Como empleado de Microsoft que trabajaba en la ya desaparecida serie de CD-ROM Encarta de la empresa, Jake Knapp sabía que tenía que haber una forma más eficiente de crear y probar productos. 'Literalmente tuviste un ciclo de un año', dice Knapp C ª . 'Te tomó un año descubrir si lo que hiciste era bueno y si tendría éxito en el mercado'.
Eso, junto con el deseo de Knapp de hacer sus propios días más productivos, lo llevó a pensar en el proceso perfecto para inventar algo nuevo. 'Me di cuenta de que había una discordia entre lo que esperaba lograr y lo que realmente estaba sucediendo día a día', dice Knapp. 'Las reuniones, revisar el correo electrónico, hacer 10 cosas a la vez, en lugar de hacer una cosa realmente importante'.
Knapp finalmente se fue a Google. Un fin de semana viajó a Suecia para reunirse con algunos de los ingenieros de la empresa con la esperanza de crear una nueva plataforma de video chat. Tres días después, nació una versión funcional de Google Hangouts.
Cuando miré hacia atrás después, pensé: Esos tres días valían tres meses, seis meses o nueve meses. ', dice Knapp. '¿Cómo puedes reproducir eso?'
Utilizando la experiencia de Suecia como modelo, Knapp dividió su técnica en un método de cinco días que denominó sprint de diseño. El proceso, descrito en su próximo libro , Sprint: Cómo resolver grandes problemas y probar nuevas ideas en solo cinco días , lleva a los equipos desde identificar un problema el lunes hasta probar un prototipo con los clientes el viernes. Libera a las empresas para que experimenten con sus ideas sin gastar demasiado dinero o tiempo, lo que resulta especialmente útil en las nuevas empresas, donde estos recursos suelen ser limitados.
Knapp ha liderado sprints para proyectos de Google como búsqueda, Gmail y Google X. Desde que se mudó a Google Ventures (ahora formalmente conocido como GV), ha hecho lo mismo con las nuevas empresas en las que la compañía ha invertido, como Slack, Nest, Blue Bottle Coffee. y 23andMe. Aquí hay un desglose del proceso de Knapp para diseñar el producto perfecto.
Empezando.
Antes de comenzar, Knapp recomienda formar un equipo de siete personas; más puede ralentizar las cosas y menos lo pone en riesgo de no obtener suficientes opiniones diversas. El fundador, director ejecutivo o cualquier otra persona que tenga la última palabra debe estar presente, así como al menos un experto en finanzas, marketing, atención al cliente, tecnología y diseño.
El sprint debe tener lugar en una habitación con mucho espacio en la pizarra. Y guarde los mensajes de texto para los descansos, no se permiten dispositivos.
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Día 1: Acuerde el objetivo.
El enfoque del primer día no es resolver el problema, sino definirlo. Los empleados en su sprint tendrán diferentes áreas de experiencia, sobre sus clientes, sobre lo que es económicamente factible, por lo que es importante que todos presenten la información que tienen. Juntos, el grupo debería decidir un objetivo a largo plazo para la empresa: ¿Qué queremos hacer dentro de seis meses o dentro de un año? Luego, diríjase a este sprint: ¿Qué problema desea resolver esta semana y cómo resolver este problema lo ayudará a lograr el objetivo más amplio?
Día 2: Piense en múltiples soluciones.
A Knapp no le gusta la lluvia de ideas. La gente tiende a favorecer las ideas más locas, dice, sin pensar en cómo se llevarán a cabo. O, peor aún, el ganador es simplemente la voz más fuerte de la sala.
En cambio, Knapp prefiere lo que él llama trabajo individual paralelo. Cada persona en el sprint se sienta con lápiz y papel y esboza su idea. 'Les da a las personas un largo período de trabajo tranquilo cuando pueden pensar en su idea', dice, 'detallarla y no tener que explicarla simultáneamente con palabras, lo cual es una habilidad especial que no todos tienen'. Dibujar tampoco es una habilidad que todos tienen, por lo que es importante enfatizar a los empleados que la atención se centrará en la idea, no en el arte.
Día 3: Elige la mejor opción y crea un plan de ataque.
Una jerarquía empresarial tradicional rara vez permite a los fundadores y empleados ofrecer sus ideas con el mismo peso. El sprint de diseño hace precisamente eso. Los bocetos se pegan con cinta adhesiva a una pared o pizarra y todos permanecen en el anonimato. Luego, las ideas se estudian en silencio. `` Muchas de las cosas que hacemos en el sprint están destinadas a ayudar a las personas introvertidas, personas que no se sienten tan cómodas o no son tan capaces de presentar sus ideas, a estar en igualdad de condiciones con el fundador o con cualquier persona. en el equipo ”, dice Knapp.
A continuación, cada participante recibe un puñado de pegatinas que puede colocar tranquilamente junto a los aspectos individuales de cada idea que le gusten especialmente. 'A veces hay partes de una idea que resultan ser realmente sólidas', dice Knapp, 'incluso si todo no tiene sentido'. Luego, las soluciones se discuten una a la vez. Las notas se escriben a su alrededor con un marcador de borrado en seco o post-its, y un temporizador garantiza que todas las ideas reciban la misma atención. Cada persona en el sprint coloca una pegatina grande al lado de la solución que prefiere y, usándola como guía, el tomador de decisiones designado elige qué idea, o combinación de ideas, con la que el equipo avanzará.
La belleza del sprint de cinco días es que hay una presión mínima para elegir la solución perfecta; incluso si es un desastre, solo ha perdido cinco días y no varios meses. Y, al menos, ha descubierto lo que no funciona.
Una vez que se elige esa solución, su equipo debe crear un guión gráfico de cómo será la experiencia del cliente con su producto, desde el descubrimiento hasta el final.
Día 4: Construye un prototipo.
Un día suena intimidante para construir un prototipo completo, pero Knapp señala que ya tendrá la mayor parte de lo que necesita. Si está en la industria de fabricación de robots, por ejemplo, probablemente ya tenga un prototipo anterior que pueda reprogramar o rediseñar, así como las personas capaces de hacerlo. Si su producto es una aplicación, no necesita crear un modelo de trabajo completo, solo una interfaz con los elementos esenciales incluidos. El prototipo también puede ser material de marketing o un servicio, según el problema que intente resolver.
'Aquí es donde puedes ser como la tripulación de ladrones en once del océano ', dice Knapp. Todo el mundo tiene su habilidad especial, todo el mundo se está separando, haciendo su parte y volviendo a estar juntos. De hecho, es bastante divertido '.
Día 5: Pruébelo.
Las investigaciones muestran que cinco es el número perfecto de clientes para probar su producto; más allá de eso, las devoluciones son bajas, ya que seguirán apareciendo los mismos comentarios. El último día, elija cinco clientes, cada uno de los cuales pasará una hora usando el prototipo y hablando con un miembro de su equipo, mientras que el resto del equipo mira a través de un video transmitido en vivo en otra habitación. El equipo toma notas y decide qué debe quedarse y qué necesita ajustes, o una renovación completa. No siempre hay un producto terminado en esta etapa, pero su equipo sabrá lo que debe hacer para llegar allí.
'Al final del día del viernes', dice Knapp, 'hay claridad sobre qué hacer a continuación. Algunas soluciones fallarán por completo, otras tendrán éxito y, a menudo, se encontrará en el medio: tiene algo prometedor, pero necesita mejorarlo.
'En lugar de pasar meses o incluso años con una corazonada que puede resultar errónea, puede responder a sus preguntas con mucha rapidez, dejar de debatir en abstracto y empezar a progresar'.
