Tuve el honor de hablar con varios SEAL de la Marina y Rangers del Ejército: Navy SEAL Ray Care sobre la perseverancia, el desarrollo de la mentalidad correcta y cómo los únicos límites que realmente tenemos son los autoimpuestos; y el Army Ranger Tyler Gray sobre adaptabilidad, actitud, fortaleza mental y cómo en la vida no hay una línea de meta; Navy SEAL Sean Haggerty sobre cómo superar la duda y por qué esa habilidad es tan importante en los negocios y en la vida.
¿Brendon Urie tiene un hijo?
Ahora he tenido el honor de conocer Herbert Thompson , sargento de las Fuerzas Especiales (Boina Verde) y líder de equipo. Hierba fundada SF2BIZ , una organización sin fines de lucro para empoderar a los veteranos de las Fuerzas Especiales en transición para que prosperen en los negocios, y planea obtener un MBA mientras hace la transición del mundo militar al empresarial.
Herb tuvo la amabilidad de dejarme compartir una historia que me contó, así como algunas de las lecciones de liderazgo (en cursiva negrita ) aprendió como resultado.
Aquí está la historia de Herb en sus propias palabras. (Piense en mí como una mala excusa para un taquígrafo).
Vi como la granada propulsada por un cohete voló por encima de nuestro camión a una altura de 10 pies. Mi primer pensamiento fue: 'Esta es la maldita más tonta que jamás haya hecho'.
Mi siguiente pensamiento fue: 'Bueno, al menos eso no golpeó a nadie en nuestro convoy, y el enemigo debe estar a una buena distancia'.
Comencé a apilar los dos cascos de Kevlar de los dos operadores de las Fuerzas Especiales afganas en los asientos delanteros junto a mí en un soporte de radio. Las ametralladoras entrantes y salientes hicieron un ruido infernal cuando cobraron vida. Estábamos en una emboscada. Esto es lo que esperaba.
Ahora retrocedamos y hablemos de cómo llegué a esa situación.
El quinto día de una misión que 'lideraba' a 205 afganos (Fuerzas de Operaciones Especiales y Convencionales), estábamos en una pequeña aldea sin nombre, rodeada de montañas y a cientos de kilómetros de cualquier apoyo que no fuera un pelotón de los Navy SEAL cercano. Mi buen amigo Joe, nuestro sargento de armas junior, un par de soldados de infantería y yo éramos el 'rostro' estadounidense de esta operación.
Más temprano en el día, los insurgentes nos habían disparado desde nuestro sureste, norte y oeste. Sí, si tienes una brújula eso significa que nos tenían rodeados, lo cual fue una posición ventajosa para nosotros: dispara en cualquier dirección y golpearás al enemigo. [Risas.]
Mientras nos preparábamos para salir de la aldea, escuchamos por la radio que los insurgentes hablaban de preparar una emboscada en la única ruta para salir de la ciudad que podían usar nuestros camiones. El pelotón SEAL cercano y sus vehículos todo terreno habían maniobrado a través del accidentado terreno montañoso hasta mi posición. Solicité apoyo aéreo, ya sea aviones de ala fija o aviones de ala giratoria, para eliminar la amenaza.
Me dijeron que vendrían, pero no pronto, y no podíamos esperar ya que la oscuridad se acercaba. Además, no confiaba en todos nuestros homólogos afganos durante el día, y mucho menos durante la noche, para hacer lo correcto.
Entonces: Podríamos sentarnos y esperar el apoyo aéreo que tal vez no llegue. Podríamos intentar maniobrar sobre el enemigo con partes de una fuerza asociada en la que no confiaba. O podríamos quedarnos otra noche sin saber qué pasaría.
Esperamos y pensé en las opciones. Hablamos sobre lo que podría pasar y esperamos un poco más.
Pero luego tuvimos que actuar. Tuvimos que mudarnos. Saqué un mapa y tracé un plan en la arena: saldríamos utilizando el único camino posible con nuestros vehículos, a través del área donde podrían tendernos una emboscada, mientras que el pelotón de los SEAL maniobraría por la parte de atrás y saldría con un Posición de apoyo por fuego para cubrir nuestra retirada cuando comenzó el tiroteo.
