Si pudiera elegir el cerebro de cualquier emprendedor vivo, creo que dos de los más interesantes serían los ex directores ejecutivos de Microsoft, Bill Gates y Steve Ballmer.
La semana pasada, tuve la oportunidad de hacerlo indirectamente al entrevistar a Bob Muglia, quien trabajó directamente para ambos durante décadas. Al hacerlo, reveló conocimientos de liderazgo que extrajo no solo de lo que hicieron bien, sino también de lo que hicieron mal.
Sin embargo, con un patrimonio neto de $ 79 mil millones y $ 21 mil millones , respectivamente, acertaron mucho durante su mandato en la empresa de 40 años.
Muglia pasó 23 años en Microsoft, de 1988 a 2011, durante los cuales dirigió su Negocio de servidores y herramientas de $ 16 mil millones . Después de una temporada en Juniper Networks, en junio pasado se convirtió en CEO de Snowflake Computing, con sede en San Mateo, California. En octubre, ayudó al servicio de almacenamiento de datos basado en la nube, que ahora cuenta con 65 empleados, a recaudar 26 millones de dólares en capital.
Le pedí a Muglia que me contara lo que aprendió de las cosas buenas y no tan buenas que los vio hacer. Aquí hay ocho ideas de liderazgo que Muglia aprendió de Gates y Ballmer.
Bill Gates
1. Cree modelos comerciales ganadores
Esta es claramente la clave del patrimonio neto de Gates. Gates pudo encontrar una manera de dividir las ganancias con Intel en lo que alguna vez fue un mercado enorme y de rápido crecimiento para las computadoras personales. Microsoft hizo esto esencialmente monopolizando el mercado de sistemas operativos de PC y luego usando ese poder para alentar a los fabricantes de PC como Dell y Compaq a empaquetar el software de Microsoft con su hardware, lo que Muglia llamó el modelo OEM.
Como explicó Muglia, “Gates es responsable del modelo comercial de OEM. Y no es algo en lo que otras personas pensaran hasta después de que él lo hizo funcionar ''.
2. Piense en el largo plazo
Muglia descubrió que Gates siempre estaba pensando en el largo plazo y en cómo Microsoft podría ganar. Bill adoptó una visión a más largo plazo. Creía que tenía una mejor intuición sobre cómo evolucionaría el mercado y que Microsoft debería proporcionar tecnología patentada para ganar a largo plazo. Consideró que era responsabilidad de la alta dirección pensar detenidamente sobre cómo podría desarrollarse el futuro '', dijo Muglia.
3. Atacar las ideas de forma analítica
Muglia quedó impresionado por lo dispuesto que estaba Gates a que otros desafiaran sus ideas. A Bill le gustaba cuando la gente entraba en su oficina y le decía que estaba equivocado. Tenía una visión de la realidad diferente a la que veían los demás. No siempre tuvo la razón, pero cuando la tuvo, fue poderoso ''.
Si bien Gates tenía un enfoque idiosincrásico, las ideas ganadoras a menudo se dirigían a mercados grandes y con poca gente en los que Microsoft tenía habilidades únicas. 'El mercado tenía que estar ahí, la tecnología tiene que funcionar y él no quería hacer algo que todos los demás estaban haciendo', explicó Muglia.
Aunque Muglia no salió y dijo esto, supongo que Gates a menudo atacaba a las personas que lo desafiaban sin tener argumentos sólidos. Si alguna vez volvieran a su oficina en un esfuerzo por desafiarlo en el futuro, tendrían una discusión más a prueba de balas.
4. Contrata y motiva a grandes personas
Es un axioma básico del mundo de las startups de hoy que la empresa con el mejor talento a menudo gana. Los mejores codificadores son mucho más productivos que sus pares menos talentosos y lo mismo puede decirse de los especialistas en marketing y ventas.
Pero, ¿cómo los convence para que se incorporen a su empresa? “En 1995, cuando Microsoft dominaba el mercado de software para PC, que estaba en pleno auge, era fácil contratar a los mejores talentos. Microsoft estaba cambiando el mundo. Y la gran gente de Microsoft emitió electricidad que atrajo a más gente talentosa. Después de 2000, fue más difícil atraer ese talento ”, dijo Muglia.
5. No lo hagas personal
Uno de los grandes problemas de Microsoft fue que los ataques intelectuales se volvieron personales. Y eso ahuyentó el talento y desmotivó a la gente.
Muglia señaló: “El lado negativo de desafiar los puntos de vista de las personas fue una cultura de agresividad que se volvió personal. Microsoft lo empujó más allá del nivel apropiado. Se volvió personalmente abusivo '.
En Snowflake, Muglia recupera la agresión. “Animo a la gente a desafiar mi pensamiento y si hacen un argumento convincente, cambiaré nuestra estrategia y les haré saber que contribuyeron al cambio. Esto motiva a la gente a pensar y desafiar sin ser demasiado agresivos personalmente ”, explicó.
6. No dejes que una fuerza central se convierta en una rigidez central
Microsoft tuvo tanto éxito con su modelo OEM, que buscó aplicar el mismo enfoque a otras empresas en las que ingresó después de que Gates vio el surgimiento de Internet.
Al hacerlo, Microsoft dejó que una fortaleza central le impidiera encontrar estrategias efectivas en otros mercados. 'La decisión de Bill de dejar de trabajar en Internet Explorer en 2001 fue un error. Quería centrarse más en tecnología patentada como la biblioteca gráfica de Windows. Y trató de aplicar el modelo OEM en Windows Phone, lo que no fue efectivo ”, dijo.
No estoy seguro de cómo Muglia está aplicando esta idea. Pero creo que sería particularmente importante para cualquier empresa que logró un gran éxito no perder su flexibilidad.
Steve Ballmer
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7. Obtenga sus números correctos
Ballmer era excepcionalmente bueno en matemáticas: en una página de miles de números utilizados para los pronósticos de ventas de una unidad de negocios, rápidamente pudo detectar el que estaba equivocado.
Muglia explicó: 'Steve nos hizo hacer RevSums, que eran trozos de papel de 11 por 17 pulgadas con 3500 números. Lo miraba durante 90 segundos y decía: 'Ese número está mal'. Nueve de cada diez veces, estaría en lo cierto '.
8. Acepta que puedes aprender de los demás.
Le pedí a Muglia que me dijera cómo cree que responderían Gates y Ballmer si acudiera a ellos en busca de asesoramiento sobre un problema comercial exigente que enfrenta Snowflake.
Gates se iría por la tangente salvaje y Ballmer soltaría la respuesta 'correcta'. 'Le diría a Bill que tenía un problema, que estaba considerando algunas opciones y qué pensaba él. Bill empezaría a hablar de ideas en las que no había pensado. Tendría que decidir si alguno de ellos tenía razón. Steve simplemente me diría lo que debería hacer '', señaló Muglia.
Mi opinión es que el sentido de Ballmer de saber siempre la respuesta correcta no le sirvió bien cuando se convirtió en director ejecutivo.
