Las capas de gestión. Están. Matar. Tú.
Al menos, eso es lo que pensaba de las exasperantes formas burocráticas de su empresa hasta que leyó este artículo.
Eso es porque resulta que el impacto es incluso peor de lo que pensaba (como la mantequilla en las palomitas de maíz de las salas de cine).
Nueva investigación reportada en el Harvard Business Review revela la profundidad del daño que su lenta e insoportablemente burocrática empresa está dejando a su paso. Primero, algunos hallazgos que esperaría:
- La burocracia se expande, no se contrae. Dos tercios de los encuestados de la investigación dijeron que están experimentando más en los últimos años en comparación con menos.
- Todos estamos en el fondo de un pastel de capas. El encuestado promedio de la investigación dijo que tenía más de 6 niveles de administración por encima de ellos.
- La burocracia conduce a actividades que absorben tiempo sin valor agregado. En promedio, un asombroso día a la semana se pierde 'alimentando la máquina'.
- La burocracia mata la velocidad. Dos tercios estuvieron de acuerdo con esto y se dispara hasta un 80% en organizaciones grandes (por encima de 5.000 empleados).
- La burocracia produce una mirada interna del ombligo (versus un enfoque externo). Como indicó la investigación, 'los encuestados dedican el 42 por ciento de su tiempo a problemas internos: resolver disputas, negociar recursos, resolver problemas de personal, negociar objetivos y otras tediosas tareas domésticas'.
- La burocracia sofoca la innovación. 'El noventa y seis por ciento de los encuestados que trabajan en empresas con más de 1.000 empleados dijeron que' no era fácil 'o' muy difícil 'para un empleado de primera línea lanzar una nueva iniciativa'.
Ahora, para la parte sorprendente:
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En las organizaciones burocráticas, las personas más cercanas al cliente se sienten menos empoderadas.
Así es. Aquellos que trabajan en servicio al cliente, ventas, investigación y desarrollo, producción y logística, posiblemente los empleados que necesitan ser los más receptivos, informaron sentirse más agobiados por la falta de empoderamiento.
Esto es un problema.
¿Y cuál indicó la investigación que es la causa principal de todas estas ampollas inducidas por la burocracia?
Los altos directivos se resisten a ceder poder y control. Un fracaso para empoderar y otorgar autonomía.
Si usted es un gerente lo suficientemente senior que no brinda empoderamiento o un empleado que no lo recibe, aquí está la ayuda.
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Tome la iniciativa de desarrollar un 'Acuerdo por la Autonomía'. Es un documento o una discusión que formaliza las reglas de participación y operación en la transferencia del poder, lo que hace que el empoderamiento sea más cómodo y claro para el donante. y receptor.
El Acuerdo tiene tres partes:
1. Construcción.
Aquí se describen las expectativas para el trabajo asociado con la (s) tarea (s) empoderadas. Usted acepta el trabajo específico a realizar, los objetivos, las metas y las medidas de éxito. También establece parámetros claros en torno al alcance de la autonomía otorgada.
Los parámetros reducen en gran medida la probabilidad de que el gerente se preocupe de que los empoderados vayan demasiado lejos y sobrepasen su autoridad para tomar decisiones.
2. Consideración.
Esta parte del acuerdo significa que el apoderado mantiene informado al delegador en el camino. El delegador podrá respaldar las decisiones del empleado si es necesario y responder mejor a las consultas de su cadena de mando.
Los gerentes informados también son gerentes menos nerviosos y estarán menos tentados a interceder.
3. Consulta.
Esta parte final del acuerdo detalla las decisiones que requerirán una consulta específica por parte del delegador. Los gerentes deben ser valientes al presionar a la autoridad para tomar decisiones dentro de la organización y, al mismo tiempo, tener un mecanismo para dar su opinión si es realmente necesario.
La consulta también permite a los empleados adquirir práctica en la toma de decisiones difíciles o vitales, al tiempo que aumenta la calidad de la decisión y la confianza en sí mismos que se deriva como resultado. La clave aquí es comenzar desde un lugar de ser valiente y ser muy selectivo al evaluar qué situaciones realmente requieren una consulta.
La burocracia es el asesino no tan silencioso en una organización. Atáquelo de manera pragmática pero profunda y libere el máximo potencial de su organización.