Llega un momento en el que has investigado y analizado lo suficiente, solo tienes que actuar. No importa si se encuentra en una situación de combate en una tierra lejana, en una sala de juntas o en la búsqueda de una nueva ubicación para establecer un nuevo negocio. Se puede llegar a la parálisis mediante el análisis, los líderes lideran y sintiendo que el tiempo para actuar es fundamental. Una vez que llegues a ese punto, lo sabrás, ¡actúa! Ejecute su plan y hágalo realidad a partir del mejor plan y datos disponibles.
Los SEAL se retiraron, retrocediendo a través del terreno accidentado en sus vehículos para llegar a su posición.
Miré a nuestros muchachos y los evalué. El Ejército Nacional Afgano se mezclaba alrededor de sus vehículos. Los Commandos me miraron como, 'Estamos haciendo esto, pero no sabemos cómo terminará'. Los operadores de las Fuerzas Especiales afganas me miraron y sonrieron. Dijeron: 'Vamos a donde tú vayas'.
Tenía una opción, podía subirme al HMMWV blindado y no tener ninguna conciencia de la situación, o podía subirme a una camioneta Ford Ranger sin armadura y tener la mayor conciencia de la situación posible. Elegí viajar en el vehículo sin blindaje y tener la mayor comprensión posible de lo que me rodeaba.
Como líder, esa fue la elección correcta.
Me aseguré de que los otros estadounidenses estuvieran en los HMMWV blindados y protegidos. Y luego emprendimos nuestra ruta para salir de allí.
Un líder no puede esconderse en un capullo seguro mientras la acción se desarrolla afuera. Tienes que meterte en medio de lo que está sucediendo y descubrir la situación real. Camine por el piso de la fábrica y vea cuál es el problema con sus propios ojos. Asista a una reunión y vea dónde están los problemas reales. Salga y hable con sus clientes: obtenga información real y sin filtrar.
Los títulos de trabajo y los cargos no definen a un líder. Un líder se mete en medio de la situación y obtiene una comprensión completa de lo que está sucediendo, cuáles son los problemas, cómo se pueden encontrar soluciones y cómo el plan puede ser un éxito.
Nos acercamos a un giro de 90 grados a la derecha en la carretera y supe que era el lugar más probable para ser emboscado: teníamos que reducir la velocidad para tomar el giro; además, era el punto más cercano a la posición insurgente.
Miro por la ventana y vi a un anciano afgano caminando por la calle cerca de algunos edificios como si no le importara nada en el mundo. El cielo estaba claro y azul. El sol estaba brillando. Era un hermoso día.
Entonces vi una granada propulsada por un cohete volar unos metros sobre nuestro camión y pensé: 'Esta fue una maldita idea tonta'. ¿Quién se mete en una emboscada conocida en un vehículo sin blindaje y cree que es la mejor opción? [Risas.]
En cualquier momento, los SEAL deberían aparecer sobre su cresta a cientos de metros de distancia y comenzar a colocar plomo y daño severo sobre los insurgentes. Mientras tanto, sin embargo, más granadas propulsadas por cohetes volaron por encima. El fuego de la ametralladora entrante se intensificó.
Hubo un poco de fuego de respuesta del convoy que reaccionó a la emboscada mientras seguíamos avanzando. Los cascos que había apilado en un soporte de radio estaban aguantando; nada entraba en nuestro camión.
Sabía que iba a estar bien, íbamos a superar esto y reírnos de ello más tarde.
Había apilado esos dos cascos de Kevlar en el estante de la radio junto a mí para detener las balas entrantes. Ahora me río de eso; que pensamiento tan absurdo. Pero lo creí. Creí que ayudaría y eso me ayudó a concentrarme en lo que era importante.
Ya sea la foto de béisbol de su hijo sentada en su escritorio lo que le trae suerte, la foto del recital de baile de su hija, sea lo que sea, si le ayuda a creer, genial. No tiene por qué ser racional. Todo lo que importa es que creas. Su poder de fe y poder concentrarse en el negocio en cuestión, eso es lo que importa.
