He estado escribiendo una serie de artículos sobre la transformación organizacional impulsada por la cultura. Gran parte de mi filosofía sobre este tema se derivan de los aprendizajes en el campo de batalla como un SEAL de la marina de guerra, y en la sala de juntas como un empresario. Hay tres fases en mi modelo de transformación, cada una con varios componentes: construir la cultura del cambio, prepararse para la batalla del cambio y ganar la batalla del cambio .
cuantos años tiene liz cho
Una vez que una empresa está bien preparada para el cambio y se han tejido altos niveles de confianza y responsabilidad en la estructura de la cultura de la organización, solo entonces pueden comenzar a prepararse para la batalla del cambio. Comportamientos y mentalidades deben adaptarse y un plan de ataque desarrollado y comunicado. La primera fase para ganar la lucha por el cambio es empoderar al equipo y conseguir la mayor participación posible en todos los niveles.
Mientras pensaba en el título de este artículo, al principio tenía reservas sobre el uso del término caprichoso 'empoderar'. Si bien normalmente trato de mantenerme alejado de las palabras de moda comerciales que se usan en exceso, creo que en el entorno empresarial más complejo y cambiante de hoy en día, otorgar a una gama más amplia de personas más poder para impulsar el cambio organizacional equivale al éxito. Inspirar al equipo es una cosa, pero darles más autonomía física y psicológica para participar en el proceso de transformación es fundamental.
Mis experiencias dentro de mis empresas, empresas con las que he consultado y cada estudio de caso que he visto apunta al hecho de que la falta de enfoque en la inclusión es una de las razones principales por las que fracasan los esfuerzos de transformación.
En el campo de batalla, el éxito de la misión depende de la participación de todos, desde las tropas de primera línea hasta la cima. Lo mismo se aplica al éxito empresarial, especialmente en tiempos de cambio.
Así que evitemos este escollo y hablemos sobre cómo empoderar mejor a los empleados para que se responsabilicen y realicen cambios organizacionales positivos y duraderos.
1. Comunicar una visión de cambio poderosa.
En el artículo de la semana pasada, escribí sobre los seis principios para comunicar una visión de cambio poderosa. Hacer que sea sencillo y auténtico es crucial, como es el uso de múltiples canales de comunicación y encontrar maneras de tejer en repetidas ocasiones la visión en todo lo que la compañía dice y hace. El grupo de trabajo de transformación que guía las iniciativas de cambio también debe cambiar sus comportamientos para que sean coherentes y estén alineados con esta nueva visión.
Uno de los elementos más poderosos de la cultura Navy SEAL es simple: tener un sentido de propósito compartido y una alineación total en las misiones. ¿Estamos siempre de acuerdo en cómo llegar? No. Y esa es también otra fortaleza de nuestra cultura. Debemos permitir que todos los que tienen una voz y fomentar la comunicación transparente de la parte superior y hacia abajo hasta la parte inferior. Cuando el equipo está alineado y comprometido con la misión, es cuando las creencias cambian. Las nuevas creencias conducen a la adopción de nuevas acciones y esas acciones conducen a los resultados deseados.
2. Alineando Sistemas y Estructuras a la Visión.
Aquí es donde a menudo puede resultar complicado. He visto a muchas empresas hacer un buen trabajo al llegar a esta parte del proceso, solo para quedarse cortas cuando los nuevos sistemas, procesos y estructuras no se alinean con el logro de la visión final del cambio.
¿Qué quiero decir con esto? Digamos que una empresa de HVAC progresiva está creciendo enormemente y está llevando la organización a todo el país durante los próximos cinco años. Una de las partes más importantes de su visión de cambio es ser considerado líder en servicio al cliente. Así que desarrollan un plan de visión centrado en el cliente. Comienzan a ejecutar este plan, pero comienza a estancarse a la mitad y nadie parece saber por qué. El equipo de liderazgo trae algunos consultores que rápidamente descubren el problema. La empresa todavía está utilizando muchas de las estructuras que pusieron en marcha cuando eran una empresa nueva. Los sistemas de recursos humanos y los modelos de compensación no tienen casi nada que ver con recompensar los comportamientos del cliente primero. No tienen un sistema perfecto para la retroalimentación regular de los clientes. Ves a dónde voy con esto. Durante la transformación organizacional, la estructura debe modificarse con mayor frecuencia para adaptarse a la visión.
