estado luchando con eso desde los hermanos Wright. En los viejos tiempos, no se reconocía bien que el liderazgo era importante, que formar un equipo era importante. Y, por supuesto, la tasa de accidentes reflejó eso. A finales de los 80, ayudé a desarrollar el primer curso de formación de equipos de liderazgo en mi aerolínea. Observamos cómo los mejores capitanes construían y dirigían sus tripulaciones: cómo se comunicaban, manejaban las distracciones, administraban sus cargas de trabajo y atrapaban errores. Cómo tomaron un equipo de expertos y crearon un equipo de expertos. Allanamos la jerarquía para que pudiera ser psicológicamente seguro que un asistente de vuelo junior se acercara a un capitán senior por un problema de seguridad. Y ayudamos a crear entre los miembros del equipo un sentido compartido de responsabilidad por el resultado. Cada una de las principales aerolíneas lo ha hecho durante los últimos 20 o 30 años, que es una de las principales razones por las que la aviación se ha vuelto tan segura.
¿Qué es lo que la gente suele perder del liderazgo?
Existe un sólido argumento comercial para que los líderes no solo tengan habilidades financieras o técnicas, sino también habilidades humanas. Una de las responsabilidades más fundamentales del liderazgo es crear una cultura en la que todos podamos y deseemos hacer nuestro mejor trabajo. En cualquier cosa menos en el más corto plazo, siempre es mejor y más barato hacerlo bien la primera vez que tener que intentar reparar el daño después.
Necesitamos hacer un mejor trabajo enseñando liderazgo de acuerdo con los valores fundamentales. Construcción de equipos: cómo se conecta con los grupos. Cómo los motiva, no solo con dinero sino también con satisfacción laboral. Cómo compartir el éxito. Si podemos recordarle a la gente no solo qué hacer y cómo hacerlo, sino también por qué lo hacemos y para quién, habrá una fuerte influencia positiva en el resultado final.
¿Cómo puede prepararse para liderar?
Hay muchas oportunidades para marcar la diferencia de formas más pequeñas o menos obvias. Hay formas de liderar incluso conduciendo en el tráfico: eligiendo dejar a alguien delante de usted en lugar de interrumpirlo. A veces, un grupo pequeño experimentará cierta incomodidad social y luego una persona tomará la iniciativa para decir una palabra o hacer algo. Y la gente los seguirá. Eso es todo lo que se necesita. Ser el que dice: 'Aquí es donde comenzamos'.