Mientras disparábamos, pensé: '¿Dónde están los SEAL y su fuego de apoyo?' No escuché ningún disparo proveniente de la dirección que esperaba. Tampoco los vi.
Una rápida llamada por radio a su líder, Steve, me dio la respuesta. Habían aparecido en una cresta listos para hacer fuego, solo para ver que estaban demasiado lejos y necesitaban moverse a la siguiente cresta más cercana. Pasarían un par de minutos antes de que estuvieran en condiciones de proporcionar fuego de apoyo.
No podía hacer nada más que seguir empujando al convoy a través de la zona de muerte de la emboscada. Los SEAL eran luchadores dedicados y competentes. Estaban solucionando el problema. No había necesidad de que desperdiciara mi atención en esa situación.
La ley de Murphy se aplica incluso a los mejores planes. Las cosas siempre saldrán mal.
Esperar algo. Anticípalo. Y no se preocupe por eso. Si puede controlar un problema y solucionarlo, hágalo. Si no puede, no desperdicie el poder del cerebro en algo que está fuera de su control.
No hay necesidad de preocuparse por un problema de ventas o una decisión tomada por un socio que no puede controlar. Enfócate en lo que tu lata afectar - y utilizar sus energías en lo que es importante y frente a usted.
Seguí comunicándome con Joe y me aseguré de que todos los estadounidenses estuvieran bien y de que siguiéramos avanzando.
Por supuesto, en la tradición que ahora había experimentado algunas veces, el vehículo líder, un vehículo del Ejército Nacional Afgano equipado con un rodillo de minas, se detuvo. Al estar más atrás en el convoy de unos 20 vehículos, ahora estaba sentado justo en el medio de la zona de muerte en la curva de la carretera.
Fue entonces cuando sonreí y tuve una 'gran idea'. Llevaba un arma antitanque ligera (LAW) atada a la espalda durante unos cinco meses. Ahora finalmente iba a poder dispararle al enemigo.
Desmonté del vehículo, dejé mi arma larga atrás y me moví a una posición para disparar la LEY a los insurgentes que nos atacaban. Maniobré alrededor de un edificio a unos 50 metros de mi vehículo. No podía ver exactamente dónde estaba el enemigo, así que me acerqué. Comencé a recibir rondas de ametralladoras cercanas a mi posición. El enemigo vio que me había convertido en un blanco fácil y comenzó a enfocarse en mí con sus ametralladoras.
Entonces, alineé las miras y disparé el cohete a una posición enemiga. En este punto, una ametralladora enemiga se interesó seriamente en mí y el número de rondas entrantes se intensificó. Dejé caer el tubo del cohete y volví corriendo al convoy.
Cuando rodeé un edificio a toda velocidad, ansioso por volver a la 'seguridad' de mi vehículo, me detuve repentinamente.
El vehículo se había ido.
Tal vez tenga una gran idea que ha estado ansioso por implementar. Pero eso no significa ahora es el momento adecuado para forzar esa opción. Eso fue lo que hice. Estaba tan ansioso por disparar un cohete que había estado cargando durante meses, que iba a disparar sin importar qué.
No intentes meter una clavija cuadrada en un agujero redondo. Es posible que tu gran idea no encaje en este momento. La nueva técnica de ventas que ha estado deseando probar, o un gran proceso del que ha oído hablar y desea implementar: tómese un segundo para hacer una pausa y considerar si está forzando la clavija incorrecta en el agujero equivocado.
Mientras me paraba por un segundo con solo una pistola en mi cadera y balas entrantes entrando, miré hacia arriba para ver el convoy moviéndose lentamente y mi camioneta un par de cientos de metros más adelante. Corrí, no, corrí, más rápido que cualquier atleta olímpico en los 100 metros de carrera, para alcanzar a mi camioneta. Cuando alcancé el camión, Oscar, uno de los operadores de las Fuerzas Especiales afganas, que estaba disparando una gran cantidad de fuego contra las posiciones enemigas, sonrió y gritó un gran rugido de aprobación a mi regreso.