cual es el origen etnico de tarek el moussa
3. Capacitación para los nuevos sistemas y estructuras.
Desafortunadamente, gran parte de mi conocimiento sobre este tema proviene de las veces que me he quedado corto o me he equivocado completamente. Así es la vida. Habíamos estado llevando a una de mis compañías anteriores a través de un cambio bastante radical para ser más eficiente, tener una comprensión más profunda de nuestros datos financieros, brindar mejor calidad e implementar nuevos sistemas para seguir siendo competitivos en una industria que cambia rápidamente. Uno de los requisitos necesarios era un nuevo sistema de gestión de proyectos. Pero terminamos eligiendo un Ferrari cuando solo necesitábamos un Toyota confiable, y luego no brindamos suficiente capacitación ni recopilamos la retroalimentación correcta desde el principio.
Inculcar nuevos sistemas y procesos para que se ajusten a la visión requiere capacitación, algo para lo que muchas empresas piensan que no tienen el tiempo y el presupuesto. Pero ¿cuál es el costo real para no invertir en la formación adecuada en el momento adecuado? A veces, aquellas empresas que tienen la previsión de invertir en formación, también se quedan cortas porque esa formación solo se centra en unas pocas habilidades técnicas, pero deja de lado enseñar a los empleados a pensar de manera diferente y desarrollar nuevas habilidades de comportamiento.
4. Maneje los agentes anti-cambio.
Tener personas poderosas que han existido durante mucho tiempo puede tener connotaciones tanto positivas como negativas durante un esfuerzo de transformación. Si están comprados y evangelizan el cambio a quienes los rodean, está listo para comenzar. Lo contrario también puede tener efectos catastróficos. A veces, incluso los empleados altamente inteligentes y competentes son simplemente un producto de su entorno. Pero cuando llega el momento de cambiar, ya sea que se resisten o incluso vehementemente se oponen a ella. Y hazlo de una manera muy vocal.
Encuentro que el mejor curso de acción es la comunicación transparente. Primero desea obtener sus comentarios, lo que logra varias cosas. En primer lugar, sienten que se está escuchando su voz, lo que genera confianza con respecto a la nueva visión. En segundo lugar, pueden tener muy buenas ideas en lo que respecta a la nueva visión, no todo tiene que cambiar, el antiguo modelo de parar, empezar, continuar. Y tercero, brinda la oportunidad de explicar el 'por qué' con respecto a la visión a un nivel más personal. En este punto, o suben a bordo y ven la luz, fingen subir a bordo y se oponen en silencio a las acciones que se están tomando, o continúan oponiéndose abiertamente a los nuevos planes. Si no es la primera opción, deben eliminarse. No es una cosa fácil de hacer si han existido por mucho tiempo. Habrá implicaciones políticas y personales. Pero pesada es la cabeza que lleva la corona.
5. Dar realmente al equipo la propiedad de proyectos específicos .
Esta es la razón por la que el término 'empoderar' se utiliza con demasiada frecuencia. Cuando el equipo se le ha dicho que se les está facultado para tomar medidas y piezas propias de la misión cambio, pero son entonces micro logrado muerte, su participación será rápidamente lento. Aquí es donde los líderes deben adoptar una mentalidad más adaptativa e inspirar al equipo a ser responsable y asumir la responsabilidad.
con quien esta casado joe bonamassa
Mientras intención (la visión de cambio) del comandante del campo de batalla está claramente articulado y con regularidad, más autonomía se puede dar a los líderes de primera línea responsables. Con los 'marcadores de carril' adecuados, se les puede y se les debe permitir innovar dentro de la estructura dada. ¿Se cometerán errores? Seguro. Pero la verdadera autonomía no puede salir realmente dentro de un mecanismo de liderazgo de mando y control.
Con empleados verdaderamente empoderados, es mucho más probable ganar la lucha por el cambio. Los principios finales de esta fase incluyen la gestión de miedo y la fatiga mientras que inculca disciplina y capacidad de recuperación. ¡Más por venir!