Corrí ese par de cientos de metros, vistiendo un chaleco antibalas, más rápido de lo que probablemente podría haberlo hecho afuera en la calle en casa en pantalones cortos de gimnasia y zapatillas de deporte.
Eres capaz de más de lo que crees, especialmente en situaciones extremas. Puede estar a la altura de las circunstancias y estar dispuesto a hacer más de lo que jamás pensó que fuera posible.
Si se ha preparado lo mejor posible, cuando llegue el momento de la verdad, producirá resultados que nunca imaginó.
Salté de nuevo a la camioneta, contuve el aliento y agarré mi arma larga. Y decidí que no volvería a dejarlo atrás. [Risas.]
El convoy continuó moviéndose lentamente, mucho más lento de lo que me hubiera gustado con rondas y cohetes aún llegando.
Entonces el convoy se detuvo. Cinco segundos. Diez segundos. Treinta segundos. No nos movíamos.
Usé la radio para preguntarle a Joe qué estaba pasando. No lo sabía. Salté del camión con mi arma larga en la mano y me moví rápidamente hacia el frente del convoy, pasando al lado de todos estos vehículos con un grupo de afganos que parecían aburridos y no disparaban al enemigo. Les indiqué que dispararan a las posiciones enemigas. Algunos lo hicieron, otros no.
Pasé junto a Joe y le dije que iba al vehículo delantero para ver cuál era el problema. Llegué al vehículo principal, un HMMWV con un rodillo de mina conectado al frente. No hubo ningún problema, ningún obstáculo significativo o mío en el camino. Hablé con su líder, usando señales de manos y brazos, para asegurarme de que entendiera que quería que nos largáramos de allí. Después de unos segundos se dio cuenta de lo que estaba diciendo y el vehículo comenzó a avanzar lentamente, con el convoy siguiéndolo.
Como líder, tienes que ver cuál es el problema de primera mano. No se siente en su oficina y escuche sobre un problema en el muelle de carga. Camina hacia abajo y míralo. Hable con la gente de envío para obtener la información real. O si uno de sus socios en un trato tiene problemas, vaya a hablar con ellos. Vea los problemas por sí mismo.
Nunca aprenderá todo lo que necesita saber si se sienta en una silla de oficina cómoda y ergonómicamente mejorada.
El convoy continuó moviéndose y me subí a mi camión mientras subía por la carretera y nos dirigimos de regreso al complejo que habíamos asegurado en la siguiente aldea como nuestra base de operaciones.
En ese momento, dos helicópteros de ataque Apache sobrevolaron y se registraron en la radio. 'Demonios, sí', pensé, 'es hora de poner algo de fuego en estas posiciones enemigas'.
Pensé que Steve, el líder de los SEAL, los llamó. Luego pensé durante unos segundos y supe que ese no podía ser el caso. Solo habíamos estado bajo fuego durante unos 20 minutos y estaban basados en un largo vuelo de distancia.
Más tarde hablé con Steve. El había pensado I había llamado a los apaches.
Lo que realmente sucedió es que se habían estado dirigiendo hacia nosotros durante un tiempo. Pero nadie me informó, incluso cuando pregunté si vendrían.
Podría haber creado otro plan, uno que no implicara que fuéramos el cebo de la emboscada, lo que habría sido útil. [Risas.]
El flujo de información es fundamental y debe fluir hacia arriba y hacia abajo, de izquierda a derecha, 360 grados. No oculte información a su gente ni habilite un sistema que obstaculice el flujo de información.
La gente puede ser increíblemente innovadora y hacer cosas maravillosas con conocimiento. Pero sin ese conocimiento, se crean planes que no pueden alcanzar su máximo potencial. Fomente el flujo de información. Poner el ejemplo. Hágalo parte de su cultura.
Permita que su gente brille y ayudarán a hacer crecer su negocio.
Los apaches estaban allí, pero ¿por qué no disparaban al enemigo? Me registré por radio con Steve, que estaba en una posición mucho mejor para controlar el avión.
El problema eran las Reglas de combate, las regulaciones necesarias para luchar legalmente. Básicamente, las restricciones sobre cómo podríamos enfrentarnos al enemigo. Los Apaches no estaban acostumbrados a trabajar con fuerzas de Operaciones Especiales y seguían un conjunto diferente de reglas de enfrentamiento.
Steve les suplicaba que dispararan contra las posiciones enemigas, y ellos decían que no podían. Los pilotos de Apache estaban viendo al enemigo soltar sus armas, lo que significaba que ahora no estaban armados, a pesar de que eran las mismas armas que estaban calientes por dispararnos durante los últimos 20 minutos. Seguían siendo combatientes enemigos. Todo lo que tenían que hacer era recoger sus armas y empezar a disparar de nuevo.
Steve tardó unos minutos en convencer a los apaches de nuestras reglas de enfrentamiento y luego consultar con una oficina central superior para su aprobación. Finalmente volvieron a la radio y dijeron que estaban haciendo fila para un tiroteo contra cuatro insurgentes.
Eso duró unos dos minutos, y luego los insurgentes entraron en una aldea, lo que significa que no se les podía disparar por temor a causar víctimas civiles.
La burocracia es un asesino. Mata el espíritu, mata la innovación, mata el crecimiento. Caza tu innecesaria burocracia interna y deshazte de ella. Establezca reglas que ayuden a las personas a hacer su trabajo y ser innovadoras, sin estorbar.
¿Cuál es la mejor forma de encontrar esas barreras? Pedir. Pregunte a sus empleados sobre las reglas o normas de la oficina que se interponen en su camino. Y pregúnteles si tienen ideas que mejoren la productividad.
Se sorprenderá con las grandes cosas que se les ocurrirán a sus empleados. Pero tienes que preguntar y escuchar.
Nuestros vehículos entraron y rodearon el recinto desde el que estábamos operando. Nos aseguramos de que la seguridad estuviera en su lugar y verificamos si había víctimas.
Afortunadamente, milagrosamente, no tuvimos a nadie herido. Hubo algunos rasguños y magulladuras, pero nada de qué preocuparse: un día normal en nuestra oficina.
Luego, con todos reunidos, entramos en una Revisión informal posterior a la acción (AAR): qué se suponía que sucedería, qué sucedió realmente, qué salió bien, qué salió mal y qué podríamos hacer mejor en el futuro.
Un AAR es un momento de aprendizaje crucial para todos los involucrados, uno que puede mejorar sus operaciones con las personas que realmente las llevan a cabo. No lo hagas demasiado formal. Simplemente guiado por el camino. Su gente necesita poder expresar sus opiniones y observaciones profesionales sin posibles reacciones y repercusiones.
Permita que todos aporten sus opiniones y den ideas para operaciones futuras. Puede que sea el chico o la chica nuevos de la oficina al que se le ocurra la mejor idea para un camino a seguir, o que identifique un problema importante que otros no vieron.
Lo más importante es tener una piel gruesa. No te lo tomes como algo personal. Escuche y aprenda, y ayude a su equipo a aprender.
Después de que llegamos al recinto y establecimos la seguridad, caminamos hacia el otro y, con sonrisas tan grandes como puedas imaginar, nos abrazamos. Fue una alegría pura haber sobrevivido y haber superado la misión.
Hicimos que uno de los chicos nos tomara una foto abrazados, sucios como el infierno, cubiertos de sudor, vivos y llenos de tanta alegría inmensa como humanamente posible. Joe me dio esa foto.
Esa imagen siempre será una de mis posesiones más preciadas.
No importa si se trata de una operación de combate, un trato muy reñido o un arduo proceso de adquisición: tómate el tiempo para disfrutar el momento y tu logro con aquellos que lo hicieron posible.
Esos son genuinamente los momentos felices que apreciará años después cuando mire hacia atrás. Las personas con las que trabajó y la alegría que compartió al lograr el éxito serán sus mejores y duraderos recuerdos.
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